王永貴

(中國石化勝利油田勝大集團總公司，山東 東營 257000)

國有企業(yè)知識管理戰(zhàn)略及其實施

王永貴

(中國石化勝利油田勝大集團總公司，山東 東營 257000)

進入新世紀以來，知識型員工已經(jīng)成為國有企業(yè)的員工主體，面對全球市場空前激烈的競爭狀態(tài)，國有企業(yè)應(yīng)當努力提升自己獲取、管理、利用知識的能力，以便更好地服務(wù)客戶、應(yīng)對競爭、緊跟時代發(fā)展的變化。企業(yè)實施知識管理戰(zhàn)略的最終目的是提升企業(yè)的績效，為此，國有企業(yè)的知識管理系統(tǒng)觀模型也應(yīng)當是績效導向的。同時，它還應(yīng)當考慮到業(yè)務(wù)、流程和知識型員工之間的內(nèi)部關(guān)系。企業(yè)知識管理系統(tǒng)的作用，應(yīng)當是確認組織內(nèi)部的知識管理應(yīng)該在哪些環(huán)節(jié)，以哪種方式來回應(yīng)組織對內(nèi)部各成分之間復雜關(guān)系的檢索和調(diào)用。以企業(yè)知識管理的系統(tǒng)觀模型來設(shè)計國有企業(yè)的知識管理體系，能夠讓企業(yè)在其所需要的任何層面(業(yè)務(wù)、流程、員工績效)對知識管理的產(chǎn)出進行監(jiān)測，從而有利于組織更好的把握企業(yè)外部的機會，最終提高企業(yè)的整體績效。

知識管理；國有企業(yè)；戰(zhàn)略實施

進入新世紀以來，知識型員工已經(jīng)成為國有企業(yè)的員工主體，面對全球市場空前激烈的競爭狀態(tài)，國有企業(yè)應(yīng)當努力提升自己獲取、管理、利用知識的能力，以便更好地服務(wù)客戶、應(yīng)對競爭、緊跟時代發(fā)展的變化。我們知道，計算機和遠程信息溝通技術(shù)的迅猛發(fā)展，它既有效促進了人們處理、儲存、整合和創(chuàng)造信息的能力，同時也促進了全球市場中各產(chǎn)業(yè)及其業(yè)務(wù)領(lǐng)域溝通交流能力的流暢與速度的提高。國際市場交易背后的信息越來越趨向于透明化和均衡化，從而更高的產(chǎn)品質(zhì)量、更少的生產(chǎn)成本，以及對企業(yè)利益相關(guān)者的考量，都促使全球市場中的競爭呈現(xiàn)出更為緊張的態(tài)勢。但是，經(jīng)濟全球化和高強度的國際市場競爭，也為組織和管理的變革提供了環(huán)境和土壤，企業(yè)重組、標桿管理、組織學習、外包以及知識管理也藉此應(yīng)運而生。

一、知識管理戰(zhàn)略

在企業(yè)管理實踐中，某一特定行業(yè)中的企業(yè)會因為其自身的某些獨特優(yōu)勢而有更好的績效表現(xiàn)，從而獲取高額的利潤回報。而這種將管理視角從外部環(huán)境轉(zhuǎn)向內(nèi)部的過程，就是企業(yè)自身的資源和能力，也就是所謂的資源基礎(chǔ)觀。資源基礎(chǔ)觀認為，企業(yè)應(yīng)當考慮其自身獨有的、有價值的、難以模仿的資源和能力，而不是體現(xiàn)在某一行業(yè)中特定的產(chǎn)品和服務(wù)。因為，相較于產(chǎn)品和市場，它們都會隨著技術(shù)的更迭和時間的遷延而發(fā)生變化，而企業(yè)的特定資源和能力的組合則可以超越產(chǎn)品和市場的界限，創(chuàng)造出更多的可能性。然而，企業(yè)能夠利用自己有價值的資源來創(chuàng)造競爭優(yōu)勢，但這些資源也常常容易被競爭者效仿或者為其他資源的組合所替代。如果企業(yè)擁有了智力資源，也就是說相對于競爭對手，企業(yè)能夠更好地調(diào)動自己的既有資源，甚至是一些非稀缺資源來向客戶提供更好的產(chǎn)品，并形成競爭優(yōu)勢，這種情況下，知識就能夠被視為最重要的戰(zhàn)略資源，而獲取、整合、儲存、分享以及應(yīng)用知識的能力就成為建構(gòu)并維系持續(xù)競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵能力。這也是為什么越來越多的企業(yè)將知識和知識管理視為最有價值的戰(zhàn)略資源的原因之一。在知識管理中，一部分企業(yè)應(yīng)用信息技術(shù)進行數(shù)據(jù)捕捉存儲和在組織中動態(tài)分配，將組織中的知識明晰化并且存儲起來；另一部分企業(yè)則相信最有價值的知識是存在于個體認知中的，也就是默會知識。

(一)明晰知識與默會知識

明晰知識能夠明確的表述并記錄下來，是一種通用的知識。默會知識則相反，它往往與特殊的背景相關(guān)，嵌套與組織的日常行為中，由組織的特殊經(jīng)驗發(fā)展而來。默會知識不同于組織的其他資源，能夠從交易市場中輕易獲取。明晰知識與默會知識兩者的不同在于可轉(zhuǎn)移性以及轉(zhuǎn)移機制。明晰知識能夠通過簡單的溝通手段進行轉(zhuǎn)移，經(jīng)濟學視角下，將信息視為一種能夠公開交易的貨物，如果創(chuàng)造了明晰知識，那么除了創(chuàng)造者之外的其他用戶也能夠以近乎于零的邊際成本來使用它。默會知識則相反，由于其難以被記錄下來，所以多數(shù)通過應(yīng)用的方式展現(xiàn)出來，并且在個體之間以緩慢的、不確定的、有償?shù)男问絺鞑?。明晰知識和默會知識的不同還體現(xiàn)在兩者的可占有性上，默會知識無法直接被占有，因為其無法直接被轉(zhuǎn)移，而是只能通過應(yīng)用的形式體現(xiàn)其價值。明晰知識則面臨著可占有性上的兩大風險：一是如果將明晰知識視為一種商品，那么任何擁有它的組織或個人都能夠在不失去它的前提下將它轉(zhuǎn)授他人(組織或個人)；二是缺乏足夠的背景知識對市場進行判斷會導致明晰知識的流失，組織或個體可能在不知情中將其透露給了潛在消費者，使知識失去了原本的出售價值。因此，在編碼記錄明晰知識的同時也必須對知識的專利權(quán)和專著權(quán)加以保護。

(二)可持續(xù)性競爭優(yōu)勢的來源

相較于明晰知識的易于獲取，大多數(shù)組織相信其競爭優(yōu)勢來源于默會知識。默會知識的屬性決定了它的難以模仿和復制，以及難于從交易市場中獲得，并且難以以同等質(zhì)量的資源或能力所替代。但事實上，競爭優(yōu)勢來源于不同組織知識基礎(chǔ)的不盡相同，那么面對相同問題時，知識和經(jīng)驗儲備更豐富的組織，就更易于拿出解決問題的更優(yōu)解。當知識次優(yōu)組織試圖對知識更優(yōu)組織進行知識追趕時，就會意識到學習相應(yīng)的知識和積累相關(guān)的經(jīng)驗都是一項耗時較長的工程，為了加速獲取相關(guān)的知識和經(jīng)驗，企業(yè)往往要在其組織學習建設(shè)方面增加成本投入。

同時，以知識為基礎(chǔ)的競爭優(yōu)勢也具有可持續(xù)性的特征，組織所儲備的知識越多，那么它所能學習的知識就越多?；诮?gòu)主義的學習理論，面對相同的學習機會時，知識儲備豐富的組織相對于知識儲備匱乏的組織會有更明顯的學習優(yōu)勢，因為其內(nèi)部已經(jīng)建立起了一種更好的整合知識和知識協(xié)同的機制，并且遠優(yōu)于競爭對手。相比之傳統(tǒng)物質(zhì)性資源的隨使用而磨損，知識則能在使用過程中展現(xiàn)出收益遞增效應(yīng)——使用的頻率與知識的價值呈正比。當企業(yè)在其所處行業(yè)中處于知識領(lǐng)先地位，并且其知識儲備能夠用于在市場交易中盈利時，此類企業(yè)就擁有強有力的可持續(xù)性競爭優(yōu)勢。

(三)知識戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略之間的關(guān)系

基于知識基礎(chǔ)觀，產(chǎn)業(yè)中的每個戰(zhàn)略位置都與企業(yè)智力資源及能力的組合密切相關(guān)，即一個企業(yè)確定了自身的發(fā)展目標后，就會相應(yīng)的生成其所需要的知識儲備以及如何獲取這些知識的任務(wù)清單。因為，企業(yè)所采取的任何一項關(guān)于技術(shù)、產(chǎn)品、服務(wù)、市場的決策，都會對企業(yè)的知識、技能以及核心競爭力有著不同的要求。知識管理和戰(zhàn)略管理之間的關(guān)系可以通過對知識空隙和戰(zhàn)略空隙的分析來完成。知識管理戰(zhàn)略框架如圖1所示。

圖1 知識管理戰(zhàn)略框架

戰(zhàn)略空隙是指企業(yè)要達成的目標與企業(yè)現(xiàn)階段所達成的成果之間的空隙。明確戰(zhàn)略空隙的存在，需要將傳統(tǒng)的戰(zhàn)略管理工具，如SWOT分析框架(對企業(yè)外部機會和威脅以及內(nèi)部優(yōu)勢和劣勢的分析)，和對企業(yè)的使命、愿景和目標的分析結(jié)合起來。組織戰(zhàn)略空隙的深層表現(xiàn)是組織知識空隙。組織知識空隙是指組織為完成自己的戰(zhàn)略目標所需的知識儲備與現(xiàn)階段組織所擁有的知識之間的空隙。企業(yè)能夠通過建立知識和能力地圖的方式，確定其內(nèi)部現(xiàn)有的知識清單，并將此與組織的戰(zhàn)略需求相聯(lián)系起來。通過對知識空隙的分析，企業(yè)會意識到自身知識的“健康”狀態(tài)，如知識過載、未被充分利用或者知識短缺。知識空隙差異可以表現(xiàn)在種類和數(shù)量方面，以及現(xiàn)有和目標之間知識空隙大小的不同之上。知識空隙越大，組織的知識儲備越容易受到動態(tài)環(huán)境變化的影響。還未達成戰(zhàn)略目標的企業(yè)，只能將現(xiàn)有的能力與企業(yè)戰(zhàn)略目標聯(lián)系起來，或者盡力獲取能夠達成組織戰(zhàn)略目標的能力，并在這兩種策略中擇其一。在評估企業(yè)現(xiàn)有的知識導向能力和資源的基礎(chǔ)上，組織才能確定哪些知識是組織需要開發(fā)和獲取的。戰(zhàn)略導向知識管理能夠通過組織自身的實施來縮小知識空隙，從而推動戰(zhàn)略空隙的減小，進而實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標。

二、國有企業(yè)知識管理戰(zhàn)略模型

國有企業(yè)大中型是中國支柱產(chǎn)業(yè)的中流砥柱。有學者認為，跨國公司存在的理由就是面對市場中存在的信息不對稱性，通過跨國企業(yè)的形式跨越國家的地理范疇將市場的資源進行內(nèi)部化，并且通過這項特殊交易，降低企業(yè)的運營成本，將其內(nèi)部優(yōu)勢最大化。而內(nèi)部化的核心問題，就是管理與企業(yè)儲備知識相關(guān)的不完全性，這包括兩個方面：一是跨國企業(yè)的內(nèi)部知識管理，包括企業(yè)內(nèi)部總部和分支子公司之間，知識的創(chuàng)造、轉(zhuǎn)移、應(yīng)用以及修訂；二是跨國公司外部的知識管理，包括企業(yè)對外部知識的掃描、收集以及將外部知識吸收并將之與內(nèi)部知識進行整合。因此，在國有企業(yè)知識管理設(shè)計中應(yīng)當采用系統(tǒng)的整體觀，而不是孤立的、局部的子系統(tǒng)觀。

企業(yè)實施知識管理戰(zhàn)略的最終目的是提升企業(yè)的績效，為此，國有企業(yè)的知識管理系統(tǒng)觀模型也應(yīng)當是績效導向的。同時，它還應(yīng)當考慮到業(yè)務(wù)、流程和知識型員工之間的內(nèi)部關(guān)系。企業(yè)知識管理系統(tǒng)的作用，應(yīng)當是確認組織內(nèi)部的知識管理應(yīng)該在哪些環(huán)節(jié)，以哪種方式來回應(yīng)組織對內(nèi)部各成分之間復雜關(guān)系的檢索和調(diào)用。以企業(yè)知識管理的系統(tǒng)觀模型來設(shè)計國有企業(yè)的知識管理體系，能夠讓企業(yè)在其所需要的任何層面(業(yè)務(wù)、流程、員工績效)對知識管理的產(chǎn)出進行監(jiān)測，從而有利于組織更好的把握企業(yè)外部的機會，最終提高企業(yè)的整體績效。

鑒于知識的應(yīng)用都有其具體的環(huán)境背景，本文所提出的系統(tǒng)性模型主要是以核心業(yè)務(wù)流程為中心點。為此，在提高國有企業(yè)活力的方案中，必須重視組織的流程再造，將企業(yè)的管理置于系統(tǒng)之中，擺脫“人治”走向“法治”，即打破企業(yè)中按照傳統(tǒng)職能部門設(shè)職的管理方式，以企業(yè)的業(yè)務(wù)流程為參考基準，追求整體最優(yōu)的效果。與之相適應(yīng)的整體觀知識管理體系，能夠充分分析其外部環(huán)境帶給組織的機遇、壓力、事件和資源，進而激發(fā)組織的業(yè)務(wù)與流程需求，即一系列讓組織捕獲機會躲避威脅的決策。例如，當企業(yè)試圖推廣新產(chǎn)品時，其內(nèi)部需要做出拓展開發(fā)相應(yīng)的新市場的決策，而這項決策又將系統(tǒng)流程的分解到企業(yè)的各部門。在設(shè)計企業(yè)知識管理系統(tǒng)的過程中，知識型員工的績效也應(yīng)當涉及，因為他們是實施各項流程活動的主體。因此，考慮到知識轉(zhuǎn)移的規(guī)律，體系中需要加入對知識型員工在任務(wù)層面上的行為與績效的監(jiān)測。當體系中涉及個人績效時，因無法單方面從行為和績效衡量，就需考量職位說明書以及所需要的知識和技能，制定績效目標，幫助知識型員工實現(xiàn)績效目標，并且及時進行績效反饋。這些都有助于知識型員工提升自己組織戰(zhàn)略導向的績效水平并且提高組織的整體績效。

另外，在考慮外界環(huán)境(外部知識)時，技術(shù)的變革與發(fā)展也不容忽視，它關(guān)乎理論與實務(wù)之間知識的遷移。因為，技術(shù)的遷移不僅僅是技術(shù)知識中能夠測量到的數(shù)據(jù)，還包括與技術(shù)遷移相關(guān)的組織知識。熊彼得(1961)認為，并非僅有技術(shù)是創(chuàng)新的基礎(chǔ)，新的組織架構(gòu)或是激勵系統(tǒng)同樣也是。隨著我國國有企業(yè)的跨國發(fā)展，知識的遷移不再受地理條件的約束，也變得更加多樣化了?？焖僮兓腋叨葘I(yè)化的知識產(chǎn)品，越來越短的產(chǎn)品生命周期以及日益增多的各類研究成果，都要求企業(yè)在經(jīng)營自身的同時，保持與學術(shù)界的密切關(guān)系。還需要企業(yè)意識到自身的不足，調(diào)動內(nèi)部資源，建構(gòu)學習型組織。

三、知識管理戰(zhàn)略的選取與實施

(一)知識管理戰(zhàn)略的選取

為了縮小企業(yè)知識空隙所帶來的不利影響，即知識短缺、知識開發(fā)利用不當以及知識過載情況，國有企業(yè)應(yīng)當采取積極的知識管理戰(zhàn)略予以應(yīng)對：

第一，探索與開發(fā)戰(zhàn)略。當企業(yè)發(fā)現(xiàn)自身在行業(yè)中處于知識儲備較低水平時，即現(xiàn)有知識無法滿足企業(yè)設(shè)定的戰(zhàn)略目標或是難以維系企業(yè)在行業(yè)內(nèi)部的位置時，企業(yè)需要更高質(zhì)量的知識儲備來縮小這種企業(yè)內(nèi)部的知識空隙；而外部知識表現(xiàn)為競爭者擁有更優(yōu)的知識儲備，且企業(yè)所處的行業(yè)新舊知識更迭較快。此時，企業(yè)應(yīng)當采取開發(fā)戰(zhàn)略，在較短時間內(nèi)創(chuàng)造新的知識或者從交易市場獲取新的知識，調(diào)整自身跟上行業(yè)發(fā)展的腳步。相應(yīng)的，當企業(yè)擁有的知識和能力超過了自身發(fā)展需求時，組織就擁有了進一步開發(fā)其現(xiàn)有知識儲備的機會，包括重新選擇和優(yōu)化現(xiàn)有的知識平臺。一個企業(yè)可以同時實施探索和開發(fā)戰(zhàn)略，這兩個戰(zhàn)略并不是互相排斥的，當企業(yè)在其所經(jīng)營的某一領(lǐng)域?qū)嵤┨剿鲬?zhàn)略時，很可能在其他業(yè)務(wù)中企業(yè)正在實施開發(fā)戰(zhàn)略。例如，對待波士頓矩陣中的金牛業(yè)務(wù)就應(yīng)當采取開發(fā)戰(zhàn)略，而對于問題產(chǎn)品則大多采取探索戰(zhàn)略。

第二，編碼管理模式和人際化管理模式。編碼化管理模式是指組織中的知識被編碼的形式所記錄和存儲下來，獨立存在于知識創(chuàng)造者之外的一種形式。人際化管理模式則是指組織中的知識存在于組織內(nèi)的個體中，組織想促進知識的傳播，就要加強人際間的互動與溝通。這兩種知識管理戰(zhàn)略是為明晰知識和默會知識這兩種知識存在形式而分別設(shè)立的，明晰知識易于進行編碼化管理，以更小的代價在組織間流動；而默會知識則傾向于人際化管理模式，此類知識的分享與遷移需要面對面的溝通，更需要在實踐中學習。由于此兩類知識同時存在于企業(yè)之中，企業(yè)應(yīng)當根據(jù)其知識儲備的不同類型來選取相應(yīng)的知識管理戰(zhàn)略，以達到組織內(nèi)知識共享的目的。

第三，組織記憶與組織遺忘。當組織面對達成其戰(zhàn)略目標其所需的新知識或者現(xiàn)有知識時，組織應(yīng)當采取記憶戰(zhàn)略，即加強其對此類知識的獲取與保護。而當組織面對其所不再需要的知識時，組織應(yīng)當選擇有意識的遺忘，否則此類無益的知識會成為組織的負累，影響組織的決策。當組織培訓新員工時，往往會盡力消除新員工現(xiàn)有的與組織無關(guān)的知識對組織的影響。特別是，當市場發(fā)生急劇變化后，組織不應(yīng)當沉迷于自己往日市場的繁榮景象中，應(yīng)當清空組織記憶，面對新的市場環(huán)境。

(二)知識管理戰(zhàn)略的實施

實踐中，企業(yè)通常會在物理資源、人力資源和組織資源等方面制定一系列指導性方針和政策，以幫助員工在面對具體問題時做出有利于企業(yè)知識管理戰(zhàn)略發(fā)展的決策。

1.物理資源管理。組織的物理資源具體包括財務(wù)資源、物理空間和信息技術(shù)三個方面。財務(wù)資源是指組織實施知識管理戰(zhàn)略所需投入的財務(wù)費用，包括一次性費用，如知識審計費用、動態(tài)存儲知識的硬件費用及軟件費用，對知識管理系統(tǒng)操作使用的員工培訓費用，以及知識管理的咨詢費用等；多次發(fā)生的費用，包括知識管理體系的維護與升級，維護知識管理的員工的工資費用，以及對其他員工參與知識管理的激勵費用。

物理空間是指組織中能夠進行知識共享與遷移的空間，它可以是實體空間，也可以是虛擬空間(如電子郵件和網(wǎng)絡(luò)會議)，甚至是精神空間(分享經(jīng)歷、理想、價值觀標準等)?；\統(tǒng)的說，就是為了發(fā)展組織內(nèi)部關(guān)系而建立起來的分享空間，這種空間不僅提供個體知識創(chuàng)造的平臺，也為群體智慧的發(fā)揮搭建平臺。

信息技術(shù)是根據(jù)知識管理目的的不同，包括知識創(chuàng)造、知識存儲、知識遷移和知識應(yīng)用，而選用的不同的信息技術(shù)支撐。對于知識創(chuàng)造，需要大量的知識獲取為前提，組織應(yīng)當建立一系列基于信息技術(shù)的學習工具來滿足此類要求；對于知識存儲和知識遷移，組織則需要建立知識目錄清單，并且以線上電子公告欄的方式體現(xiàn)在組織中；對于知識運用，組織需建立工作流程系統(tǒng)，即專家聯(lián)絡(luò)表、知識地圖，使組織更快捷地獲取其內(nèi)部專家資源。

2.人力資源管理。由于組織中大量的知識是以隱性狀態(tài)存在的，即默會知識，組織為了促進此類知識的轉(zhuǎn)移需要加強人力資源管理，并且時刻警惕因員工離職導致的默會知識損失。為此，組織可以采取以下對策：第一，將工作設(shè)計與知識管理掛鉤，增強工作的多樣性，擴展員工的知識技能，實行工作輪換，避免員工意外流失導致的工作停滯。增強任務(wù)的反饋性、一致性與重要性，并且通過工作設(shè)計將員工自然地加入知識管理計劃(編碼型管理和人際化管理)；第二，對員工進行知識管理相關(guān)技能的培訓，培訓員工正確使用知識管理技術(shù)和系統(tǒng)的能力，并且培訓員工的團隊合作能力以促進知識的共享與遷移；第三，為實現(xiàn)知識管理目標而進行的員工激勵，一是內(nèi)部激勵，即增強工作本身的趣味性或提高知識型員工的自我效能感，二是外部激勵，包括獎金激勵、職業(yè)生涯規(guī)劃激勵、聲譽激勵(如讓員工在組織中享有“組織公民”稱號等)以及互惠性激勵(明確分享知識的回報，讓知識型員工在其中完成知識的互換)。

3.組織資源管理。企業(yè)的組織資源包括組織結(jié)構(gòu)、組織文化、領(lǐng)導風格和組織聲譽等。研究表明，組織的復雜性與集權(quán)程度都分別對組織知識管理的績效表現(xiàn)出正向影響和負向影響，而組織的規(guī)范化程度則對此沒有明顯作用。為此，我們建議從以下幾方面加強組織資源管理：第一，以知識管理為導向的員工安排，增強工作的自主性，即在大多數(shù)情況下允許自由獨立完成工作，并且允許在具體范圍內(nèi)制訂個人工作計劃，進而減少組織的集權(quán)程度；第二，以知識管理為導向的企業(yè)文化建設(shè)，通過政策的制定，讓員工理解知識的重要性，明確組織中知識的所有權(quán)，形成組織中的創(chuàng)新氛圍(員工有創(chuàng)造組織新知識的意愿并且愿意分享組織中的新知識)；第三，定期評價組織的知識管理系統(tǒng)，定期評價包括知識審計評價，即形成知識清單和知識地圖，檢測組織的知識管理績效，以及組織知識管理成熟度的評估，包括組織物理資源、人力資源和組織資源管理三方面的評估。

(責任編輯：欒曉平)

2017-03-29

王永貴，男，中國石化勝利油田勝大集團總公司高級政工師。

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1003-4145[2017]06-0160-04