第三只眼看零售

在一位經(jīng)營(yíng)便利店十多年的資深加盟商看來(lái)，便利店是可以賺錢，但賺的卻是辛苦錢。養(yǎng)家糊口沒問題，但要靠它發(fā)財(cái)，可以說(shuō)是小概率事件。

便利店是風(fēng)口嗎？NO！

便利店是不是風(fēng)口？

《2017中國(guó)便利店發(fā)展報(bào)告》指出，目前國(guó)內(nèi)便利店品牌已經(jīng)超過(guò)了260個(gè)，2015年便利店數(shù)量為9.1萬(wàn)家，2016年同比增長(zhǎng)9%至9.8萬(wàn)家，同時(shí)便利店行業(yè)的銷售額也從2015年的1181億元增長(zhǎng)至1334億元，漲幅高達(dá)13%。

該報(bào)告也指出，盡管便利店行業(yè)整體銷售額明顯增大，但便利店日均銷售額僅有4%的增長(zhǎng)。這意味著，便利店的火熱行情來(lái)自門店數(shù)的增多而非可比門店銷售額的增長(zhǎng)。

當(dāng)前炙手可熱的便利店正經(jīng)歷一場(chǎng)虛假繁榮，依靠的是外部資本的輸血而非自我造血的良性增長(zhǎng)。就如當(dāng)年風(fēng)靡投資界的O2O概念一樣，由于缺乏清晰的盈利模式，由火熱轉(zhuǎn)為寒冬，僅僅用了一年時(shí)間。

便利店行業(yè)究竟是不是一個(gè)賺錢的行業(yè)？

在一位經(jīng)營(yíng)便利店十多年的資深加盟商看來(lái)，便利店是可以賺錢，但賺的卻是辛苦錢。養(yǎng)家糊口沒問題，但要靠它發(fā)財(cái)，可以說(shuō)是小概率事件。

而對(duì)于一個(gè)便利店品牌而言，要實(shí)現(xiàn)盈利比單個(gè)門店更為困難。一家號(hào)稱有200家門店的區(qū)域便利店品牌創(chuàng)始人表示，他一年盈利也就200萬(wàn)元。算下來(lái)每家店一年僅賺一萬(wàn)元，平均一個(gè)月下來(lái)每家店還賺不到一千元，說(shuō)老板為員工打工毫不為過(guò)。

與一些資本和外來(lái)者的盲目樂觀相比，便利店業(yè)內(nèi)的“老司機(jī)”則表現(xiàn)出審慎的態(tài)度。上海羅森便利總經(jīng)理張晟就曾表示，風(fēng)投涌入便利店是投錯(cuò)了地方。

便利店是投資者眼中的“風(fēng)口”、盲目跟風(fēng)者眼中的“風(fēng)潮”，而在深耕行業(yè)的業(yè)內(nèi)人士眼中，如果沒有做好充分準(zhǔn)備就貿(mào)然進(jìn)軍便利店，則意味著“風(fēng)險(xiǎn)重重”。

超市餐飲化是偽命題嗎？NO！

國(guó)內(nèi)最早提出這個(gè)概念應(yīng)該是在2015年。受到美國(guó)全食超市的影響，一些超市企業(yè)增加了門店餐飲部分，特別是堂食的比例?！吧r熟食化，熟食堂食化”，是當(dāng)時(shí)超市經(jīng)營(yíng)者的共識(shí)。

今年，永輝超市旗下超級(jí)物種的火爆更是引發(fā)了業(yè)界關(guān)于超市餐飲化的討論——超級(jí)物種餐飲面積占比達(dá)到了70%，超市部分進(jìn)一步退化，成為餐飲輔助品類。中百集團(tuán)CEO萬(wàn)明治就曾表示，餐飲本質(zhì)屬于“慢購(gòu)物”、超市屬于“快購(gòu)物”，如何協(xié)調(diào)二者之間的矛盾是經(jīng)營(yíng)者最大的難題。因此在萬(wàn)明治看來(lái)，超市餐飲化是個(gè)偽命題。

超市餐飲化到底是不是偽命題？

要厘清這個(gè)話題，首先要對(duì)超市餐飲化這個(gè)概念做出定義：如果說(shuō)超市餐飲化是指一家超市舍棄主業(yè)而轉(zhuǎn)型餐飲，那肯定是偽命題，因?yàn)樘焐幕蚓筒煌?，超市?jīng)營(yíng)者必然做不過(guò)專業(yè)餐飲企業(yè)。

但如果說(shuō)超市餐飲化指的是超市為了迎合消費(fèi)者需求，加大餐飲部分比例，引入特色餐飲，或者嘗試自營(yíng)一些符合自身定位的餐飲品類的話，超市餐飲化并非偽命題。

原因有二：一方面，超市餐飲面積在不斷增加，這是整個(gè)行業(yè)的大勢(shì)所趨；另一方面，懶人經(jīng)濟(jì)和宅人經(jīng)濟(jì)為超市餐飲化提供了巨大的市場(chǎng)需求。從日本零售業(yè)的經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，日本零售企業(yè)的餐飲化趨勢(shì)明顯。最新的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)顯示，食品銷售已經(jīng)占到全日本大型百貨店總銷售額近56%的占比，超過(guò)服飾（30%）、床上用品（10%）、家居用品等品類沖到第一重點(diǎn)品類。

北京一家精品超市，面積6000平方米，其中餐飲面積占到了四分之一的比例。

據(jù)了解，該超市目前正在打造食材的線上銷售渠道，預(yù)計(jì)未來(lái)食材線上銷售占比達(dá)到60%。該超市負(fù)責(zé)人表達(dá)了這樣一個(gè)觀點(diǎn)：“超市的增量在餐飲，餐飲的增量在線上?！?/p>

也就是說(shuō)，傳統(tǒng)的超市部分能夠達(dá)到盈虧平衡就不錯(cuò)了，超市賺錢的部分來(lái)自餐飲，而這些餐飲主要銷售的渠道并非通過(guò)堂食，而是通過(guò)線上售賣。從而解決了萬(wàn)明治提到的“快購(gòu)物”與“慢購(gòu)物”的矛盾。

盒馬鮮生和超級(jí)物種是可復(fù)制的商業(yè)模式嗎？YES！

盒馬鮮生是阿里布局新零售的一枚棋子，這是由于盒馬鮮生走出了一條最為可行的線上線下相互融合的道路。

零售業(yè)觀察者張陳勇通過(guò)調(diào)研和分析，測(cè)算出盒馬鮮生首家店的經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)?！昂旭R金橋店線上日均訂單4000單，客單價(jià)70元，毛利率20%，每單毛利14元。每單配送成本7—9元，每單去除配送，還剩5—7元覆蓋揀貨、耗損等成本，所以線上訂單能盈利。線下部分，可以把盒馬鮮生門店看成一家精品超市，據(jù)悉，金橋店線下每天2000單，客單價(jià)120元，這個(gè)收入能夠承擔(dān)精品超市的運(yùn)營(yíng)成本”。張陳勇表示。

如果這個(gè)數(shù)據(jù)準(zhǔn)確的話，盒馬鮮生便是最有希望能夠?qū)崿F(xiàn)盈利，完成自我造血的線上線下融合的零售業(yè)模式，尤其是其占比60%以上的線上訂單成為亮點(diǎn)，也進(jìn)一步佐證了阿里線上向線下輸出流量并轉(zhuǎn)化為實(shí)際效益的構(gòu)想。

雖然經(jīng)歷北京開店延期、裁員以及高管離職的風(fēng)波，但最新消息顯示，盒馬鮮生上海第八家門店已經(jīng)開出，其在深圳的選址已經(jīng)敲定。這意味著，盒馬鮮生開始將自己的模式向一線城市進(jìn)行大面積復(fù)制。

無(wú)獨(dú)有偶，永輝旗下的超級(jí)物種第二代門店在福州萬(wàn)象城開業(yè)。業(yè)界喜歡將盒馬鮮生與超級(jí)物種進(jìn)行對(duì)標(biāo)，二者最終的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)也是不謀而合：都是希望消費(fèi)者通過(guò)線下體驗(yàn)之后在線上下單，大量的交易發(fā)生在線上，最終形成平臺(tái)級(jí)的產(chǎn)品。

盒馬鮮生線上有天然優(yōu)勢(shì)。有一種說(shuō)法是盒馬鮮生的選址是根據(jù)支付寶后臺(tái)數(shù)據(jù)選取精準(zhǔn)客戶最集中的地段。而超級(jí)物種則擁有永輝的供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)。超級(jí)物種旗下鮭魚工坊、盒牛工坊、麥子工坊等系列產(chǎn)品都是永輝自營(yíng)的加工產(chǎn)業(yè)，并且取得了一定的市場(chǎng)認(rèn)可。

雖然從供應(yīng)鏈角度來(lái)看，永輝的超級(jí)物種要更勝盒馬鮮生一籌，但任何事情都不是絕對(duì)的。如果盒馬鮮生門店模式測(cè)試成熟，形成規(guī)模，它也可以進(jìn)一步完善供應(yīng)鏈。盒馬鮮生與超級(jí)物種是目前較為可行的線上線下相互融合的零售模式。