黃鳳

【摘 要】 目的 探討護理部垂直管理下的護理績效改革以及對護理工作的影響。 方法 護理部根據(jù)各科室護理工作需求設(shè)置護理崗位，實行競聘上崗，并與護理層級管理相結(jié)合，按工作崗位的工作風險、工作量、完成質(zhì)量等完成考核，體現(xiàn)同工同酬、多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)得。結(jié)果 運行兩年，護理質(zhì)量大幅度提高，病人滿意度增加，醫(yī)務(wù)人員之間關(guān)系和睦，護士的滿足感增加。結(jié)論：護理部垂直管理下的護理績效改革成為拉動護理工作的杠桿，促進了護理工作良性發(fā)展，成為護士及患者共同受益的管理手段。

【關(guān)鍵詞】 垂直管理 績效改革 影響

【Abstract】 Objective To discuss the reform of the performance under vertical management system in nursing department and the effect of nursing service. Methods The nursing department establish post on the basis of the requirement of different department， implement job station competition and is combined with management. We carry out the examination in accordance with job insecurity， workload and the quality of the work Completion. This system reflect equal pay for equal work， more pay for more work， and do the more better， the more gain. Results After two years the implementation of this system improved the quality of care to a great extent and increased patient satisfaction. Besides， the nurse work hard than before， and medical worker have a better relationship. Conclusions The performance reform is an important reason to promote the improvement of care-work and the healthy development of nursing work. it is also commen benifit for patient and doctor.

【Key words】 vertical management performance innovation influence

從2014年起，我院實行護理部垂直管理，將護士的人、財、物管理權(quán)下放至護理部，由護理部全權(quán)負責所有相關(guān)事項。俗話說要想管好物，先要管好人，要想管好人，就先要管好錢。作為三個權(quán)限中最重要的財權(quán)往往是所有護士最關(guān)心的問題。績效考核方式的改革是確保護理垂直管理實施的有效條件，也是建立護理工作內(nèi)部激活機制的關(guān)鍵內(nèi)容[1]。實現(xiàn)護士身份管理向崗位管理的轉(zhuǎn)變，更好地調(diào)動了全院護理人員的工作積極性，進一步提高了工作效率和服務(wù)質(zhì)量[2]。護士對護理績效的滿意度很大程度上決定了護理質(zhì)量的好壞，所以通過半年的醞釀，從2015年1月起我院正式實施了新的績效改革 。

1 基本資料

我院現(xiàn)為縣級“二甲醫(yī)院”，有床位500余張，16個臨床科室；護士228人，中專38人，大專122人，本科68人；初級職稱152人，中級職稱40人，高級職稱4人；在編68人，招聘護士160人。

2 方法

2.1 護理部一級分配：護理部根據(jù)每月對各科室的考核情況進行科室護理總績效分配?？己税ㄗo理財務(wù)維度，護理成長維度，護理工作維度和護理質(zhì)量維度以及加減分等五個內(nèi)容。 其中，護理財務(wù)維度占15%，護理成長維度各 25%，護理工作維度和護理質(zhì)量維度各占30%。

2.1.1 財務(wù)維度：

財務(wù)維度得分=（科室總收入-總支出）×15%

財務(wù)維度是指各科室工作的純收入，由財務(wù)科統(tǒng)計。只占了15%，是因為科室掙錢的多少與科室的專業(yè)配置還是有很大的關(guān)系，某些科室專業(yè)單一，病人量較少，但疾病的護理又較繁瑣，國家又無相關(guān)收費項，導致護理相關(guān)收入較少，所以財務(wù)維度的比值占得較少，是為了縮小各科室收入這塊的差距。

2.1.2 護理成長維度

成長維度得分=（業(yè)務(wù)學習分、操作考核分+組織紀律、精神文明考核分+加減分）×25%

成長維度主要是護士成長、成熟過程中涉及的各個方面，內(nèi)容包括： 組織紀律、 各種業(yè)務(wù)考核 、三基培訓 、醫(yī)德醫(yī)風、工作執(zhí)行力、下派支邊、論文、 院外學習、專科培訓、各種比賽、獲獎情況等。

2.1.3 護理工作維度：

護理工作維度得分=（護理工作量×病床使用率×科室價值系數(shù)）×30%

護理工作維度主要涉及護理工作量、病床使用率 、科室價值系數(shù)。

護理工作量得分與科室病人量和 護理級別有直接關(guān)系；科室的價值系數(shù)根據(jù)科室工作量、勞動強度、風險系數(shù)、人員配備量等因素來確定，并根據(jù)科室的發(fā)展情況可進行動態(tài)調(diào)整。

2.1.4 護理質(zhì)量維度

護理質(zhì)量維度得分=（護理部檢查評分 +質(zhì)控組檢查評分+病人滿意度+加減分）×30%

護理質(zhì)量主要是指科室每月護理工作表現(xiàn)情況，得分涉及護理部檢查 、醫(yī)院質(zhì)控組檢查 、病人滿意度 、投訴和表揚等數(shù)據(jù)。

2.2 科室二級分配

科室二級分配由科室護士長根據(jù)每個護士的具體表現(xiàn)進行打分，總的指導原則是：以護理工作數(shù)量、質(zhì)量、護理安全、風險程度、病人滿意度為主要考核項目。體現(xiàn)崗位職責、護士自身能力，執(zhí)行能力，服務(wù)態(tài)度。實現(xiàn)我院的崗位管理、層級管理。分配主要從崗位和護理質(zhì)量兩大方面進行考核：

2.2.1 崗位考核得分：根據(jù)科室功能需求、服務(wù)量，科學設(shè)置護理崗位，實行按需設(shè)崗、 競聘上崗，按崗位進行考核和管理。 個人崗位得分主要涉及每月的個人總班次、崗位系數(shù)、個人層級系數(shù) 。

2.2.1.1 崗位系數(shù)：根據(jù)崗位不同的工作量、風險度、技術(shù)含量來設(shè)定崗位系數(shù)。不同的崗位有不同的準入標準，符合標準的護士才能在此崗位工作，采用雙向選擇的方法在全院聘崗。一般責任組長承擔的責任最大，工作量最多，所以系數(shù)最高；夜班護士晚上上班，承擔的風險較大，不能睡覺，工作辛苦，所以系數(shù)排在第二；普通白班、辦公班工作相對要輕松些，風險系數(shù)小些，所以系數(shù)排在第三位。各科室可以根據(jù)本科室的具體工作情況進行系數(shù)調(diào)整。

2.2.1.2 層級系數(shù)： 我院將所有參與績效分配的護士按職稱、工齡、文憑分為高中低三檔15個層級進行管理。每層對應(yīng)不同的系數(shù)，職稱、工齡、文憑越高，系數(shù)越高。如護理人員表現(xiàn)特別優(yōu)秀，為醫(yī)院做出較大貢獻的可以申請跨檔。

2.2.2 質(zhì)量考核得分：主要從德能勤績四個方面考核護士的工作能力、執(zhí)行能力、服務(wù)態(tài)度、有無表揚、表彰、有無科研論文、以及有無獎懲等，在科室中承擔管理職責的護士，如：質(zhì)控組長、品管圈小組組長、感控小組組長等都會另行加分。由護理部確定大的考核方向，具體考核細則由科室護士長組織科室護士討論自行制定。

2.3 特殊科室：門診、供應(yīng)室、手術(shù)室等特殊科室不按以上方法計算績效，門診、供應(yīng)室護士按全院護士平均績效的0.8領(lǐng)取績效，急診科拿取全院護士的平均獎，而手術(shù)室護士拿取所有手術(shù)科室的平均績效。

2.4 統(tǒng)計學分析

采用SPSS21.0軟件對數(shù)據(jù)進行統(tǒng)計分析。 組間比較應(yīng)用t檢驗，以 P<0.05 為差異有統(tǒng)計學意義。

3 結(jié)果

通過兩年多的運行，護理垂直管理體系下的績效分配模式，促進了護理人員對自身職業(yè)價值的認識，提高了患者對護理人員的滿意度和護理人員對工作的滿意度[3]。護理工作質(zhì)量有了較明顯的提升，醫(yī)生對護士的滿意度也有了提高，醫(yī)護關(guān)系也更加和諧。通過近三年的數(shù)據(jù)統(tǒng)計對比 ，改革前與改革后數(shù)據(jù)對比具有統(tǒng)計學意義（p<0.05）。見表1：

4 討論

4.1 以往由醫(yī)院財務(wù)科只根據(jù)科室的收入，護理人員資格、工齡發(fā)放績效，不顧及護理人員的工作量及工作能力、工作質(zhì)量，未體現(xiàn)多勞多得，優(yōu)勞優(yōu)得，使得大部分年輕護士缺乏工作積極性，工作中怨氣較多。而護理垂直管理體系下的績效分配模式，使新、老護士，在編和合同護士的績效分配差距變小，使護士的勞動價值得到體現(xiàn)，形成良好的競爭氛圍，把以前“要我做”轉(zhuǎn)變?yōu)椤拔乙觥钡木置?，充分調(diào)動護士工作積極性[ 4]。使護理人員進一步明確了自己的工作內(nèi)容和目標，強化了崗位職責和護理安全意識，起到自我控制、自我加壓的作用。公開評價的質(zhì)量標準和評分細則要求，使得護理人員在日常的工作中能夠按照統(tǒng)一的標準嚴格要求自己，有效地規(guī)范日常的醫(yī)療護理行為[5]，提高了護理質(zhì)量，保障了患者安全。護理績效由護理部直接分發(fā)，能真實的反映科室的工作量及工作質(zhì)量的好壞。護理部同時可根據(jù)科室每月表現(xiàn)給予獎懲，對表現(xiàn)突出的個人給予單項獎。

4.2 護士長是臨床護理最基層、最直接的管理者，直接面對護士，對護士每月工作都有較全面的了解。二級分配中由科室成員共同探討出適合科室發(fā)展的可量化、操作性強、客觀可靠和公平的考核標準，護士長根據(jù)護士的具體工作及表現(xiàn)情況按考核標準進行打分核算績效，使護士績效考核更加合理、更加真實、更加公平公正。

4.3 近年來隨著醫(yī)院的發(fā)展， 招聘護士較多，醫(yī)院年輕護士大多為招聘的 。因招聘人員不為身份所困，流動性就會很大，以往的績效分配中在編和招聘人員差別較大，分配方案偏向在編人員，未體現(xiàn)同工同酬，而新的績效分配方案拋棄了身份因素，將所有護士一視同仁，較大的消除了招聘護士的“矮人一頭”的思想，想要考編離開醫(yī)院的護士減少，穩(wěn)定了護理隊伍。

4.4 績效考核是調(diào)動護理人員工作積極性，提升護理質(zhì)量和促進醫(yī)院持續(xù)發(fā)展的有效管理方法，是一種有效的激勵手段[6]。我院護士較少，人力資源嚴重缺乏，很多時候需要加班。以往的績效分配只與科室收入有關(guān)，個人績效只與工齡、職稱有關(guān)，不論工作量的多少，質(zhì)量的好壞。而新的績效分配與崗位和班次掛鉤后， 護士所有勞動成果均與績效相關(guān)，所以護士不會再因為工作崗位風險大、責任多而要求調(diào)崗，工作繁忙時期，也不會因為加班而有較多怨言了。

4.5 醫(yī)院職工的切身利益與醫(yī)院績效工資分配制度有著密切的關(guān)系，績效工資分配制度的建立和完善，需要符合醫(yī)院特色、自身特性和行業(yè)特點[7]。因基層醫(yī)院會因科室專業(yè)，疾病的季節(jié)性、醫(yī)院政策等因素而對科室純收入、工作量、病床使用率等方面有很大影響。一些科室在績效分配中會存在一些劣勢，所以護理部在績效分配中也需要在一定的限度內(nèi)進行微調(diào)，以保證處于此情況下的護士有一定限度的績效可拿，以穩(wěn)定人心，保障護理工作的正常運行。

參考文獻

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