張敏++李依蔓

【摘 要】 近年來，成本均衡入賬難已經(jīng)成為電網(wǎng)企業(yè)財務(wù)管理中的一個“頑疾”，普遍存在成本入賬不均衡、年底突擊進賬、成本預(yù)算執(zhí)行進度慢等現(xiàn)象，給企業(yè)聲譽造成負面影響，也產(chǎn)生了較高的外部檢查風險，并衍生出其他諸多風險。在依法治國及企業(yè)監(jiān)管日趨嚴格的背景下，解決這一問題已是迫在眉睫。文章從防范企業(yè)風險、提高管理水平出發(fā)，通過深入研究，揭示出導(dǎo)致成本均衡入賬難的深層次成因。在此基礎(chǔ)上，提出完善成本均衡入賬的具體路徑，如充分發(fā)揮預(yù)算管理委員會的能動作用，完善成本入賬預(yù)算考核體系，財務(wù)開展“同級考核”促進成本預(yù)算與業(yè)務(wù)進展趨同，加強部門配合提升預(yù)算執(zhí)行力等，從而促進企業(yè)持續(xù)健康穩(wěn)定發(fā)展。

【關(guān)鍵詞】 成本； 均衡； 預(yù)算； 路徑； 考核

【中圖分類號】 F275.3 【文獻標識碼】 A 【文章編號】 1004-5937（2017）11-0031-07

一、引言

對處于變革發(fā)展的企業(yè)而言，遇到困難和問題在所難免。目前公司確實存在一些現(xiàn)實問題，成本或費用（為了簡便，文中統(tǒng)稱為成本，屬于大成本概念范疇）均衡入賬難就是其中之一。如今，這一問題儼然成為公司財務(wù)工作中的一個“頑疾”，盡管采取了諸多舉措，但成本入賬不均衡、年底突擊進賬、成本預(yù)算執(zhí)行進度慢等現(xiàn)象仍然存在，尤其是每年四季度的成本入賬金額居高不下，不僅容易使公司扣上“突擊花錢”、“恣意浪費”的帽子，對其聲譽造成負面影響，而且也容易產(chǎn)生較高的外部檢查風險，以及衍生其他諸多風險及隱患。在依法治國及企業(yè)內(nèi)外監(jiān)管日益趨嚴的背景下，解決這一問題已是迫在眉睫，刻不容緩。

從字面及表面看，成本均衡入賬難是一個財務(wù)問題，好像是一個遵循會計法規(guī)就能輕而易舉解決的簡單問題，其實并不然。首先，這一問題并非單純的財務(wù)問題，而是公司生產(chǎn)經(jīng)營問題在財務(wù)上的顯現(xiàn)；其次，這一問題并非簡單，尤其是對于像規(guī)模龐大、經(jīng)營鏈條長、經(jīng)營業(yè)務(wù)復(fù)雜，且實行高度預(yù)算化、集約化、信息化管理的現(xiàn)代大型企業(yè)集團而言，更是如此?？梢哉f，這一問題是公司管理水平、企業(yè)文化及多種管理模式交互影響下產(chǎn)生的一個復(fù)雜的系統(tǒng)工程問題，如何解決，需要深入分析及研究。

二、成本均衡入賬的實質(zhì)

所謂成本均衡入賬，是指公司的成本在會計賬面上的確認、計量及報告，在遵循權(quán)責發(fā)生制的前提下，成本的核算與經(jīng)營業(yè)務(wù)的發(fā)生平行、同步進行，從而達到成本入賬在各個月度、季度、年度的相對均衡。實踐中，公司成本均衡入賬的標準是成本預(yù)算是否按期完成。目前成本未能做到均衡入賬，其實是成本預(yù)算未能按期均衡完成。引起成本未能均衡入賬的原因有三：一是生產(chǎn)經(jīng)營進度與業(yè)務(wù)計劃進度不符（大多情況下，是實際進度滯后于計劃進度，偶爾也會出現(xiàn)實際進度快于計劃進度的情況）；二是生產(chǎn)業(yè)務(wù)發(fā)生了，但財務(wù)核算未及時進行，導(dǎo)致賬面未及時反映生產(chǎn)經(jīng)營的發(fā)生，使預(yù)算完成進度與生產(chǎn)經(jīng)營進度不符；三是預(yù)算編制環(huán)節(jié)出現(xiàn)了財務(wù)預(yù)算與業(yè)務(wù)計劃的脫節(jié)，如預(yù)算金額確定依據(jù)不充分，項目預(yù)算金額過度寬余或不足等。

綜上可見，成本均衡入賬問題實質(zhì)上屬于預(yù)算管理范疇的問題。認清了問題的實質(zhì)，也就提供了解決問題的思路與方向。

三、成本均衡入賬的影響因素

（一）成本入賬滯后

理論上，公司業(yè)務(wù)發(fā)生并取得原始憑證后，應(yīng)當同時入賬核算，即在同一月份入賬核算。實踐中，成本入賬往往滯后于業(yè)務(wù)發(fā)生，有的甚至滯后數(shù)月之久。究其原因主要在于：一是業(yè)務(wù)部門對于財務(wù)預(yù)算執(zhí)行情況不太關(guān)注，甚至“漠不關(guān)心”，對財務(wù)單據(jù)實時入賬重視不夠，對其風險及危害認識不足，從而缺乏及時報銷的意識和習慣。二是業(yè)務(wù)部門對于入賬資料收集不及時。

（二）業(yè)務(wù)發(fā)生滯后

由于成本預(yù)算是按照業(yè)務(wù)計劃編制的，業(yè)務(wù)發(fā)生如果滯后于業(yè)務(wù)計劃，則會導(dǎo)致成本入賬滯后。研究發(fā)現(xiàn)，影響業(yè)務(wù)發(fā)生滯后于業(yè)務(wù)計劃的因素，主要是由于管理不到位問題所致，包括（但不限于）以下內(nèi)容：

1.管理粗放

業(yè)務(wù)部門的業(yè)務(wù)計劃編制不準確，導(dǎo)致實際執(zhí)行起來偏差較大；責任心不強，無故延誤業(yè)務(wù)的開工及進度；業(yè)務(wù)合同簽訂滯后等其他管理不到位因素。

2.集中招標采購滯后

公司系統(tǒng)的物資及服務(wù)采購都需要由省公司招投標中心統(tǒng)一集中采購。集中采購在體現(xiàn)出諸多優(yōu)點的同時，也暴露出了部分缺陷。當受到某些因素影響時，其周期長、流程多的特點非但不會形成高效，反而會造成低效。例如，公司招標計劃直接受資金計劃（預(yù)算）的制約，每年各資金計劃編制完成后，各個單位才可以提出招標需求計劃。之后的程序，包括編制招標文件、審核招標文件、對外公告招標、開標評標、定標確定中標單位、簽訂合同，這一系列過程涉及多個單位的協(xié)同配合，也需要一定時間。如果資金計劃編制下達不及時，加上全年幾個批次的資金調(diào)整計劃，則一系列招標程序走完后，時間估計已到5月份之后，這導(dǎo)致諸多工程的物資采購、施工方無法確定，開工則推遲到5、6月份之后，等到完工入賬，大多已是下半年的事情了。

3.不可抗因素導(dǎo)致業(yè)務(wù)發(fā)生滯后

不可抗因素導(dǎo)致業(yè)務(wù)發(fā)生滯后，如天氣因素。因此，要想使業(yè)務(wù)發(fā)生與業(yè)務(wù)計劃趨同，則需采取諸多措施，如提升管理水平，提高招投標效率，增強責任心，做好項目儲備庫建設(shè)，確保納入項目儲備庫中的項目資料完整、準確，等等。

（三）預(yù)算編制質(zhì)量

資源配置功能是公司預(yù)算管理的核心功能之一。如果預(yù)算編制時，預(yù)算項目金額確定不合理，容易出現(xiàn)預(yù)算寬余或預(yù)算不足。對費用預(yù)算而言，如果預(yù)算寬余和預(yù)算不足程度較高，則表示費用預(yù)算質(zhì)量不高，且與實際需求出現(xiàn)較大脫節(jié)，從而影響了費用預(yù)算的執(zhí)行。尤其是預(yù)算寬余度較大時，“消化”寬余部分一般出現(xiàn)在全年后期，成為“突擊花錢”成因之一，間接導(dǎo)致了成本入賬的不均衡。

（四）成本預(yù)算調(diào)整

成本預(yù)算調(diào)整，尤其是公司系統(tǒng)每年后半年預(yù)算調(diào)整。如果調(diào)整額度較大，直接影響基層單位成本的均衡入賬及入賬節(jié)奏，且導(dǎo)致基層單位在短時期內(nèi)成本入賬的壓力非常大，在賬面上，直接顯示第四季度的入賬額度遠高于其他季度。為此，部分單位不惜采取提前入賬的手段，以完成追加的成本預(yù)算的入賬任務(wù)。如果每年9月份之后的費用預(yù)算調(diào)整是大修等工程類業(yè)務(wù)預(yù)算的追加，還直接影響到基層單位下年度的工作。許多單位在下年度伊始，就需要加班加點，完成上年度虛列入賬而遺留下來的項目，這勢必影響當年度業(yè)務(wù)計劃的執(zhí)行，導(dǎo)致當年業(yè)務(wù)計劃執(zhí)行進度滯后。

（五）業(yè)務(wù)的特殊性

首先，部分經(jīng)營業(yè)務(wù)具有季節(jié)性等特性。例如，聘請中介機構(gòu)開展財務(wù)審計等業(yè)務(wù)大都發(fā)生在下半年，因此中介費多集中在后半年入賬；取暖費的發(fā)生也是如此。其次，部分經(jīng)營業(yè)務(wù)具有一定的特殊性，業(yè)務(wù)的發(fā)生需要依賴一些特殊條件，例如某些電網(wǎng)大修業(yè)務(wù)，需要以線路停電為前提，停電計劃直接影響這部分大修費用的入賬。

四、對影響因素的程度分析

層次分析法（Analytic Hierarchy process，AHP）是一種定性與定量分析相結(jié)合的多準則決策方法。其對復(fù)雜決策問題的本質(zhì)、影響因素及其內(nèi)在關(guān)系等進行深入分析的基礎(chǔ)上，利用較少的定量信息使決策的思維過程數(shù)學化，從而為多目標、多準則或無結(jié)構(gòu)特性的復(fù)雜決策問題提供簡便的決策方法。

對于上述影響成本均衡入賬的五個因素，為了深入了解影響程度的高低，本研究采用層次分析法，構(gòu)建了成本均衡入賬層次結(jié)構(gòu)模型（見圖1）。

首先擬定一份調(diào)查問卷，發(fā)放對象為XX公司領(lǐng)導(dǎo)、業(yè)務(wù)部門及職能部門負責人、業(yè)務(wù)專工等，共發(fā)放40份，收回有效份數(shù)40份。其次通過問卷收回及整理，根據(jù)專家評判及其統(tǒng)計數(shù)據(jù)，構(gòu)造出判斷矩陣及其一致性檢驗（表1至表5）。

分析結(jié)果顯示，影響成本均衡入賬的程度大小排序為：業(yè)務(wù)發(fā)生滯后>成本入賬滯后>預(yù)算編制質(zhì)量>費用預(yù)算調(diào)整>業(yè)務(wù)的特殊性，影響權(quán)重分別為0.4867、0.2485、0.1365、0.0811、0.0472。

以上可以看出，影響成本均衡入賬的最大因素是業(yè)務(wù)發(fā)生滯后于業(yè)務(wù)計劃，而成本入賬滯后于業(yè)務(wù)發(fā)生的影響程度，僅為前者的一半。如何使業(yè)務(wù)發(fā)生與業(yè)務(wù)計劃同步，是解決成本均衡入賬問題的重中之重。

另外，還可以計算出影響成本均衡入賬的各具體因素的程度（見表6）。

從表6可看出，在影響成本均衡入賬的具體因素中，管理粗放、實時入賬意識分別排在第一、二位。集中招標采購排在第三，占比0.1355。這個因素往往被有些單位及人員認為是造成成本入賬滯后的主要原因。研究表明，這個認識并不客觀，集中招標采購雖然是導(dǎo)致成本入賬滯后的重要因素，但并非決定性因素；將其作為“替罪羊”，頗帶有些推卸責任的意味。其實集中招標滯后，基層單位多少也負有一定責任。

不可抗因素、業(yè)務(wù)的季節(jié)性排在最后兩位，兩者合計僅為0.0442。這意味著影響成本均衡入賬的客觀因素僅僅占到4.42%，主觀因素占到了95.58%?？梢姡岣吖芾砟芰退?，是解決成本均衡入賬問題的首要選擇。

五、完善成本均衡入賬的具體路徑

解決成本均衡入賬問題是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，需要“剝絲抽繭”，找到問題產(chǎn)生的深層次根源，并針對性地采取切實有效的舉措。以下就這一問題解決的具體路徑進行闡述。

（一）充分發(fā)揮預(yù)算組織機構(gòu)的能動性

預(yù)算管理是一種正規(guī)管理制度的安排，預(yù)算體制決定了公司內(nèi)部各個責任主體的責、權(quán)、利結(jié)構(gòu)，這種結(jié)構(gòu)會對公司內(nèi)部各責任主體產(chǎn)生一定的利益誘導(dǎo)和責任約束。成本均衡入賬問題作為一個預(yù)算管理問題，幾乎涉及預(yù)算管理的全過程，涉及諸多部門的工作乃至多方利益關(guān)系，如果沒有一個組織對這些問題統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，問題就難以得到解決，因此提升預(yù)算管理委員會的地位，厘清其以及預(yù)算管理辦公室的職責權(quán)限，成為發(fā)揮其能動性的前提。

預(yù)算管理辦公室作為預(yù)算管理委員會的日常工作機構(gòu)，其主要職責包括：負責修訂預(yù)算管理制度和標準成本體系等；提出財務(wù)投資能力、預(yù)算管控目標建議；組織預(yù)算編審工作，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)平衡財務(wù)能力與投入需求，提出預(yù)算建議方案；下達預(yù)算方案；組織開展預(yù)算執(zhí)行分析與監(jiān)督檢查；組織實施預(yù)算考核與獎懲工作等。如今，各單位的預(yù)算管理辦公室均設(shè)在財務(wù)部門，財務(wù)部門應(yīng)充分發(fā)揮其作為預(yù)算管理辦公室的職責，特別應(yīng)與財務(wù)部門的職責區(qū)分開來，避免混淆。如果預(yù)算管理辦公室在解決成本入賬方面的能動作用加強了，那么就更有利于該問題的解決。

例如，近年來，公司非常重視公司預(yù)算管理委員會和預(yù)算管理辦公室職責的充分履行，在預(yù)算管理委員會的指導(dǎo)下，預(yù)算管理辦公室（財務(wù)部）采取了一系列預(yù)算管控舉措（圖2）。

1.預(yù)算編制環(huán)節(jié)

公司財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門雙向協(xié)同，積極配合，制定出公司的成本入賬里程碑計劃。在每年伊始分解全年度預(yù)算時，及時分解落實成本預(yù)算，并督導(dǎo)各專業(yè)管理部門對照制定本專業(yè)成本入賬里程碑計劃，加強對已發(fā)生費用的入賬管理。

2.預(yù)算執(zhí)行環(huán)節(jié)

首先，公司財務(wù)部制定專項費用實施流程圖表，供專業(yè)管理部門對照執(zhí)行。該圖表中，明確各專項費用項目的具體實施情況，逐一從預(yù)算下達，工作流上報，省公司招標、中標，合同簽訂，物資到貨、驗收入庫，到發(fā)票開具，辦理成本入賬時間等進行了非常細化的要求。其次，嚴格要求各單位“當月業(yè)務(wù)，當月入賬”，即對業(yè)務(wù)已發(fā)生、發(fā)票已開具的成本費用確保在發(fā)票開具的當月入賬；逾期未入賬的，專業(yè)管理部門需要寫出情況說明書，報預(yù)算管理辦公室審批后，方可入賬。另外，在預(yù)算執(zhí)行中充分發(fā)揮預(yù)算管理辦公室的督導(dǎo)作用，預(yù)算調(diào)整必須經(jīng)過預(yù)算管理辦公室的審批。當出現(xiàn)例外情況（如出現(xiàn)業(yè)務(wù)已發(fā)生、發(fā)票已開具，但無法入賬的事項）時，專業(yè)管理部門需要填寫預(yù)算調(diào)整單，報預(yù)算管理辦公室知曉并審批。

3.預(yù)算分析環(huán)節(jié)

針對成本費用入賬預(yù)算的執(zhí)行情況，預(yù)算管理辦公室按月召開專題會議，要求各單位報送成本費用入賬預(yù)算執(zhí)行差異表及其成因自我剖析，預(yù)算管理辦公室對這些差異進行“再分析”，深入查找并分析影響業(yè)務(wù)預(yù)算執(zhí)行、成本費用入賬不到位的原因，與各單位一同研究制定解決措施。預(yù)算管理辦公室按月編寫本公司成本費用入賬執(zhí)行表，在公司系統(tǒng)進行通報，同時報送公司領(lǐng)導(dǎo)審閱。

4.預(yù)算考核環(huán)節(jié)

財務(wù)部門定期考核，進行實質(zhì)性獎懲，并與公司審計部進行溝通，定期將各業(yè)務(wù)單位的成本入賬率提供給審計部門，在開展各單位負責人經(jīng)濟責任審計時，納入經(jīng)濟責任履行情況之中。

公司的預(yù)算管理委員與預(yù)算管理辦公室各司其職、權(quán)責分明，對推動公司成本均衡入賬起到了決定性的、不可替代的作用。

（二）完善成本入賬預(yù)算管控體系

有效的預(yù)算管控，是提升成本入賬均衡的必要舉措。實施月度預(yù)算指標管控，并制定客觀有效的預(yù)算考核，有利于問題的解決。就地市供電公司而言，具體可采取如下措施：

1.確定每個單位季度成本預(yù)算指標值

在公司年度預(yù)算確定后，財務(wù)部門可對年度成本預(yù)算按單位（部門）進行分解，明確每個項目的預(yù)算責任單位、開竣工時間，確定每個季度各單位需完成的成本預(yù)算指標值，在確定季度指標值時重點考慮物資招投標時間、入賬均衡性問題、年度追加成本項目等因素。

2.根據(jù)季度預(yù)算目標值分解月度預(yù)算指標

分解時，應(yīng)與各預(yù)算責任單位充分溝通，財務(wù)部根據(jù)季度預(yù)算指標值，預(yù)算項目開、竣工時間，計算各預(yù)算責任單位月度需完成的預(yù)算指標值，匯總、綜合平衡后形成公司月度預(yù)算指標值，并將各部門月度預(yù)算指標值反饋至各預(yù)算責任單位，由預(yù)算責任單位進行確認。對于一些預(yù)算責任單位確實無法完成的指標，由預(yù)算責任單位提出，經(jīng)公司分管領(lǐng)導(dǎo)批準后予以調(diào)整。財務(wù)部匯總各部門反饋后的月度預(yù)算指標，報公司預(yù)算管理委員會審批后，以文件形式下達執(zhí)行。

3.各預(yù)算單位上報成本預(yù)算完成情況表

每個月末，各預(yù)算責任單位應(yīng)向公司財務(wù)部門上報當月成本預(yù)算完成情況表（表7）。該表中，尤其應(yīng)增加預(yù)算完成差異產(chǎn)生的主觀及客觀原因，這樣有利于財務(wù)部門了解影響預(yù)算進度的真正成因及存在的困難，并尋求解決對策。

4.按月編寫成本預(yù)算完成情況報告

財務(wù)部門收到各預(yù)算單位上報的成本預(yù)算完成情況表后，根據(jù)掌握的資料進行核實，并按月編寫成本預(yù)算完成情況報告，其中列明各單位的預(yù)算項目進度、指標完成情況、存在差異的分析、存在的困難和問題、需要哪些職能部門配合等內(nèi)容，提交公司管理層。尤其是對超越財務(wù)部門能力及權(quán)限的問題，尋求管理層的支持和幫助。

5.每月開展成本預(yù)算指標完成情況的通報和考評

預(yù)算管理辦公室每個月初，應(yīng)對上月各單位月度成本預(yù)算指標完成情況進行通報，并制定具體、詳實、合理的考核計分標準，與各單位的績效掛鉤。獎懲標準要真正起到激勵作用，既避免“蜻蜓點水”、“無關(guān)痛癢”，又要做到適度適中。由于成本預(yù)算完成考核計分標準事關(guān)各單位及員工利益，制定時要做到廣泛參與度，由預(yù)算管理委員會審批后，以文件形式下達執(zhí)行。

6.充分利用考核結(jié)果

對于月度、季度及年度成本預(yù)算指標完成情況的考核結(jié)果，應(yīng)將其納入單位負責人經(jīng)濟責任履行范疇，作為干部選拔、任用的參考條件，甚至可以采取“一票否決制”，以引起各單位負責人的重視和支持。

（三）開展同級考核，促進成本預(yù)算與業(yè)務(wù)計劃趨同

此處的同級考核，是指省、市公司各級財務(wù)部門對同級的職能部門（如發(fā)展策劃部、營銷部、運維檢修部、基建部等）開展成本入賬考核，并根據(jù)考核結(jié)果予以獎懲的過程。開展同級考核，需要獲得預(yù)算管理委員會的授權(quán)和支持。

長期以來，省、市公司普遍存在各職能部門、業(yè)務(wù)部門對成本預(yù)算入賬不關(guān)心、不重視的狀況，這也成為成本預(yù)算與業(yè)務(wù)計劃未能同步的原因之一。為此，各職能部門對所屬單位開展業(yè)務(wù)計劃完成情況的考核，財務(wù)部門在考核各單位成本入賬時，也將職能部門納入其中，這樣能夠促進職能部門重視這一問題，并在自身權(quán)限之內(nèi)采取相應(yīng)措施解決這一問題。公司財務(wù)部門已經(jīng)實現(xiàn)了同級考核，在每個月的成本入賬考核中，已將運維檢修部、營銷部等職能部門納入其中，實踐證明效果良好。

需要說明的是，財務(wù)部門開展同級考核，如果省、市公司能夠同步開展，更能取得好的效果。如果省公司財務(wù)資產(chǎn)部能夠按月考核省公司其他職能部門的成本入賬情況，并采取相應(yīng)獎懲措施，對推動業(yè)務(wù)計劃按期均衡進行很有裨益。地市公司的財務(wù)部門“如法炮制”，“上行下效”，也顯得“有理有據(jù)”，更容易減小阻力，有利于工作的推行。

（四）加強部門配合和信息溝通，提高預(yù)算執(zhí)行力

成本均衡入賬問題是公司全局性的問題，如果完全依賴財務(wù)部門“孤軍奮戰(zhàn)”，而其他部門“袖手旁觀”、“各自為政”，很難取得滿意效果。為此，財務(wù)部門應(yīng)通過預(yù)算管理委員會的協(xié)調(diào)，與發(fā)展策劃部、運維檢修部、營銷部等職能部門配合，每月及時進行信息交流及溝通。例如，地市公司的發(fā)展策劃部對綜合計劃按月進行分解后，業(yè)務(wù)部門需要根據(jù)月度需要完成的預(yù)算指標，自行將預(yù)算指標分解到具體項目，并將項目明細及工程月度轉(zhuǎn)資計劃上報給發(fā)展策劃部。發(fā)展策劃部將這些信息轉(zhuǎn)發(fā)給財務(wù)部，財務(wù)部將各業(yè)務(wù)部門的成本入賬情況轉(zhuǎn)發(fā)給發(fā)展策劃部。發(fā)展策劃部每月對各單項工程的形象進度進行監(jiān)控，確保項目的入賬進度、資金進度與形象進度相配比，提高預(yù)算的執(zhí)行力。

由于業(yè)務(wù)計劃的進度直接影響財務(wù)入賬的進度，運維檢修部、發(fā)展策劃部等部門在考核業(yè)務(wù)計劃進度時，也應(yīng)制定具體考核標準，以行之有效的獎懲舉措代替?zhèn)鹘y(tǒng)的通報批評制，從而對成本均衡入賬形成有力的支援和幫助。

（五）明確成本入賬時限，提高入賬效率

雖然長期以來，公司各單位都倡導(dǎo)業(yè)務(wù)完成后盡快報賬的原則，但未形成完善的制度化，缺乏硬性的量化標準。因此，公司財務(wù)部門應(yīng)當出臺相關(guān)規(guī)定，實行當月單據(jù)，30日內(nèi)報銷的原則，規(guī)定具體的入賬時間限制，即取得的單據(jù)，必須在取得之后的30日內(nèi)入賬。超過這一時限，需要提交詳細說明，由分管領(lǐng)導(dǎo)簽字，財務(wù)部門認可后，方可入賬。對于缺乏充分理由而延遲報賬的，財務(wù)部門在各個月份對該單位考核時，予以扣分，并與績效掛鉤。這樣規(guī)定，能夠?qū)⑷粘Ｐ袨橐笾贫然?、標準化，有利于?nèi)部會計控制的完善。

（六）多措并舉，提升預(yù)算編制質(zhì)量

1.努力營造預(yù)算編制的有利環(huán)境