張曙霞

繼去年復(fù)星12.6億美元收購(gòu)印度藥企Gland Pharma后，中國(guó)醫(yī)藥行業(yè)出海交易紀(jì)錄再次被刷新：今年4月，德國(guó)血漿產(chǎn)品制造商Biotest同意接受中國(guó)科瑞集團(tuán)提出的約14億美元的現(xiàn)金收購(gòu)案。

去年以來(lái)，國(guó)內(nèi)企業(yè)爭(zhēng)先恐后邁向國(guó)際醫(yī)療市場(chǎng)，單起并購(gòu)交易金額屢創(chuàng)新高，幾億美元甚至十幾億美元的并購(gòu)案越來(lái)越常見(jiàn)。諸多并購(gòu)案例還顯示，不同于過(guò)去對(duì)單個(gè)產(chǎn)品和技術(shù)的試探性收購(gòu)，國(guó)內(nèi)資本逐漸開(kāi)始嘗試跨境控股型、戰(zhàn)略性投資，在創(chuàng)新和前瞻性早期項(xiàng)目方面也不惜血本。

中國(guó)資本熱衷跨境醫(yī)藥投資的背后，是國(guó)內(nèi)醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)面臨的愈發(fā)迫切的升級(jí)壓力，而產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型升級(jí)僅靠關(guān)門研發(fā)改造并不可行，“走出去、引進(jìn)來(lái)”是可行的手段。

但出海并非一帆風(fēng)順，相反，更多的是險(xiǎn)灘闖關(guān)。“中國(guó)醫(yī)療企業(yè)海外并購(gòu)剛剛起步，并購(gòu)戰(zhàn)略不清、盡職調(diào)查專業(yè)能力不足以及并購(gòu)后整合困難，導(dǎo)致不少海外并購(gòu)案例難達(dá)預(yù)期效果。”華蓋資本董事長(zhǎng)許小林告訴《財(cái)經(jīng)國(guó)家周刊》記者。

資本爭(zhēng)相出海

去年國(guó)內(nèi)醫(yī)藥企業(yè)400多起并購(gòu)案例當(dāng)中，約6%屬于海外并購(gòu)，標(biāo)的集中在原料藥、仿制藥、醫(yī)療設(shè)備、腫瘤技術(shù)、基因檢測(cè)、醫(yī)療機(jī)構(gòu)、保健品等領(lǐng)域。在新藥研發(fā)方面，跨境合作項(xiàng)目也越來(lái)越多，例如，藥明康德與Juno成立合資公司主攻CAR-T免疫治療，復(fù)星醫(yī)藥現(xiàn)金出資2000萬(wàn)美元與Kite Pharma合作，引進(jìn)后者CAR-T治療產(chǎn)品KTE-C19。

談及近兩年的跨境醫(yī)療投資，君聯(lián)資本合伙人蔡大慶最直接的感受是，國(guó)內(nèi)資本出去得很快很急，對(duì)一些項(xiàng)目給出的估值要高于國(guó)外其他投資者。

在高特佳投資集團(tuán)主管合伙人胡雪峰看來(lái)，國(guó)內(nèi)企業(yè)投向海外的醫(yī)療資本金額比較大，一些大的并購(gòu)項(xiàng)目層出不窮，且早期研發(fā)項(xiàng)目和成長(zhǎng)期成熟期企業(yè)盡收囊中，涵蓋了制藥業(yè)、醫(yī)療器械、診斷試劑、醫(yī)療服務(wù)等大健康全產(chǎn)業(yè)鏈。

為什么近年來(lái)國(guó)內(nèi)資本爭(zhēng)相出海投資醫(yī)療健康？蔡大慶認(rèn)為，一是因?yàn)閰R率，2015年下半年開(kāi)始，美元對(duì)人民幣匯率攀升。二是因?yàn)閲?guó)外技術(shù)領(lǐng)先，價(jià)格優(yōu)勢(shì)比較明顯，即海外標(biāo)的擁有更好的性價(jià)比，利用國(guó)內(nèi)外資本市場(chǎng)的市盈率差來(lái)賺取利潤(rùn)。

此外，近兩年國(guó)內(nèi)藥品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，一致性評(píng)價(jià)、醫(yī)?？刭M(fèi)等多重政策因素對(duì)藥企生存產(chǎn)生影響是直接的推動(dòng)力。

許小林將跨境醫(yī)療并購(gòu)項(xiàng)目分為兩類：一是通過(guò)海外并購(gòu)彌補(bǔ)技術(shù)差距，即用資金換技術(shù)進(jìn)度。公開(kāi)消息顯示，海外并購(gòu)案例中，新興技術(shù)的并購(gòu)和投資占到總并購(gòu)案例的40%左右。

去年年底，和鉑醫(yī)藥以現(xiàn)金加股權(quán)的方式收購(gòu)總部位于荷蘭的Harbour Antibodies BV公司，在此基礎(chǔ)上打造專注腫瘤免疫領(lǐng)域的世界頂級(jí)生物醫(yī)藥公司?！拔覀円劳惺召?gòu)的轉(zhuǎn)基因鼠技術(shù)平臺(tái)，開(kāi)發(fā)創(chuàng)新藥產(chǎn)品管線，同時(shí)也計(jì)劃與國(guó)內(nèi)開(kāi)發(fā)生物大分子藥物的公司進(jìn)行合作，共同推進(jìn)國(guó)內(nèi)生物醫(yī)藥行業(yè)和國(guó)際接軌。”和鉑醫(yī)藥CEO王勁松告訴《財(cái)經(jīng)國(guó)家周刊》記者。

另外一類，則是通過(guò)海外并購(gòu)擴(kuò)張全球市場(chǎng)。例如，三諾生物于2016年初完成對(duì)尼普洛診斷的并購(gòu)，通過(guò)該并購(gòu)獲得標(biāo)的的全球銷售網(wǎng)絡(luò)，尤其是美國(guó)的銷售渠道。又如，去年7月復(fù)星醫(yī)藥收購(gòu)印度藥企Gland Pharma，目的之一是借機(jī)進(jìn)入歐美市場(chǎng)并進(jìn)一步獲取全球注冊(cè)與認(rèn)證的能力。而人福醫(yī)藥集團(tuán)旗下全資子公司人福美國(guó)花5.5億美元收購(gòu)Epic Pharma公司，也將對(duì)集團(tuán)麻醉鎮(zhèn)痛藥品業(yè)務(wù)的全球市場(chǎng)拓展起到積極作用。

克服“水土不服”

對(duì)頻頻出海收購(gòu)醫(yī)療資產(chǎn)的國(guó)內(nèi)資本而言，交易達(dá)成可能只是漫漫長(zhǎng)路的第一步。

“跨境并購(gòu)失敗率超過(guò)70%，財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)整合都需要關(guān)注，最難的是文化整合。”盛世投資首席投資官李丹表示，由于空間和時(shí)間的限制，加上文化和理念的差異，不少企業(yè)和投資機(jī)構(gòu)在投后管理上不夠順暢，主要是缺乏經(jīng)驗(yàn)和人才。

特別是在并購(gòu)發(fā)達(dá)國(guó)家的優(yōu)質(zhì)標(biāo)的過(guò)程中，如何守住原有技術(shù)及管理團(tuán)隊(duì)，對(duì)中國(guó)團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō)是巨大考驗(yàn)。

據(jù)王勁松介紹，去年年底和鉑醫(yī)藥收購(gòu)Harbour Antibodies BV公司時(shí)，之前的投資人、共同發(fā)起人、創(chuàng)始人以及團(tuán)隊(duì)，都很看重平臺(tái)價(jià)值的體現(xiàn)和回報(bào)的最優(yōu)化。如果收購(gòu)方來(lái)自美國(guó)，他們的顧慮會(huì)比較少，可能就看一些基本的商業(yè)模式或運(yùn)營(yíng)計(jì)劃。然而，中國(guó)的投資方參與及新公司運(yùn)營(yíng)總部移到中國(guó)，則讓他們顧慮重重，擔(dān)憂點(diǎn)主要集中在中國(guó)整體創(chuàng)新環(huán)境、國(guó)內(nèi)市場(chǎng)和西方成熟市場(chǎng)的差異等方面。

為了從體系上和模式上打消對(duì)方顧慮，王勁松決定，新公司成立并完成收購(gòu)后，企業(yè)將繼續(xù)讓荷蘭的團(tuán)隊(duì)進(jìn)行平臺(tái)優(yōu)化以及新藥研發(fā)方面的工作，同時(shí)，拓建實(shí)驗(yàn)室，在美國(guó)波士頓開(kāi)展和生物醫(yī)藥行業(yè)主流接軌的新藥研發(fā)活動(dòng)。

除了并購(gòu)后整合方面的困難，許小林認(rèn)為，中國(guó)醫(yī)療企業(yè)海外并購(gòu)還面臨并購(gòu)戰(zhàn)略制定不清、盡職調(diào)查專業(yè)能力不足的風(fēng)險(xiǎn)。一方面，不少企業(yè)缺乏清晰的并購(gòu)戰(zhàn)略路線圖，并購(gòu)目的不清或?qū)f(xié)同效應(yīng)規(guī)劃不足。一些企業(yè)推行海外并購(gòu)并非出自戰(zhàn)略考量，而是因?yàn)檎墓膭?lì)或中介機(jī)構(gòu)的推薦；另一方面，缺乏國(guó)際化經(jīng)驗(yàn)、對(duì)海外商業(yè)法律環(huán)境和盈利模式理解不深，組織和協(xié)調(diào)內(nèi)外部資源的能力缺失，對(duì)盡職調(diào)查風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)評(píng)估和決策能力不足。

對(duì)第二點(diǎn)，蔡大慶頗為認(rèn)同。據(jù)他觀察，國(guó)內(nèi)很多基金是第一次往外投，相對(duì)比較謹(jǐn)慎，但關(guān)注的點(diǎn)不是特別到位。比如，去國(guó)外投資，雖然標(biāo)的價(jià)格相對(duì)便宜，但人員工資、各類開(kāi)銷支出很高，不少機(jī)構(gòu)只看價(jià)格低就投錢，沒(méi)有意識(shí)到公司可能未來(lái)燒錢很厲害，使得投資回報(bào)難達(dá)預(yù)期。

“醫(yī)藥大健康的并購(gòu)方要有清晰的戰(zhàn)略思維，知道自己在海外要什么，與國(guó)內(nèi)是否有協(xié)同，有非常清晰的切入點(diǎn)，才能確保成功?！焙┓褰ㄗh，國(guó)內(nèi)藥企跨境并購(gòu)，一是要尋求新技術(shù)新產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)與國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的資源協(xié)同。從我國(guó)醫(yī)藥健康領(lǐng)域發(fā)展現(xiàn)狀看，對(duì)歐美日等制藥業(yè)發(fā)達(dá)的國(guó)家，還是要堅(jiān)持并購(gòu)在外、市場(chǎng)向內(nèi)，而對(duì)其他國(guó)家，則可以嘗試開(kāi)拓外部市場(chǎng)。另外，在對(duì)海外并購(gòu)項(xiàng)目的管理上，應(yīng)建立有吸引力的激勵(lì)與約束機(jī)制，充分發(fā)揮當(dāng)?shù)毓芾韴F(tuán)隊(duì)的力量。

為克服海外并購(gòu)的水土不服，提高海外并購(gòu)成功率，許小林建議，一是盡可能利用更多渠道了解標(biāo)的，例如選用國(guó)際主流的中介機(jī)構(gòu)、第三方報(bào)告、企業(yè)訪談、市場(chǎng)調(diào)查等，并有效排列并購(gòu)考量標(biāo)準(zhǔn)的優(yōu)先級(jí)，其中企業(yè)的成長(zhǎng)潛力與戰(zhàn)略適合度比企業(yè)規(guī)模更為重要；二是有效衡量并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)，通過(guò)調(diào)研切實(shí)了解收購(gòu)目標(biāo)的實(shí)際運(yùn)營(yíng)并設(shè)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)解決方案；三是耐心面對(duì)整合挑戰(zhàn)，尤其是整合后在推行國(guó)際質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)上要面對(duì)現(xiàn)實(shí)，很多時(shí)候本土企業(yè)與被收購(gòu)企業(yè)分開(kāi)運(yùn)營(yíng)，可能比強(qiáng)制整合效果更好。