衛(wèi)哲

物流成本與引流成本將資本的攻擊擋在了墻外。作為線下零售必爭之地，便利店在做到快和好的同時，還得思考如何留住客戶，補(bǔ)齊多和省的短板。

便利店就像小螞蟻。

互聯(lián)網(wǎng)攪亂了零售氣候，上萬平米的大店就像氣候?yàn)?zāi)害中倒下的第一只恐龍。而差不多百平米的便利店就像幸存的螞蟻，雖不顯眼，但能堅(jiān)強(qiáng)挺過嚴(yán)峻的氣候?yàn)?zāi)害。要知道，兇殘的互聯(lián)網(wǎng)和資本，并沒有想過要饒便利店一命。

資本的墻：剛性成本壁壘

過去12～18個月，包括BAT、京東等巨頭在內(nèi)的不少于10億美元的資本，曾多次要用互聯(lián)網(wǎng)模式來挖掉線下最后一塊“凈土”——便利店。閃電購、“京東+達(dá)達(dá)”組合、淘寶，都企圖披著O2O的外衣突破最后一公里。

但它們都沒有獲得成功。其實(shí)，商業(yè)本質(zhì)里有兩個剛性成本，一個是物流成本，一個是引流成本，很多所謂的O2O模式都為此流產(chǎn)。

首先是物流成本。我們叫一個15元的外賣，配送費(fèi)竟然在7～8元。客單價10多元，但大約50%花在物流成本上，這完全違反了商業(yè)的本質(zhì)。一旦物流成本跨越了其在交易額中占比的底線，這個模式便不可持續(xù)。

其次是引流成本?；ヂ?lián)網(wǎng)引流成本過去很低，2003-2005年，淘寶處于起步階段，商戶每獲得一個活躍用戶的成本為2～3元。而如今，這個數(shù)字上升到了100元。一個和線下便利店同樣主打高頻次、低客單價的線上商戶，100元左右的獲客成本帶來的交易僅幾十元。就算毛利率15%，甚至20%，需要交易多少次才能回收獲客成本？經(jīng)過測算發(fā)現(xiàn)，這種小客單價大概需要10次復(fù)購才能把引流成本收回來。

所以互聯(lián)網(wǎng)沒有突破最后一公里，這不是資本愿意放過便利店，只是因?yàn)檫@兩個成本沒法突破。

那便利店為什么能夠成為這只打不死的螞蟻？因?yàn)橘N近用戶，便利店成了物流的節(jié)點(diǎn)。對消費(fèi)者來說，散個步都能遇到好幾個便利店，很多東西到店自提就好，便利店無需附送物流。便利店剩余時間給消費(fèi)者送包裹，不是更能提升消費(fèi)體驗(yàn)嗎？即使略有提升，但行業(yè)效率卻降低了，所以不建議。

有些模式對消費(fèi)者體驗(yàn)是好的，但不能提高效率。上門做按摩足以提升消費(fèi)體驗(yàn)，但詢問工作人員后你會發(fā)現(xiàn)，以前一天做8次，上門服務(wù)一天只能做3次，行業(yè)效率反而下降了。所以，便利店應(yīng)該成為物流的毛細(xì)血管，鼓勵消費(fèi)者就近自提，從而規(guī)避掉物流成本。

另外，便利店的引流成本，是別人不可取代的。

中心區(qū)域的便利店，月租金一般1萬到3萬元之間，平均人流也是1萬到3萬人不等。如果便利店在注重獲得訂單的同時去獲客，把這個客人變成用戶、變成會員，那么房租除以每個月新增客流，相當(dāng)于每次獲客也只花了2～3元。

在線法則補(bǔ)齊木桶短板

便利店的優(yōu)勢已然凸顯，在新零售中成為必爭之地。但便利店畢竟是零售中的螞蟻，零售皆有取舍，“多快好省”總不能占全。淘寶起初主打多和省，京東則主打好和快。

而便利店的主打一般是快，最短的距離內(nèi)、最快的時間內(nèi)，用戶能夠找到他想要的商品。次打的是 “相對好”，而犧牲多和省。便利店的位置必須離居民區(qū)、辦公區(qū)、人流中心地區(qū)近，而這個地方通常租金比較貴，所以很難做到省。同樣，便利店的面積有限，也不得不犧牲商品的豐富度。

這會導(dǎo)致便利店的銷售額有一定的天花板，大多店內(nèi)月銷售額在10萬元左右，出眾的不過30萬元。有人在提議，如果每個便利店能夠每天發(fā)展40個會員，發(fā)展一個月就能達(dá)到1 200個會員。這些會員若是每月在便利店交易2 500元，那就是300萬元。所以，便利店單店月銷額增長10倍，達(dá)到150～300萬元并不是夢想。

的確，2 500元在大多城市中占單月消費(fèi)的比例并不高。但是，單靠便利店現(xiàn)有商品SKU數(shù)量和價格，很難拿下每個家庭2 500元的單月消費(fèi)。

這就要想方設(shè)法加上省和多，在每個便利店后面，架一個虛擬的店鋪，實(shí)現(xiàn)大包裝、大體量的銷售。具體怎么做？需要四個“在線”。

第一，產(chǎn)品在線。便利店SKU可能非常少，但可以在每個店背后架一個幾千個甚至上萬個SKU的虛擬店，虛擬店的商品根本不需要進(jìn)門店或者有一些樣品，需要體驗(yàn)的樣品在門店陳列就可以。去過Costco的人都知道，Costco主打省和好，賣大包裝，價格極低。它犧牲了多，它的 SKU 比沃爾瑪要少很多；它也犧牲了快，一般在美國 15～20 分鐘車程總能找到沃爾瑪，可總要 45 分鐘車程才能到達(dá) Costco。這種犧牲背后，是因?yàn)橹挥邪旬a(chǎn)品線壓縮、采購更集中，才能使商品更便宜。

如果便利店后面架構(gòu)的是一個虛擬Costco，就能幫消費(fèi)者實(shí)現(xiàn)更省和更多的選擇。

第二，客戶在線?，F(xiàn)在，較低的引流成本已經(jīng)在助推便利店，堅(jiān)定不移地爭取全區(qū)域客戶，并將他們轉(zhuǎn)化成電子會員。只有這樣做，獲取的客戶才能在線，才能為便利店提供數(shù)據(jù)，從而了解客戶的需求、調(diào)整店內(nèi)的SKU等。如若不然，便利店獲得的永遠(yuǎn)只是單，而不是客。

第三，員工在線，這是四個“在線”的核心。只有員工跟客戶的連接才是最緊密的，而不是用冷冰冰的單店、公眾號。很多便利店是加盟制，加盟的店面都是店長的創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目。他們有足夠的自我驅(qū)動力，去服務(wù)好客戶。企業(yè)需要給這樣的店長工具，讓他們了解自己在線的客戶、在線的產(chǎn)品，而不是單方面用微信公眾號等工具在線上鳥瞰線下客戶。

第四，管理在線。我見過一家企業(yè)，有1 000家門店，但沒有設(shè)任何二級管理部門。也就是說，總部直接管理1 000家門店，再也沒有以前那種做零售熟悉的大區(qū)總經(jīng)理。每天早上晨會，總部面對1 000個店長，客戶問題直接討論、門店陳列問題當(dāng)場拍照上傳或視頻遠(yuǎn)程巡店，只要有問題，就能通過總部的指導(dǎo)當(dāng)場解決。

這家企業(yè)其實(shí)做了兩件事，除了每天的視頻直播開所有的會，還把省下來的區(qū)域經(jīng)理、大區(qū)總經(jīng)理預(yù)算用來增加神秘顧客的投入量。最好的監(jiān)督就是消費(fèi)者，他們把神秘顧客的密度加大，確保每個店每周都有神秘顧客到訪。神秘顧客有一個移動App，到了門店就可以根據(jù)App中所列的標(biāo)準(zhǔn)一項(xiàng)一項(xiàng)地看，并且對應(yīng)著打鉤評分，另外還需要做視頻、錄音等信息搜集。

以前的神秘顧客效率很低，快的要一兩個禮拜，慢的一兩個月。他們的神秘顧客幾乎是實(shí)時的，精確到每天。小店不可能做很多層級，而且每次信息層級的傳遞都會丟失，要利用互聯(lián)網(wǎng)實(shí)現(xiàn)管理超級扁平化，就要做到管理在線。

總的來說，便利店需要做到三點(diǎn)：

首先，物流成本和引流成本是互聯(lián)網(wǎng)巨頭不能打倒便利店的根本原因。如果便利店自己不能利用好這兩個成本優(yōu)勢，螞蟻永遠(yuǎn)是螞蟻，成不了螞蟻雄兵。

其次，沒有互聯(lián)網(wǎng)的時代，便利店做到了快和好，但如何利用互聯(lián)網(wǎng)，做到多和省是便利店釋放潛力的關(guān)鍵。這就要把更大的虛擬店架上去，核心就是從員工在線、客戶在線、產(chǎn)品在線、管理在線做起。

最后，不要放過每一個進(jìn)門的客戶，不讓客戶成為會員是便利店失職，這樣會喪失為客戶提供更好服務(wù)的機(jī)會。

不過，便利店不是新零售的風(fēng)口，而是門口。風(fēng)口會過去，所以不要趕風(fēng)口。但便利店站在所有新零售變革的門口，要積極大膽地從自身出發(fā)，率先跨出第一步。