張衛(wèi)東

摘要：隨著改革的逐步深化，員工績效考核也逐步被人們所認(rèn)識與認(rèn)可，作為金融業(yè)之一的銀行業(yè)也不例外的將績效考核應(yīng)用到管理中來，并且促進(jìn)了銀行業(yè)的發(fā)展，但是我們也客觀地說銀行業(yè)的員工績效考核在應(yīng)用中也存在不少問題。筆者基于多年的實踐工作經(jīng)驗以及膚淺的社會調(diào)查，談?wù)勩y行業(yè)工作中績效考核的實際問題，其目的是加以改進(jìn)銀行績效考核中的不足，以此促進(jìn)銀行適應(yīng)社會經(jīng)濟發(fā)展需求的能力。

關(guān)鍵詞：銀行業(yè)；績效考核；問題對策

中圖分類號：F830.33 文獻(xiàn)識別碼：A 文章編號：1001-828X（2017）010-0-01

引言

市場經(jīng)濟下，適者生存的硬道理得到了證實。銀行業(yè)與其他企業(yè)一樣，面臨著競爭與挑戰(zhàn)。銀行業(yè)與客戶打交道，提高服務(wù)質(zhì)量，推出優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，讓客戶滿意，是銀行業(yè)適應(yīng)金融市場的基礎(chǔ)。那么銀行業(yè)管理層如何制定出有效的績效考核方案，并加以科學(xué)地實施，讓員工的激情與潛力在工作中加以釋放，是銀行業(yè)績效考核的核心問題。

一、目前銀行業(yè)績效考核管理存在的不足

1.理念有誤

我們知道員工績效考核的目的是促進(jìn)銀行整體經(jīng)濟效益的提升，因此應(yīng)該與銀行的整體發(fā)展戰(zhàn)略保持一致。 但是看看我們目前銀行員工考核狀態(tài)，個人績效偏離整體績效，沒有很好地將個人、團隊、整體利益有機結(jié)合，進(jìn)而出現(xiàn)了個人利益與團隊利益發(fā)生沖突，從而影響了整體利益的實現(xiàn)。具體表現(xiàn)在銀行將指標(biāo)任務(wù)層層分解到個人，個人為了完成任務(wù)而不擇手段地去拉攏老客戶、發(fā)展新客戶，過多的承諾、有意地回避風(fēng)險，導(dǎo)致一些客戶對銀行失去信任，進(jìn)而阻礙了銀行發(fā)展的進(jìn)程。上述銀行管理層只要結(jié)果而忽視過程的績效考核模式則導(dǎo)致了銀行業(yè)短期效應(yīng)的產(chǎn)生，影響了長期戰(zhàn)略的實現(xiàn)。

2.指標(biāo)體系設(shè)計不夠全面

銀行員工績效考核不是簡單的幾個重要指標(biāo)的羅列，而是完整的指標(biāo)體系的有機結(jié)合體，指的是在既定的戰(zhàn)略目標(biāo)前提下，對員工的工作業(yè)績與行為形成的過程與結(jié)果的共同考核與評估。這里強調(diào)了業(yè)績與行為、過程與結(jié)果的統(tǒng)一，所以考核體系就要全面與完整。而我們目前的員工考核指標(biāo)的設(shè)定狀況是簡單的重要的財務(wù)性指標(biāo)相羅列，因此存在著業(yè)績性財務(wù)性指標(biāo)不完整，行為性非財務(wù)性指標(biāo)缺乏。具體表現(xiàn)在考核指標(biāo)突出了存貸款的數(shù)量與增量，不良貸款與回收狀況，利潤空間等敏感財務(wù)性指標(biāo)，而忽略客戶滿意度、員工創(chuàng)新等定性指標(biāo)，這將導(dǎo)致短期行為的出現(xiàn)以及與長期目標(biāo)的背道而馳。

3.激勵機制缺乏公平性

因為是對銀行員工的激勵，所以就要得到員工的認(rèn)可。我們先看看銀行激勵的模式，是總行對分支機構(gòu)進(jìn)行考核，分支機構(gòu)對網(wǎng)點進(jìn)行考核，網(wǎng)點再對員工進(jìn)行考核，由于網(wǎng)點的考核指標(biāo)簡單，只重視硬性的財務(wù)指標(biāo)，沒有對每名員工進(jìn)行總體價值加以分析，讓員工心理產(chǎn)生一種不平衡感，在“不求有功但求無過”的理念指導(dǎo)下，績效考核顯得蒼白無力，流于形式。在這樣的氛圍與環(huán)境中，員工的工作質(zhì)量與工作效率很難得以提高，如果長期任由上述情形發(fā)展下去，還會導(dǎo)致違規(guī)發(fā)展。

二、完善銀行績效考核管理的對策

1.將平衡計分卡科學(xué)管理理念引進(jìn)

考核理念要從片面性過渡到全方位的平衡。從原理上將平衡計分卡加以引入，即要從核心指標(biāo)財務(wù)的角度、外部環(huán)境客戶的角度、內(nèi)部運營的角度、員工學(xué)習(xí)與增長的角度，做到全面平衡，又要根據(jù)銀行自身的特點，將個人利益、部門利益、銀行利益以及客戶利益有機整合，讓客戶利益最大化，讓員工收益最大化，進(jìn)而讓銀行整體利益最佳化，最終促進(jìn)金融業(yè)穩(wěn)定健康發(fā)展。

2.選擇適當(dāng)?shù)闹笜?biāo)體系

績效考核不能等同于績效管理，其包含績效管理保護指標(biāo)體系的設(shè)定，過程的實施，結(jié)果的評價，因此指標(biāo)體系的設(shè)定十分重要。指標(biāo)的設(shè)定要從銀行的戰(zhàn)略出發(fā)，在突出業(yè)績的前提下，還要體現(xiàn)出工作流程的規(guī)范性，以及業(yè)績分析的指導(dǎo)下，還要體現(xiàn)風(fēng)險防范的抵御能力。總之指標(biāo)體系設(shè)計要符合SMART法則，同時要注重指標(biāo)體系權(quán)重的選擇，防止“近因效應(yīng)”的產(chǎn)生。

3.激勵機制要公平有效

激勵的目的就是要留住人才、用好人才，讓員工的能動性得以充分發(fā)揮同時，更要以團隊精神以及整體利益為重，以上這些都是讓員工從內(nèi)心的、發(fā)自肺腑的、心甘情愿的熱愛這個崗位、熱愛這個行業(yè)。這些都是在處理好公平與效益的前提下進(jìn)行的，所以激勵不能只考慮結(jié)果而不考慮過程，要考慮流程過程中的增值作業(yè)與非增值作業(yè)，既要對作業(yè)進(jìn)行詳細(xì)劃分，還要考慮“度”的適當(dāng)性，在這基礎(chǔ)上，將網(wǎng)點員工所從事的作業(yè)性質(zhì)進(jìn)行仔細(xì)劃分，再進(jìn)一步地將新的、有效的薪酬激勵模式加以引進(jìn)。同時體現(xiàn)出質(zhì)量與效益的統(tǒng)一，定性與定量的統(tǒng)一。如對高管以及核心人員實行股權(quán)激勵模式；對中層管理人員實行年薪兌現(xiàn)形式；對基層員工實行高薪、高待遇、高福利等手段進(jìn)行激勵，當(dāng)然這些都是在透明公平的前提下進(jìn)行的。

4.強化考核的溝通環(huán)節(jié)

既然績效考核是對員工業(yè)績與行為的考核，再加上銀行的員工離不開客戶，所以銀行績效考核就應(yīng)該包括內(nèi)部經(jīng)營活動狀態(tài)以及外部關(guān)系環(huán)境的考核。我們應(yīng)該知道無論是內(nèi)部環(huán)境，或者外部環(huán)境都離不開溝通與互動。通過溝通，可以了解內(nèi)部員工對績效考核的觀點與態(tài)度，有助于內(nèi)部績效考核環(huán)境的優(yōu)化；通過互動 ，可以了解客戶對銀行產(chǎn)品以及員工的服務(wù)態(tài)度與質(zhì)量的滿意度，有助于銀行公信度的提高，以此達(dá)到內(nèi)部環(huán)境與外部環(huán)境的共同和諧，最終促進(jìn)社會金融業(yè)的總體向前發(fā)展。

三、結(jié)語

綜上所述，銀行績效考核管理聽起來似乎與銀行日常業(yè)務(wù)關(guān)系不大，看起來也似乎不是很難，但是在市場經(jīng)濟發(fā)展的今天，績效考核管理已成為銀行占領(lǐng)市場、發(fā)展客戶的重要手段與工具。我們要認(rèn)真地研究這套體系，使之在銀行業(yè)開花、結(jié)果。

參考文獻(xiàn)：

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