張華光

當俞敏洪通過改變考核機制改變了企業(yè)戰(zhàn)略重心，從而使新東方重新煥發(fā)生機的時候，是不是該有更多中國企業(yè)從中學習和思考到什么？

從一窮二白到世界第二大經濟體，今天的中國已經走過了30多年的高速發(fā)展，國強民富，中國人成為了全世界最有購買力的群體，而企業(yè)卻發(fā)現生意反而不好做了，為什么？

因為當經濟發(fā)展到今天的量級，已經必須要面對市場增量無多，必須進入存量競爭的時代，所謂產能過剩、去庫存，就是指的企業(yè)間的競爭開始進入到白熱化的肉搏階段，而用戶也不再只是簡單關注數量、質量，而是開始關心品質、品味。

而大部分企業(yè)、企業(yè)主，其實思維還停留在計件工資、訂單生產的僵化模式里。計件工資，只會使人簡單地重復既有勞動，生產同質的大路貨；訂單生產，造就的只是無腦的加工者。大路貨和加工者，只能不斷面對價格競爭和延遲付款，這種企業(yè)也會成為不斷被下游企業(yè)盤剝、最終被淘汰掉的“大路貨”。

改變思維，要從兩個方面著手。

首先是企業(yè)主自己，要從市場需求端發(fā)現用戶所關注的點，也就是企業(yè)要打造的核心差異，只想業(yè)績不求原因，恰恰是企業(yè)致病致死的“因”，企業(yè)喪失競爭力的根本。

所謂戰(zhàn)略，其實首先就是做什么、不做什么。要想讓員工知道做什么，首先要求老板知道要做什么。俞敏洪的談話里，其實略過了一個很重要的思考過程，就是學員和用戶為什么要到新東方聽課？顯然不是為了便宜，也不是因為新東方是上市公司，而一向是因為老師有趣、方法有效、考試成果顯著。

企業(yè)主們都能像新東方和俞敏洪一樣、這么快地找到自己成長和成功的根源么？根據我的了解，很難，還有太多的制造業(yè)企業(yè)、服務業(yè)企業(yè)……老板從來沒有想過自己的價值何在，還在忙著摳成本、找客戶、做關系、跑銀行……成功不知道自己為什么成功，失敗不知道自己為什么失敗，抱持著濃濃的產品思維和行業(yè)慣性，根本不了解用戶想要什么，甚至也不知道自己的企業(yè)是服務哪些用戶的，這就是現在大部分企業(yè)主的狀態(tài)和心態(tài)。

第二個方面，原因找到了，方向找到了，戰(zhàn)略“清晰”了，是不是能夠真正有效地落到實處，貫徹到整個企業(yè)體系里和員工心里。

幾乎每個企業(yè)都有個類似“用戶第一”之類的企業(yè)文化、標語，很多企業(yè)也開始學會講使命、講愿景了，但是又有多少老板自己相信，又多少員工懂得這些該如何做到？

海底撈曾經希望把幫助顧客滿意的行為做到量化指標，以便于更好地考核和督促員工，比如制定了兩個KPI，一是就餐顧客杯子里的水不能低于多少，二是幫助顧客給手機戴好手機套的比例，本來是源自顧客自發(fā)傳播的海底撈服務好的幾條表現，當這些本來員工自發(fā)的行為變成考核指標的時候，荒唐事就發(fā)生了，顧客說杯子里的水不喝了不用加，說自己的手機不用戴手機套，服務員都會假裝沒聽見，還是要趁顧客沒注意就加水、套手機……

諸多實踐都證明了，還是一些比較關注大方向的柔性指標和企業(yè)內部典型的模糊學習作用，比KPI更靠譜，給予員工一定的發(fā)揮和創(chuàng)新余地，同時又讓員工能夠得到客觀的反饋和真實的學習榜樣，才應該是企業(yè)主要把握的方向，積極推動的制度。