周瑜

摘 要：隨著工程項目開展范圍漸漸擴大，使得很多新型的承包模式在項目開展中得以應用，其中EPC總承包模式的應用尤為廣泛。EPC總承包模式應用后能夠大大改善整個項目實施效果及質量，但在應用過程中也需關注對工程項目的有效管理，以期在提升項目建設效率的基礎上，做好各項管理工作。鑒于此，本文重點對EPC總承包模式下的工程項目管理措施展開如下分析，以期為今后工程項目管理人員進行EPC項目管理提供相應的參考依據。

關鍵詞：EPC總承包模式 工程項目 管理措施

1.引言

在工程項目漸漸發(fā)展的大環(huán)境下，其建設模式也發(fā)展了相應的改變，而EPC總承包模式在很多工程項目中，應用更加頻繁，此種承包模型和以往的模式相比，可幫助工程管理人員較好地控制整個項目施工進度、各個環(huán)節(jié)的管理，從而確保工程項目按時完工，這對促進工程項目管理工作有序開展、提升項目施工效率等方面具有積極作用。

2.EPC總承包模式的概念及特點

2.1EPC總承包模式的概念定義

EPC總承包模式是指建設單位作為業(yè)主將建設工程發(fā)包給總承包單位，由總承包單位承攬整個建設工程的設計、采購、施工，并對所承包的建設工程的質量、安全、工期、造價等全面負責，最終向建設單位提交一個符合合同約定、滿足使用功能、具備使用條件并經竣工驗收合格的建設工程承包模式。

EPC總承包模式在工程項目中有效應用，盡管給予總承包單位很高的管理權限，但發(fā)包人也要承擔相應的責任，特別在工程項目管理方面，所涉及的管理內容非常多，如果項目管理環(huán)節(jié)出現差錯，或是管理水平較低，則會對工程項目建設質量、施工進度等造成相應的影響。

2.2EPC總承包模式的特點

EPC總承包模式較傳統(tǒng)的建設工程承包模式所具有的基本特點可以總結為：

第一，在EPC總承包模式下，發(fā)包人（業(yè)主）不應該過于嚴格地控制總承包人，而應該給總承包人在建設工程項目建設中較大的工作自由。譬如，發(fā)包人（業(yè)主）不應該審核大部分的施工圖紙、不應該檢查每一個施工工序。發(fā)包人（業(yè)主）需要做的是了解工程進度、了解工程質量是否達到合同要求，建設結果是否能夠最終滿足合同規(guī)定的建設工程的功能標準。

第二，EPC總承包項目的總承包人對建設工程的“設計、采購、施工”整個過程負總責、對建設工程的質量及建設工程的所有專業(yè)分包人履約行為負總責。也即，總承包人是EPC總承包項目的第一責任人。

第三，EPC總承包模式下，EPC總承包商在工程項目實施期間所起到的作用非常顯著，但EPC模式總承包商在經營的過程中，也會面臨很多挑戰(zhàn)，這主要由于工程項目EPC總承包商所要承擔的風險較多。

第四，EPC總承包模式下，在設計、采購、施工環(huán)節(jié)，項目的合同管理均由承包商來承擔，因而發(fā)包人日常工作量明顯降低。

3.EPC總承包模式下工程項目管理策略

EPC總承包模式下工程項目各項管理工作開展過程中，工程項目的設計、采購、施工等環(huán)節(jié)的管理，是項目實施是否順利開展的核心階段，項目管理人員需加強對核心階段的管理，具體表現如下：

3.1充分明確工程項目的具體設計目標

工程項目設計人員為改善設計效果，使得能夠充分滿足項目施工需求，就需在開展設計工作前，充分明確項目設計目標，特別對項目后期的施工建設要求、實際要求，需明確地把握；第一，充分明確設計人員的具體管理職責。EPC總承包模式下工程項目管理、控制開展期間，通常經項目設計經理來負全責，整個項目設計環(huán)節(jié)，設計經理需充分調動設計部門內的人員協(xié)調、合作完成各項工程項目設計工作，以保證整個設計團隊落實各項分工；第二，加強對工程項目設計限額的有效管理。在EPC總承包模式下，各個工程項目的設計工程除做好上述處理外，還需加強對限額的管理及控制，此種限額監(jiān)管重點是確保工程項目按照設計圖紙施工后，實用性、經濟性較強，盡可能地縮減項目投入資金，如果建設期間項目投入資金較多，就需對相應的項目設計方案做適當的修改；第三，嚴格審核工程項目的設計圖紙。在EPC總承包模式下開展工程項目的各項管理工作，而保證設計圖紙的實用性、有效性，管理人員應由設計圖紙審核方面著手，嚴格審核各個施工環(huán)節(jié)。

3.2加強對工程項目采購階段的有效管理

基于EPC總承包模式下工程項目管理也需注重對施工物資采購方面的管理，且采購質量、效率對采購成本會造成很大影響，主要包括下述幾方面：

第一，明確工程項目采購管理的具體內容。加強對項目采購階段的管理，最關鍵的要充分明確項目管理內容、管理關鍵點，施工單位在選用施工材料供應商的時候，要實行多家比較，爭取用最便宜的價格購買質量較好的施工材料，通過和供應商構建長時間的合作關系，以最便宜的價格購買質量較好的施工材料；第二，規(guī)范項目的具體招標、投標流程。工程項目管理人員想要做好項目采購環(huán)階段的各項管理工作，就應嚴格做好項目的分包采購工作，此項分包工作重點圍繞所要投標、招標工作具體執(zhí)行情況加強控制，以進一步確保所要招投標項目更加全面化、規(guī)范化、標準化，從而保證相關的施工負責人能夠承擔具體的項目施工管理、建設等方面的責任，同時綜合考慮地域、環(huán)保、價格等因素，使所采購材料的質量、價格保持平衡。第三，加強對工程項目施工物資采購的有關管理。主要在整個工程項目實際應用中，物資采購作為一個核心環(huán)節(jié)，采購質量好壞非常關鍵。第四，針對工程項目施工時所需物資采購數量、進入場時間等，需加強管理。

3.3加強對工程項目施工階段的有效管理

第一，基于EPC總承包模式下，要想做好工程項目的施工管理，就需嚴格控制施工進度及各個施工環(huán)節(jié)的質量，從項目工程施工各個環(huán)節(jié)、相應的施工技術等方面，嚴格把控施工質量，盡可能地避免在施工環(huán)節(jié)出現質量不合格問題，同時也要做好質量的驗收、審查方面的工作；第二，加強對工程項目施工進度方面的有效管理，進度管理主要表現在相關管理人員做好各個施工環(huán)節(jié)的管理，確保各個施工環(huán)節(jié)引發(fā)施工事故，而使施工時間延長，嚴格控制好施工環(huán)節(jié)，根據有關計劃開展各環(huán)節(jié)的施工，使工程項目能夠按時、按質按量完成相應的施工工作。

3.4加強對工程項目施工風險的管理

基于EPC總承包模式下的工程項目管理，除了做好施工采購管理、施工現場管理等方面，還需加強對施工風險的有關管理，以便將項目施工時出現的各種風險降到最低，以確保項目管理者花費較好地投入，把具有風險的工程項目直接轉移給總承包單位，而總承包單位在工程項目管理期間，充分運用自身優(yōu)勢來化解施工管理風險。

工程項目的總承包單位在簽訂項目合同的過程中，需重點觀察工程項目施工情況說明、施工工期、施工成本等方面，對于各個施工環(huán)節(jié)可能會引發(fā)的風險需重點標記，同時重點關注工程項目施工設計、材料采購方面的合同風險，以制定相對應的風險防范方案，并在合同當中明確規(guī)定項目施工時所需的各種施工材料、具體施工工藝、施工方法等；最后，管理人員需充分說明會使計價方式改變的各種風險因素，這樣可將施工風險降到最低。

4.結語

綜上闡述，基于EPC總承包模式下，項目管理人員對工程項目開展各項管理工作時，為確保管理效率得以進一步提升及工程項目能夠順利實施，就需加強對工程項目設計、采購、施工及風險因素等方面的管理。例如，充分明確具體施工流程，做好全面監(jiān)管，按照具體的設計圖紙開展相應的施工，做好施工現場的監(jiān)管。而在項目建設管理環(huán)節(jié)中，有效運用EPC總承包模式，可大大提升項目管理效率，這對保證工程項目安全、順利完工起到關鍵性的作用。EPC總承包模式下的工程項目設計、施工材料、設備采購、現場施工等環(huán)節(jié)，其應用效果較顯著，這對今后進一步促進工程項目管理工作的有效開展具有重要參考意義。

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