摘要：近年來，某供電企業(yè)在班組全面推廣以“正向激勵”為導(dǎo)向的“工作積分制”績效考核，通過積分與績效獎金掛鉤，有效地發(fā)揮了薪酬的激勵作用，提高了一線員工工作的積極性、主動性，促進(jìn)了班組管理和服務(wù)水平的提升，取得良好成效。

關(guān)鍵詞：供電企業(yè)；班組；績效；激勵；一線員工

中圖分類號：F272.92 文獻(xiàn)識別碼：A 文章編號：1001-828X（2017）010-00-01

一、前言

班組是企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)落實(shí)的基礎(chǔ)單元，是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。自兩年前在縣級供電企業(yè)303個鄉(xiāng)鎮(zhèn)供電所試點(diǎn)實(shí)施以“正向激勵”為導(dǎo)向的一線員工工作積分制考核和崗位薪點(diǎn)工資制度，供電所缺員問題得到緩解，薪酬分配逐漸趨于合理。為進(jìn)一步鞏固鄉(xiāng)鎮(zhèn)供電所正向激勵工作成果，解決班組績效管理中業(yè)績指標(biāo)難以分解、量化，責(zé)任落實(shí)不到位、績效目標(biāo)難實(shí)現(xiàn)的問題，大膽創(chuàng)新績效管理模式，完善班組激勵機(jī)制，強(qiáng)化一線班組量化考核，在所屬的供電單位、業(yè)務(wù)支撐及實(shí)施機(jī)構(gòu)和集體企業(yè)的1500多個班組全面開展正向激勵工作。通過“三量化”、“四規(guī)范”、“五階段”的統(tǒng)籌推進(jìn)，嚴(yán)考核、硬兌現(xiàn)、強(qiáng)激勵，深化績效評價(jià)結(jié)果在薪酬分配中的運(yùn)用，充分體現(xiàn)公平公正，促進(jìn)了班組管理水平的提高，實(shí)現(xiàn)了員工和企業(yè)的雙贏。

二、具體做法

供電企業(yè)班組正向激勵全面啟動工作分為啟動宣貫、學(xué)習(xí)培訓(xùn)、試點(diǎn)運(yùn)行、推廣應(yīng)用、評估驗(yàn)收5個階段。

（一）加強(qiáng)宣貫培訓(xùn)，規(guī)范班組正向激勵流程操作

公司舉辦了 “班組正向激勵”和“績效管理提升”專題培訓(xùn)，重點(diǎn)講解公司績效管理的基本理念、制度和方法，針對績效管理的典型案例進(jìn)行分析指導(dǎo)，并對公司班組正向激勵工作要求進(jìn)行詳細(xì)講解。要求所屬單位每季度組織開展一次班組正向激勵專項(xiàng)培訓(xùn)，培訓(xùn)內(nèi)容結(jié)合已有的績效管理經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行講解和指導(dǎo)，針對具體問題研究解決方案，加強(qiáng)理論指導(dǎo)，傳授管理方法。

（二）試點(diǎn)單位先行，推動班組正向激勵工作

編制了《班組正向激勵工作評價(jià)驗(yàn)收細(xì)則》，編制各專業(yè)班組的典型積分庫作為經(jīng)驗(yàn)交流已在公司績效管理網(wǎng)站公布，便于各班組成員下載學(xué)習(xí)。公司組織所屬單位相互觀摩學(xué)習(xí)，通過聽取匯報(bào)、查驗(yàn)資料、員工座談等方式，對各單位存在的問題進(jìn)行了現(xiàn)場反饋。

（三）深化績效結(jié)果應(yīng)用，全面推廣班組正向激勵工作

在全面推廣班組正向激勵工作過程中，要求各單位制定班組績效積分庫要采用“上下結(jié)合”的方式并做到“三量化”，通過“量化積分庫項(xiàng)目、每項(xiàng)工作分值、工作質(zhì)量評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)”，將班組每項(xiàng)工作都以分值的形式逐一明確，使各項(xiàng)考評工作有據(jù)可依，解決定量不定質(zhì)，評價(jià)維度單一的積分短板，實(shí)現(xiàn)工作質(zhì)量與數(shù)量的有機(jī)結(jié)合，客觀公正的評價(jià)員工工作業(yè)績。

規(guī)范省公司、地州、縣公司三級績效管理制度，實(shí)現(xiàn)班組績效管理標(biāo)準(zhǔn)體系和工作流程的統(tǒng)一。通過“四規(guī)范”即“規(guī)范班組正向激勵績效管理制度、規(guī)范操作流程、規(guī)范積分庫、規(guī)范考評結(jié)果的應(yīng)用”形成了上下分工協(xié)作、資源整合、成果共享的績效管理工作新格局，班組績效管理與安全生產(chǎn)營銷業(yè)務(wù)工作協(xié)同配合更加緊密，人力資源集約化管理水平極大提高。

在全面開展班組正向激勵時，注重要將薪酬分配作為最基礎(chǔ)和最重要的激勵手段，及時調(diào)整薪酬分配制度，建立與員工崗位價(jià)值、績效貢獻(xiàn)、能力素質(zhì)相掛鉤的差異化薪酬分配體系，將職工關(guān)注點(diǎn)調(diào)整到個人能力提升、個人貢獻(xiàn)多少和個人職業(yè)發(fā)展通道上的，正確引導(dǎo)職工的關(guān)注方向。

（四）開展班組正向激勵評估驗(yàn)收工作

經(jīng)過兩年推廣，企業(yè)所屬班組正向激勵工作經(jīng)過“三量化”、“四規(guī)范”、“五階段”的統(tǒng)籌推進(jìn)，促進(jìn)了班組的考核方式由注重結(jié)果向過程與結(jié)果并重的轉(zhuǎn)變，更好地發(fā)揮了全員績效管理的激勵約束作用，提升了企業(yè)績效工作的精益化、集約化水平。按照《班組正向激勵工作驗(yàn)收評價(jià)細(xì)則》要求，對各單位班組正向激勵開展情況進(jìn)行驗(yàn)收評價(jià)，評選出開展班組正向激勵工作的優(yōu)秀單位和優(yōu)秀班組。

三、實(shí)施效果

通過開展班組正向激勵工作，班組員工的工作主動性、積極性、規(guī)范性有了明顯提高，正向激勵效果顯著，達(dá)到了預(yù)期的目標(biāo)。

（一）班組缺員問題得到緩解。推行正向激勵后，員工從關(guān)注個人積分進(jìn)而開始關(guān)注組織績效，以前的那種“干與不干、干多干少、干好干壞一個樣”的工作狀況有了徹底的改變，出現(xiàn)了從“要我干”到“我要干”的轉(zhuǎn)變，許多一線員工積極要求班長增派工作，員工工作積極性得到有效調(diào)動，工作效率有了很大提升，企業(yè)整體結(jié)構(gòu)性缺員問題得到有效緩解。

（二）人才當(dāng)量密度得到提升。通過班組正向激勵工作的推行，員工自覺履行崗位職責(zé)，主動學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)知識、提升技能水平，人力資源效能得到充分發(fā)揮，正向激勵的作用在被員工認(rèn)可和接受的同時，員工的素質(zhì)也在大幅度提升。公司人才當(dāng)量密度同比提高0.033個百分點(diǎn)。

（三）正向激勵促班組長管理能力提升。每月班組長通過與班員充分溝通、民主協(xié)商，共同制定班組全體員工認(rèn)可的“班組績效積分庫”，改變了過去班組“粗放式”管理模式，工作效率低的問題，多維度的鍛煉了班組長，提高了班組長的管理能力，實(shí)現(xiàn)了班組管理工作的規(guī)范化、制度化、流程化的目標(biāo)，有效提升了班組員工的凝聚力和執(zhí)行力。

（四）工作氛圍得到改善。激勵員工提高自身的技術(shù)技能和能力素質(zhì)，鼓勵班組員工立足本職崗位成才，構(gòu)建有利于人才脫穎而出和人盡其才的激勵機(jī)制，依據(jù)績效考核結(jié)果確定工資收入，形成工資能增能減的正常調(diào)整和晉升機(jī)制。

四、結(jié)語

在供電企業(yè)班組正向激勵的實(shí)施，是對公司全員績效管理辦法在生產(chǎn)一線班組的深入貫徹，體現(xiàn)了班組員工“能者多勞、多勞多得”。極大地激發(fā)了班組員工活力，提高了工作效率，構(gòu)建了和諧的勞動關(guān)系和公平的薪酬分配機(jī)制，符合一線員工實(shí)際工作管理需求，轉(zhuǎn)變了員工的工作行為，生產(chǎn)一線的操作規(guī)程、工作規(guī)范、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)得到貫徹，通過班組績效積分庫的應(yīng)用，有效調(diào)動了一線班組員工的工作積極性，提高了班組的安全生產(chǎn)營銷和優(yōu)質(zhì)服務(wù)管理水平，有力促進(jìn)了班組管理水平和員工績效的提升，符合新疆電力公司班組管理當(dāng)前實(shí)際，對推進(jìn)人力資源績效管理促企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)發(fā)揮了重要作用。

作者簡介：張新華（1971-），高級經(jīng)濟(jì)師，長期從事電網(wǎng)企業(yè)績效管理、人才開發(fā)與培養(yǎng)、勞動定員、企業(yè)達(dá)標(biāo)創(chuàng)一流等工作。