楊軍波+寧雅琴

摘要：本文以W公司財務共享實踐為例，總結提煉了W公司通過實施財務共享在促進企業(yè)財務會計轉型方面取得主要成效。

關鍵詞：財務共享；財務會計；流程再造

1993年，Robed Gunn等人就首先提出了共享服務的概念，認為共享服務是公司試圖從分散管理和少的層級結構中取得競爭優(yōu)勢的一種新管理理念。1985年，美國福特公司在歐洲成立財務共享服務中心，標志著財務共享模式的正式誕生。隨后，許多跨國企業(yè)集團紛紛建立了自己的財務共享中心。國內(nèi)引進財務共享理念時間相對較晚。安永調(diào)查報告顯示：2010-2015年，財務共享服務中心在中國的建設實現(xiàn)了快速增長，較為成功案例有：寶鋼、海爾、華為等。

一、財務共享的概念

財務共享服務中心（Financial SWared Service Center，F(xiàn)SSC）是指將具有常規(guī)性、易于標準化、可復制的業(yè)務進行合并，針對多個服務對象制定共享計劃并以服務為導向的內(nèi)部獨立機構或部門。財務共享服務，則是利用財務共享服務中心，進行企業(yè)財務業(yè)務統(tǒng)一管理的作業(yè)管理模式。財務共享的建設過程，實際上就是利用網(wǎng)絡信息技術，依托財務共享理念，將企業(yè)業(yè)務流程再造和標準化的過程。

二、W公司財務共享應用實踐

（一）企業(yè)簡介

W公司是國內(nèi)一家大型綜合能源企業(yè)，擁有5家分公司，48家子公司，80余家報表主體，項目分部于全國多個市縣。W公司成立以來，不斷探索在財務管理模式上的創(chuàng)新，先后實現(xiàn)了財務集約化管理和財務信息系統(tǒng)集中管理、完成ERP系統(tǒng)公司內(nèi)全覆蓋。

（二）財務共享體系設計

1.財務共享架構

按照財務共享理論設計，W公司財務共享體系劃分為戰(zhàn)略財務、共享財務、業(yè)務財務三個維度。戰(zhàn)略財務負責公司整體財務戰(zhàn)略的制定，包括預算管理、股權管理等； 共享財務負責會計核算、財務監(jiān)督等事務型工作；業(yè)務財務負責各單位預算執(zhí)行、經(jīng)營分析等財務管理工作，積極參與基層單位的生產(chǎn)經(jīng)營活動，為各單位經(jīng)營決策提供支持。

2.財務機構及崗位設置

在公司本部設財務部、財務共享中心兩個部門，實行同級管理，三級單位設立健全的財務機構和崗位，配備必要的財務人員。

財務部根據(jù)職能定位，設置預算管理、股權管理等崗位。

財務共享中心按業(yè)務流程節(jié)點設置總賬報表、審核、制證、支付四個業(yè)務組，并根據(jù)公司實際情況設置五個財務共享分部。

基層單位設置財務總監(jiān)、財務部主任、業(yè)務財務三個崗位。

3.業(yè)務流程設計

線上業(yè)務流程的審批權限基本保持不變，在會計處理的制證、稽核兩個環(huán)節(jié)，實行“任務池”管理，隨機分配任務到人，財務人員根據(jù)原始單據(jù)的影像，進行制證、稽核。不在“任務池”派單的總賬類業(yè)務，由總賬報表崗位直接錄入系統(tǒng)。線下紙質(zhì)原始單據(jù)由基層單位定期傳遞到共享中心，共享中心支付崗根據(jù)經(jīng)稽核的記賬憑證和紙質(zhì)單據(jù)付款。

4.信息系統(tǒng)建設

（1）財務共享平臺。根據(jù)財務共享“搶單”、“派單”基本原理，財務共享平臺主要定位于共享任務分配平臺，前端所有審批完成的單據(jù)，統(tǒng)一傳送至共享平臺“任務池”，通過設定的派單規(guī)則，隨機派發(fā)工作任務至相關業(yè)務人員。

（2）費用報銷、應收、應付及資產(chǎn)模塊。費用報銷、應收、應付及資產(chǎn)三大模塊充分利用ERP建設成果，保持系統(tǒng)原有功能不變，待單據(jù)在ERP系統(tǒng)流轉完成后推送到共享“任務池”進行賬務處理。

（3）文檔系統(tǒng)。為充分利用現(xiàn)有資源，避免浪費，W公司將財務共享系統(tǒng)與ERP文檔系統(tǒng)進行結合，做集成開發(fā)，共享系統(tǒng)影像文件儲存在ERP文檔管理系統(tǒng)中，并隨時調(diào)閱。

5.系統(tǒng)運營設計

為理順財務共享上線后運行秩序，W公司一是組織專人進行制度梳理，修訂原有制度30余項，新訂財務共享類制度4項，發(fā)布運營管理規(guī)范5個；二是根據(jù)模式變更，討論研究并制訂了財務人員輪崗及提升管理辦法；三是設置了運維專崗，收集、解決系統(tǒng)線上、線下運行過程中發(fā)現(xiàn)的問題。

三、財務共享助力W公司財務會計轉型

共享是轉變的主旋律，促進企業(yè)財務從核算型向管理型轉變，主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

（一）組織和人員共享促進了財務職能的轉變

財務共享的實施打破了傳統(tǒng)財務各自核算的概念，會計組織或會計人員不再專屬于一個會計主體，簡單和重復的核算工作需要的只是一部分能從事機械勞動的人員，更多有經(jīng)驗、高素質(zhì)的財務人員需要參與到企業(yè)經(jīng)營管理中去，由此，必然促使財務工作的重心由核算傾向管理，財務職能逐步向管理型轉變。

（二）財務標準共享夯實了財務會計轉型的技術基礎

實施財務共享之后，企業(yè)會計核算標準、業(yè)務處理流程和相關管理制度都得到了有效的統(tǒng)一，管理會計的作用得到了更好的發(fā)揮。以項目決策為例，項目決策時使用的報酬率、決策模型、主要風險評估點等標準統(tǒng)一后，進一步提高了決策的準確性。

（三）信息和價值共享賦予了管理會計更高的意義

財務共享的最終落腳點在信息共享和價值增值上。財務共享中心是一個財務數(shù)據(jù)高度集散地方，在信息共享方面，我們發(fā)揮業(yè)務信息平臺作用，開展大數(shù)據(jù)分析和處理。實施財務共享，通過共享中心，可以隨時了解集團整體或者某一方面的專業(yè)信息，并分享給有需要的決策和管理人員，從而實現(xiàn)服務增值。

參考文獻：

[1]張瑞君，陳虎，張永冀.企業(yè)集團財務共享服務的流程再造關鍵因素研究—基于中興通訊集團管理實踐[J].會計研究，2010（07）.

（作者單位：楊軍波 五凌電力有限公司財務共享中心；寧雅琴 五凌電力有限公司財務部）