沈明

摘要：近期發(fā)布的建筑與工程行業(yè)報告稱，國際工程承包行業(yè)正逐步走出金融危機的低谷，呈現(xiàn)穩(wěn)步回升態(tài)勢。為進一步刺激經(jīng)濟和促進就業(yè)，各國普遍實施大規(guī)模基建投資計劃，其中發(fā)展中國家的需求尤其旺盛。同時，我國“走出去”戰(zhàn)略已進入實施新階段，國家政策扶持力度不斷強化，比如說，中國政府持續(xù)深化各種雙邊和多邊關(guān)系，積極推動“一帶一路”和亞洲互聯(lián)互通并組建亞投行、設(shè)立絲路基金等予以配套支持，另外加大融資、信保、退稅等扶持力度?？梢哉f，中國的國際工程承包行業(yè)正迎來新一輪黃金周期。作為一家具有數(shù)十載國際工程承包施工歷史的企業(yè)，中交一公局海外業(yè)務(wù)正處于發(fā)展機遇與挑戰(zhàn)并存的關(guān)鍵時期，實施屬地化經(jīng)營，對于海外工程項目的順利開展和實施、對于公司能夠在此輪黃金周期內(nèi)完成好轉(zhuǎn)型升級與持續(xù)發(fā)展都具有重要意義，而屬地化用工則是屬地化經(jīng)營的基礎(chǔ)，也是必由之路。

關(guān)鍵詞：海外工程項目；屬地化用工

中圖分類號：TU7 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2017）010-00-02

一、推行屬地化用工的必要性分析

（一）獲得政府支持的需要

出于保護本國勞動者就業(yè)及發(fā)展經(jīng)濟等原因的考慮，公司目前在建海外工程項目所在國家及準(zhǔn)備開發(fā)進入的國家，都正在收緊勞工簽證的辦理，對于勞務(wù)比例及范圍都做出明確限定。從國內(nèi)派遣項目所需的每個崗位人員的做法，已經(jīng)不再適用，并且受到很大的制約。推行屬地化用工不僅可以幫助項目所在國政府解決一部分勞動者的就業(yè)問題，提高就業(yè)者收入，還會減少當(dāng)?shù)匾蚴I(yè)而導(dǎo)致的偷盜、搶劫等社會問題的發(fā)生，因此，有助于公司同當(dāng)?shù)貒⑵鸶雍椭C、穩(wěn)固的商務(wù)關(guān)系，獲得政府的支持與信任。

（二）降低用工成本的需要

多年以來，中國施工企業(yè)實施海外工程項目主要是派遣中國工人為主，但是伴隨著近年來國內(nèi)勞動力成本的逐年上升，在國際工程行業(yè)內(nèi)，中資公司的低成本競爭優(yōu)勢越來越不明顯，降低用工成本，提高勞動效率已成為提升企業(yè)國際競爭力的必要途徑之一。就使用當(dāng)?shù)貏趧恿εc勞務(wù)輸入的成本進行粗略比較，綜合考慮薪酬待遇、社保繳納、辦理簽證、休假、往返機票及工人工效等各方面因素，雇傭當(dāng)?shù)貒覄趧恿Φ某杀敬蟠蟮陀谑褂弥蟹絾T工的成本，以一線操作工人崗位為例，當(dāng)?shù)毓蛦T的用工成本僅占中方員工用工成本的1/8-1/10。

（三）整合當(dāng)?shù)刭Y源的需要

屬地化用工能夠幫助公司獲取、整合當(dāng)?shù)刈钣行У母黝愘Y源，支持項目順利進展。以項目所需料場的選址問題為例，委派一位熟悉項目所在地情況的當(dāng)?shù)貑T工去執(zhí)行這項任務(wù)，要比委派中方人員去解決這個問題，無論是從效率還是從效果上來看，都會好很多。

（四）提升公司影響力的需要

推行屬地化用工，不僅可以幫助當(dāng)?shù)卣徑飧呤I(yè)率，有利于中資企業(yè)與當(dāng)?shù)卣⒒バ殴糙A的合作關(guān)系，而且，這也是實施“走出去”戰(zhàn)略的企業(yè)履行社會責(zé)任和義務(wù)最直接的體現(xiàn)。一個良好的雇主形象對于提升公司在當(dāng)?shù)氐挠绊懥?，進而對于獲取新項目、擴大市場份額都會產(chǎn)生積極深遠(yuǎn)的影響。

二、推行屬地化用工的現(xiàn)實困難

（一）存在文化沖突、法律制度差異

由于受不同文化風(fēng)俗、宗教信仰及法律制度的影響，當(dāng)?shù)毓蛦T在工作習(xí)慣、紀(jì)律意識等方面與中方員工存在較大差異，難免會發(fā)生一些摩擦沖突。

（二）當(dāng)?shù)毓蛦T技能水平及工作效率較低，管理難度大

受當(dāng)?shù)貒医?jīng)濟水平、受教育程度等因素限制，當(dāng)?shù)毓蛦T的技能水平偏低，經(jīng)過短期培訓(xùn)上崗并能夠獨立完成工作的技術(shù)人才匱乏，引進渠道不多。同時，技術(shù)含量低的體力工人又存在懶惰散漫、工作效率低的問題，不易管理。

（三）中方員工管理理念和能力有待提升

首先，目前一些中方管理人員未能將屬地化用工理念上升到與公司海外發(fā)展戰(zhàn)略相匹配的高度，缺乏明晰的屬地化用工發(fā)展規(guī)劃。其次，一些海外工程項目簡單照搬國內(nèi)項目管理模式，未能建立一整套符合所在國實際情況的人力資源管理體系，在員工招聘、任用、績效考核、教育培訓(xùn)、薪酬福利、解聘等環(huán)節(jié)存有一定的隨意性，導(dǎo)致一些勞動糾紛的發(fā)生。

三、推行屬地化用工的對策選擇

基于以上分析可以得知，推行屬地化用工是大勢所趨，是公司深耕現(xiàn)有市場、長遠(yuǎn)發(fā)展并真正成長為國際企業(yè)的必經(jīng)之路，同時，推行屬地化用工也會面臨一些實際困難，那么，如何做到有效推行屬地化用工呢？結(jié)合我公司非洲工程項目積累的實踐經(jīng)驗，筆者認(rèn)為可以從以下幾個方面入手：

（一）注重文化整合

推行屬地化用工，首先要深入了解當(dāng)?shù)厣鐣幕L(fēng)俗、宗教信仰，并積極融入。其次，要注重文化整合，尋找中國文化與當(dāng)?shù)匚幕睦婀餐c，不斷化解矛盾沖突。可以通過組織開展各種活動，消除中方人員與當(dāng)?shù)貒鴨T工文化差異的不利影響，加深了解，增進友誼。同時，要注重加強項目文化建設(shè)，增強當(dāng)?shù)毓蛦T對項目及公司文化的認(rèn)同感，提升他們的工作責(zé)任感。

（二）實行制度化、規(guī)范化管理

1.設(shè)置專職部門或崗位

海外工程項目可根據(jù)各自規(guī)模設(shè)置適當(dāng)?shù)膶俚鼗霉Ｂ毠芾頇C構(gòu)或崗位，如在杜阿拉項目，由項目人力資源部牽頭成立“當(dāng)?shù)毓蛦T自治委員會”等機構(gòu)，認(rèn)真學(xué)習(xí)掌握當(dāng)?shù)胤煞ㄒ?guī)，據(jù)此制定可執(zhí)行性強的各項當(dāng)?shù)毓蛦T管理制度，如有條件，可經(jīng)法律顧問審查后報當(dāng)?shù)貏趧颖O(jiān)察部門備案，以獲取當(dāng)?shù)卣闹С帧?/p>

2.規(guī)范招聘流程及選拔標(biāo)準(zhǔn)

根據(jù)工程項目具體的用工需求，可優(yōu)選人力資源中介服務(wù)機構(gòu)，同時拓寬各種招聘渠道，按照崗位職責(zé)和任職條件，篩選審核應(yīng)聘人員簡歷，規(guī)范面試程序，重點考察應(yīng)聘人員的知識結(jié)構(gòu)、責(zé)任心及綜合素質(zhì)，確保聘用符合崗位要求的當(dāng)?shù)毓蛦T。同時，實行入職登記制度并建立人才庫，比如身份證登記建檔，并由本人簽字確認(rèn)。

3.建立合理的績效考核及激勵機制

對于當(dāng)?shù)毓蛦T，海外工程項目部應(yīng)該建立以績效考核為基礎(chǔ)的激勵機制，通過對當(dāng)?shù)毓芾砣藛T、技術(shù)人員、一線工人的工作實行績效考核，給予他們公平的獎勵或晉升機會，同時，根據(jù)績效考核結(jié)果逐步淘汰不勝任工作的員工。另外，還要注重情感激勵，增加當(dāng)?shù)毓蛦T對于公司及項目的認(rèn)同感和歸屬感，可以參照亞迪斯公司做法，定期或不定期組織開展優(yōu)秀雇員的評選活動，對于優(yōu)秀雇員予以不同形式的獎勵，最大限度的發(fā)揮當(dāng)?shù)毓蛦T的工作積極性。

4.注重完善培訓(xùn)體系，提升當(dāng)?shù)毓蛦T工作技能

海外工程項目要注重開展對屬地化用工的培訓(xùn)，可采取內(nèi)外結(jié)合即外請培訓(xùn)老師、內(nèi)請技術(shù)專家等形式進行多樣化的培訓(xùn)，完善培訓(xùn)體系：（1）基礎(chǔ)培訓(xùn)。新雇員入職工作之前，應(yīng)先接受一次基礎(chǔ)培訓(xùn)，主要包括項目及公司文化、目標(biāo)、基本規(guī)章制度等內(nèi)容；（2）崗前培訓(xùn)。應(yīng)組織新雇員接受包含崗位職責(zé)、與崗位相關(guān)的制度、程序、工作流程、操作手冊、安全規(guī)程等內(nèi)容的崗前培訓(xùn)；（3）崗中培訓(xùn)?？舍槍ぷ鞅憩F(xiàn)突出、態(tài)度積極、責(zé)任心和忠誠度高的當(dāng)?shù)毓蛦T進行定向技能培訓(xùn)，進一步提高他們的工作能力，穩(wěn)定當(dāng)?shù)毓蛦T隊伍；（4）換崗培訓(xùn)。如因工作需要，變動當(dāng)?shù)毓蛦T的工作崗位，或公司公布新制度、流程，或工程項目采用某種新技術(shù)、管理方法，可針對相關(guān)人員進行專門培訓(xùn)。

（三）重點推動高級管理技術(shù)人員的屬地化用工

高級管理技術(shù)人員與一線施工人員相比，在工作內(nèi)容、任職條件、薪酬待遇等方面均存在很大的差異，目前公司海外工程項目雇傭的高級雇員僅占當(dāng)?shù)毓蛦T的1/45，比例相對較低。根據(jù)公司一些項目的實踐證明，參與項目管理、項目開發(fā)、施工技術(shù)、人事管理、對外協(xié)調(diào)等崗位工作的高級雇員，可以發(fā)揮出更大的工作效能，項目不僅可以利用他們的語言、人際關(guān)系等優(yōu)勢，處理好社會事務(wù)及公共關(guān)系，而且可以使他們成為項目與當(dāng)?shù)毓蛦T溝通的橋梁，減少勞動糾紛、摩擦的發(fā)生。對于此類人員，更需要注重培訓(xùn)和文化融化，增強工作歸屬感，逐步培養(yǎng)其成為項目乃至公司屬地化管理的骨干人才。

推行屬地化用工是一個系統(tǒng)工程，需要不斷的探索與完善。我們公司在多年的海外工程實踐中，積累了豐富的用工經(jīng)驗并取得很好的成效，但是在屬地化用工比例和層次、管理模式、社會責(zé)任與當(dāng)?shù)亟?jīng)濟發(fā)展研究等方面，我們與國際一流工程承包商還存在一定的差距。因此，我們今后的屬地化用工工作，需要認(rèn)識到自身的不足，結(jié)合實際情況進行對標(biāo)學(xué)習(xí)，在我們已經(jīng)取得屬地化用工成功管理經(jīng)驗的基礎(chǔ)上不斷總結(jié)創(chuàng)新，快速推進，助力公司在新一輪的國際工程承包行業(yè)黃金周期內(nèi)，實現(xiàn)持續(xù)長遠(yuǎn)發(fā)展。