摘 要 本文分析了具體績效考核中存在的問題，如考核目標(biāo)不明確、考核結(jié)果應(yīng)用面狹窄、績效溝通不暢等，提出了企業(yè)文化建設(shè)、考核目標(biāo)分解明細(xì)化等對策。

關(guān)鍵詞 績效 目標(biāo) 考核

一、績效考核中出現(xiàn)的問題

（一）對績效考核工作缺乏正確認(rèn)識

據(jù)調(diào)查了解，目前公司自上而下對績效考核存在很大的誤解和偏差，具體表現(xiàn)在：首先，公司高層對績效考核不夠重視，績效考核目的是發(fā)現(xiàn)存在的問題，找出改進(jìn)工作的方法。但是，部分領(lǐng)導(dǎo)只關(guān)心其分管部門的打分情況，沒有真正參與到績效考核中來，對績效考核參與者認(rèn)識不清，導(dǎo)致對績效考核的參與積極性不高，認(rèn)為績效考核只是綜合部的事情；其次，各部門作為績效考核的參與主體，考核前的目標(biāo)分解階段對考核內(nèi)容不夠具體化、時(shí)限性不強(qiáng)，容易在實(shí)際考核過程中出現(xiàn)推諉扯皮現(xiàn)象；第三，普通基層員工對績效考核有抵觸情緒。還有在進(jìn)行績效結(jié)果公布時(shí)，沒有及時(shí)對績效結(jié)果進(jìn)行反饋，對績效的導(dǎo)向、引導(dǎo)、反饋認(rèn)識不到位。

（二）績效考評居中趨勢和感情打分明顯

績效考核中打分居中趨勢主要表現(xiàn)在部門經(jīng)理給本部門員工打分時(shí)。以2016年第四季度績效考核為例，綜合部員工得分為95、91、92、95；財(cái)務(wù)部員工得分為95、93；業(yè)務(wù)部得分為83、87、73、75、79；發(fā)展部員工得分為95、97、94、96，各部門平均分依次為93.25、94、79.4、95.5；各部門得分標(biāo)準(zhǔn)差為2.06、1.41、5.73、1.29。從標(biāo)準(zhǔn)差來看，除了業(yè)務(wù)部外，其他部門打分居中趨勢尤為明顯；橫向比較，部門內(nèi)部同一崗位的員工得分相差甚小，以業(yè)務(wù)部為例，83、87作為兩名業(yè)務(wù)員最終得分，但在實(shí)際工作中兩名員工工作能力、工作成績是有很大差距的，但是在部門經(jīng)理打分時(shí)兩者的差距卻明顯被人為地縮小了很多，顯然是沒有完全按照績效考核評分細(xì)則進(jìn)行評分，其中縮小的原因多歸結(jié)為整體打分中過多感情因素的參與。

感情因素涉及過多，容易造成內(nèi)部的不公平，從而導(dǎo)致平時(shí)工作不夠努力的員工之后的工作更加不努力，同時(shí)也挫傷了努力工作的員工的積極性，導(dǎo)致了 “好人不好、強(qiáng)人不強(qiáng)、弱者不弱”的現(xiàn)象，容易造成整體員工帶著不滿的情緒去工作。在年終民主測評中，公司員工滿意度僅為24.6%，這也間接反映了員工將對績效考核結(jié)果的不滿轉(zhuǎn)化為對其自身工作的不滿。

（三）考核目標(biāo)設(shè)置與SMART原則不相符

公司成立近兩年來，整個(gè)考核流程趨于完善，形成了較為完整的、系統(tǒng)的績效考核流程，但是對于績效考核來講，整個(gè)流程形式化明顯，多數(shù)員工僅認(rèn)為打分就是走走形式、走走過場。

二、完善績效考核的措施

（一）加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，使企業(yè)文化與績效考核理念逐漸一致

績效考核內(nèi)容是企業(yè)文化及經(jīng)營理念的具體體現(xiàn)，在績效目標(biāo)的設(shè)定中必須明確指出，是對員工日常工作行為的導(dǎo)向，公司鼓勵哪種行為，不提倡哪些行為，讓績效目標(biāo)用以規(guī)范、引導(dǎo)員工日常的行為，使其朝著有利于公司發(fā)展的方向，比如績效考核對員工的考勤力度偏輕，顯得不重視，相應(yīng)地，員工就容易拖拉懶散，遲到早退時(shí)有發(fā)生，而績效考核明確規(guī)定一個(gè)月內(nèi)若是遲到一次扣多少分，員工滿勤時(shí)有何獎勵，逐漸就規(guī)范了員工的考勤紀(jì)律。制定考核的內(nèi)容實(shí)際上就是對員工工作行為、態(tài)度和工作成果的間接要求，引導(dǎo)員工不斷按照績效考核的內(nèi)容去規(guī)范其日常工作行為，企業(yè)文化的形成過程也是績效考核不斷優(yōu)化的過程。

對于企業(yè)文化與績效考核理念不一致的，兩者在互相矛盾中進(jìn)行權(quán) 衡，經(jīng)過績效考核流程的規(guī)范化，考核內(nèi)容不斷細(xì)化，使企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略逐漸滲透在企業(yè)文化中，用績效考核搭建二者間的溝通橋梁。

（二）加強(qiáng)績效考核的培訓(xùn)工作

績效考核是一個(gè)系統(tǒng)工程，需要全員參與；從公司的層面，需要加強(qiáng)對績效考核的培訓(xùn)，讓每個(gè)員工認(rèn)識到績效考核的重要意義，具體的考核流程，學(xué)習(xí)具體的績效考核管理辦法，對績效考核進(jìn)行全員宣貫，讓員工明明白白參與考核，其實(shí)對員工考核的宣貫也是對員工日常工作的導(dǎo)向，明白自身工作的側(cè)重點(diǎn)，才不會導(dǎo)致本末倒置；同時(shí)通過績效考核培訓(xùn)，使他們明白績效考核反饋的重要性，引導(dǎo)員工及時(shí)進(jìn)行合理的績效反饋，進(jìn)而作出績效改進(jìn)，對于績效考核的宣貫工作建議以內(nèi)訓(xùn)為主，由公司領(lǐng)導(dǎo)做整個(gè)公司層面的宣貫，具體細(xì)化部分由人事專員和部門負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)講解。

在績效考核中涉及一個(gè)重要的培訓(xùn)就是培訓(xùn)考評者，組建績效考核考評隊(duì)伍。以本公司為例，考評者主要是由各部門經(jīng)理實(shí)施，對他們主要進(jìn)行溝通技巧、考評實(shí)施技巧、合理評價(jià)本部門員工、積極反饋考核結(jié)果、合理進(jìn)行員工和部門之間的互評、避免扯皮和對本部門考評結(jié)果進(jìn)行糾偏及考評結(jié)果利用等方面進(jìn)行培訓(xùn)，逐步降低考核中的個(gè)人偏見、暈輪效應(yīng)和自我中心效應(yīng)等誤差因素影響比例。

（三）不斷修正績效考評辦法，提高績效考評的效度

隨著公司的不斷發(fā)展和經(jīng)營環(huán)境的變化，公司每年都會對績效考核進(jìn)行不斷的修改，對績效制度進(jìn)行修訂，從側(cè)重行為性效標(biāo)向側(cè)重效果性效標(biāo)轉(zhuǎn)變。在之前的考評中，考評效標(biāo)只是從員工“如何做”的角度去考評，偏重于對過程的考評，對具體結(jié)果反而不那么側(cè)重，導(dǎo)致員工比“表面”和比“形式”，績效結(jié)果容易被“表面”所左右，不利于工作的實(shí)質(zhì)的開展和推進(jìn)。

公司發(fā)現(xiàn)該問題后，就盡量能實(shí)現(xiàn)考評效標(biāo)的結(jié)果化，能用數(shù)據(jù)衡量的盡量用數(shù)據(jù)衡量，一切工作以結(jié)果來決定，這樣考核結(jié)果的說服力大大提高，尤其是業(yè)務(wù)部門，以營業(yè)收入、利潤、應(yīng)收賬款率等幾個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)進(jìn)行衡量，以具體的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)為判定標(biāo)準(zhǔn)，對業(yè)務(wù)員的考評從根源上避免了暈輪效應(yīng)和趨中趨勢等偏差的發(fā)生。

（四）進(jìn)一步細(xì)化考核目標(biāo)

為了更好地發(fā)揮績效考核的作用，應(yīng)該將目標(biāo)細(xì)化，責(zé)任到部門和個(gè)人，按照權(quán)責(zé)利一致原則進(jìn)行績效分配，通過月度考核進(jìn)行監(jiān)控。以業(yè)務(wù)員為例，不再像向其平均分?jǐn)側(cè)蝿?wù)量，而是由其本人進(jìn)行本年任務(wù)量的測算，根據(jù)自己的實(shí)際情況進(jìn)行合理的全年任務(wù)分配，月度和年度按照1∶1的權(quán)重進(jìn)行績效的分配，由年度對其個(gè)人統(tǒng)一歸集、調(diào)整。

在以往導(dǎo)致扯皮的問題發(fā)生的原因之一是對部門費(fèi)用的分?jǐn)偛幻鳎酝鶝]有對費(fèi)用進(jìn)行明細(xì)化，一旦出現(xiàn)超過預(yù)定目標(biāo)值的情況下，沒人愿意去承擔(dān)相關(guān)的責(zé)任，導(dǎo)致最后權(quán)責(zé)不清，經(jīng)過調(diào)整后，先將費(fèi)用進(jìn)行切塊明細(xì)化后，由各部門自行分配其使用，若一旦節(jié)約或超支根據(jù)主要經(jīng)辦部門和財(cái)務(wù)部門7∶3的比例進(jìn)行獎懲。

在具體的考核中，以往是無論是考核哪個(gè)部門的工作，全體考評者都要參加，經(jīng)過調(diào)整后，績效考核全程錄音，實(shí)行本部門回避制，即若是考核該部門，本部門負(fù)責(zé)人僅在考評前匯報(bào)對其部門工作完成情況，匯報(bào)后即離開考評現(xiàn)場，不參與本部門打分，若是考評者對該部門工作有異議，再通知該部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行解釋說明，這樣一定程度上保證了考核的公平性和公正性。

（作者單位為中國交通建設(shè)股份有限公司）

[作者簡介：韓旭蕙（1975—），女，山東萊陽人，本科，經(jīng)濟(jì)師，中國交通建設(shè)股份有限公司海外人力資源部高級業(yè)務(wù)經(jīng)理，研究方向：人力資源管理。]

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