楊惠玲

【摘要】本文通過對當前供電企業(yè)班組員工績效管理存在的問題和不足進行分析并做出相關(guān)的策略和改革，為新常態(tài)下供電企業(yè)的基層班組員工管理工作提供一些建議。

【關(guān)鍵詞】新常態(tài)；供電企業(yè)；班組員工；績效管理

2015年中共中央、國務院頒發(fā)了《中共中央國務院關(guān)于進一步深化電力體制改革的若干意見》，明確提出要推動電力供應使用從傳統(tǒng)方式向現(xiàn)代交易模式轉(zhuǎn)變，遵循市場經(jīng)濟基本規(guī)律和電力工業(yè)運行客觀規(guī)律，引入市場競爭，打破市場壁壘，無歧視開放電網(wǎng)。隨后2015年年末在新電改9號文配套文件中再次明確鼓勵向符合條件的市場主體放開增量配電投資業(yè)務，社會資本投資增量配電網(wǎng)絕對控股，即擁有配電網(wǎng)運營權(quán)，承擔其供電營業(yè)區(qū)內(nèi)負有與電網(wǎng)企業(yè)相同的權(quán)力和義務。新電改9號文及配套文件的頒發(fā)，意味著新常態(tài)下的供電企業(yè)的管理模式和績效考核將發(fā)生較大的變化，除了肩負“對中央負責，為人民服務”的重擔之外，還要面臨著來自發(fā)電企業(yè)、公共服務行業(yè)及其他社會資本的競爭。新常態(tài)既帶來了挑戰(zhàn)，亦也帶來了機遇。績效管理作為企業(yè)效益的杠桿，順則能大力推動企業(yè)的發(fā)展，逆則將成為企業(yè)深化改革的重要障礙。而供電企業(yè)的基層班組作為供電企業(yè)的窗口，代表了供電企業(yè)的形象，因此在新常態(tài)下，班組員工的績效管理就顯得尤為重要。一個有效的基層員工績效管理模型不但能起到“承上啟下”作用，還能達到“懲前毖后，治病救人”的效果。下面筆者將通過本文對供電企業(yè)班組員工績效管理模型進行探討。

一、實行員工考核的背景

近年來，隨著電力系統(tǒng)體制改革的不斷深化，供電企業(yè)在不斷創(chuàng)新與發(fā)展中，取得了輝煌的成就，為社會發(fā)展和人民幸福作出了巨大的貢獻。社會生產(chǎn)力決定生產(chǎn)關(guān)系，生產(chǎn)關(guān)系的發(fā)展反過來又會影響社會生產(chǎn)力。所以，我們要看到作為有著數(shù)十萬基層員工的供電企業(yè)，基層管理的滯后將會直接影響生產(chǎn)關(guān)系的發(fā)展。我們的供電企業(yè)要在市場化競爭的新常態(tài)下“做大做強”，要打造“百年老店”，要想在世界500強企業(yè)中排名領(lǐng)先，加強基層員工考核就顯得尤為重要。

孔子曾經(jīng)說過：不患寡而患不均，不患貧而患不安，蓋均無貧，和無寡，安無傾。當前供電企業(yè)班組員工的績效考核方式較為簡單，員工績效全憑班長的“家長式”管理，無法為上級領(lǐng)導決策和員工自身發(fā)展提供全面和客觀的反映。部分績效管理較好的班組也僅僅只是對員工的業(yè)績采取加減分的考核模式，往年的老舊傳統(tǒng)考核模式已經(jīng)不適合當代的企業(yè)考核。

首先供電企業(yè)基層班組不同于制造行業(yè)或金融行業(yè)，無法以“計件”或“營業(yè)額”等數(shù)據(jù)來衡量基層員工的工作數(shù)量和工作質(zhì)量。供電企業(yè)基層員工往往是像一艘巨輪上面的不同機構(gòu)和零件，通過相互作用和協(xié)作的方式推動巨輪的前進。企業(yè)無法將考核指標個性化，而且絕大部分考核指標都是直接由員工共同參與完成的，從而難于判斷員工對企業(yè)的個人貢獻程度，無法對員工個人進行有效的獎勵或者處罰，這大大地打擊了員工的進取心，無法很好地調(diào)動他們的工作積極性，嚴重阻礙了企業(yè)的發(fā)展，在市場化競爭下將會存在被淘汰的風險。

其次，由于考核過程的不直觀，導致績效溝通出現(xiàn)缺失，績效結(jié)果不能反映出班組員工之間的實際工作能力，進而形成對考核結(jié)果不滿意和缺乏公眾信服力，造成的結(jié)果是雙方不信任，容易造成領(lǐng)導班子政令不通暢，上下不同心，勁不往一處使。

以上這些都是老舊傳統(tǒng)的考核方式帶來的負面影響。歸根結(jié)底，過去式與粗放式的考核方式已經(jīng)不能作為現(xiàn)在的考核模式，不管是需求或是管理都已經(jīng)跟不上現(xiàn)代社會發(fā)展的步伐，而且隨著供電企業(yè)的不斷發(fā)展，對于員工之間的績效更是無比看重，而相應的福利都體現(xiàn)在考核之中。如果這些問題不能得到有效的管理，勢必會造成人才的流失，企業(yè)的發(fā)展也會受到嚴重的阻礙，所以新常態(tài)下要求考核模式必須“公開公平公正”，對基層績效管理也提出更高更細致的要求。為此，根據(jù)供電企業(yè)的特點，從以下方面對基層班組績效考核探索出一個更為完善的考核模式。

二、對班組員工績效的改革與策略

（一）績效管理要規(guī)范化。企業(yè)可以按照班組員工的實際情況進行分類篩選，引入班組規(guī)范化和作業(yè)標準表單。對同一類型班組進行規(guī)范化管理，對同一類型工作按照作業(yè)標準形成標準化作業(yè)表單。將班組按工作類型劃分不同工種，同一工種同一指標，同一工作同一表單。通過工作標準化將員工的工作數(shù)量和工作質(zhì)量進行量化，為標準化評估打好基礎(chǔ)；通過評估標準化，使員工的工作得到直觀和有效的評估，上級領(lǐng)導、班組負責人和員工自身都可以通過標準化的工作內(nèi)容和標準化的評估來衡量員工每項工作績效的好壞與評分的高低。

（二）績效管理要公開公平公正。一般而言，對于班組績效管理應當遵循以下幾點原則：一是公開化管理，考核標準對員工公開，嚴格按照企業(yè)流程進行工作劃分標準。二是實事求是，根據(jù)員工的能力來進行工作的分配與衡量工作的合格性。三是分配管理，在班組內(nèi)所有的工作業(yè)績質(zhì)量統(tǒng)計由班組人員一起完成。

班組長作為考核官，要確保在考核時做到絕對制度化、理性化、拒絕人情化，進而最終達到理想的考核狀態(tài)。新的考核模式通常是班組長對員工的工作任務質(zhì)量向上進行詳細描述，建立完善評分制度，在加分或者減分時需要經(jīng)過多重審核，制定審核的日期，做到考核過程公開化，及時在班組公開每一位員工的績效評估過程和標準，讓員工知道自己的考核情況，根據(jù)實際情況對員工進行相應的獎勵處罰；而且員工可以通過由下到上的申請獎勵或申述制度，通過員工的自我描述，來反映班組長向上所反映的情況。同時班組長也可以通過調(diào)查與分析的形式進行民主投票審核，接受每位員工的監(jiān)督，從而杜絕班組長徇私的現(xiàn)象。通過以上做法滾動完善績效評估的不足，給予員工壓力的同時，也是給予員工前進的動力，真正做到“均謂各得其分，安謂上下為安”。

（三）績效考核要以結(jié)果為導向。班組員工績效管理要以整個班組的績效作為班組員工績效管理的導向，每一位員工的能力、態(tài)度和工作結(jié)果均要符合班組的整體利益，絕不允許個人利益凌駕于班組利益之上。以結(jié)果為導向能大大避免以往部分員工懷有“盡力就好”或“自掃門前雪”的狹隘觀念，追求整體績效結(jié)果，更好地調(diào)動員工積極性，鼓勵能者多勞，加強集體觀念，促進團隊建設。通過以結(jié)果為導向引導，班組員工加強溝通，相互促進，共同提高，進而促進員工發(fā)揮自己的最大潛力，與企業(yè)一起發(fā)展，進而既保障績效管理有效性，又保持員工的積極進取心理。但是在考核時如果員工沒有達標，企業(yè)也應作出相應的處罰，從而幫員工找到相應的定位與前進的方向。

（四）績效管理要與崗位培訓有機結(jié)合?！笆谌艘贼~不如授人以漁”?？冃Ч芾砼c收入待遇掛鉤，僅僅是“授人以魚”而已，通過績效管理“授人以漁”才是最終目的。績效管理是一面鏡子，通過績效管理可以明得失，通過績效管理可以“照照鏡、洗洗澡和治治病”。加強班組員工績效管理，就是要讓每一位員工找準差距和明晰方向。按照績效管理結(jié)果組織不同崗位不同員工開展各種有針對性的培訓工作，通過“精準幫扶”，協(xié)助員工自我凈化、自我完善和自我提高。讓全體員工都能夠享受到績效管理帶來的“福利”，建立長效激勵機制，真正做到“和無寡，安無傾”。

譬如，對于系統(tǒng)操作不夠熟練的老員工，動手能力不強的新員工就要因材施教，通過循序漸進的方式提升職業(yè)技能。而對于怕吃苦，思想不過硬的員工，就要通過身體力行，耳聞目染結(jié)合作風建設和黨性錘煉等方式來提升職業(yè)素養(yǎng)。

（五）績效管理要發(fā)揮班組長的能動性。在班組績效管理工作中，班組長不僅是班組內(nèi)工作的分配者，同時也是工作的直接負責人，對于企業(yè)來說也是中堅力量。班組長要起承上啟下的作用，不僅要以身作則成為班組員工的榜樣，而且應當對員工進行相對性培養(yǎng)，積極發(fā)揮班組長的能動性。例如：對于業(yè)務知識不夠熟悉的員工，班組長可以給予一些關(guān)于完成任務的具體流程，按照工作的流程詳細、精確地傳授工作技能，并同時觀察員工的后續(xù)執(zhí)行工作的能力；而對于掌握了基本專業(yè)知識技能的員工來講，有時也會遇到一些不確定因素，不太清楚工作任務的性質(zhì)，這時候就需要班組長進行正確的方向性的培訓；而對于比較優(yōu)秀的員工來說，班組長可以不用進行培訓細節(jié)方面的工作任務，往往他們?nèi)笔У氖枪膭钆c適當?shù)慕ㄗh，這時班組長應當根據(jù)企業(yè)和社會發(fā)展的潮流對員工進行問題的分析，使員工自覺發(fā)揮主觀能動性；當有員工對現(xiàn)狀不滿時班組長應當與員工單獨會面詳談，了解員工情況，清楚員工在工作或者生活中遇到的困難，進而共同尋找解決的方案，安撫員工的情緒，讓員工感受到企業(yè)的真誠和溫暖。

（六）績效管理要注重德才兼?zhèn)洌缘聻橄?。有人說，績效考核就是“貓論”：不管黑貓白貓，捉到老鼠就是好貓。但是作為供電企業(yè)的員工，首先要牢記：雖然企業(yè)效益為重，社會效益為先，但為人民服務才是供電企業(yè)的根本利益所在。習近平總書記就曾經(jīng)強調(diào)：要堅持德才兼?zhèn)?，以德為先，要政治堅定，實績突出、作風過硬和群眾公認。所以，班組員工績效管理不能只盯著工作業(yè)績，要把政治堅定、作風建設和思想品德高尚作為績效管理的首要評價標準并具體量化。例如，在班組中的黨員要充分體現(xiàn)黨員的先進性，并將該內(nèi)容納入日?？冃Э己酥?。通過績效管理加強黨性考核，打造出一支政治堅定、品格高尚和作風過硬的團隊。這樣才能做到戰(zhàn)無不勝，才能做到群眾公認。

（七）績效管理要各部門之間的協(xié)調(diào)。要想建立一個良好的績效管理體系，離不開各個部門之間的配合，部門之間通過工作業(yè)務的協(xié)調(diào)溝通，可以加強對班組方面的監(jiān)督考核，從而形成更加可靠真實的考評數(shù)據(jù)。特別是人事部門與生產(chǎn)部門，通過這兩個部門之間的有效溝通協(xié)調(diào)，可以對班組的考核指標與考核依據(jù)做到精簡化，減少班組績效考核工作的復雜性，讓班組員工將更多精力投入到工作當中。

（八）績效管理要貫穿全工作周期，使其合理應用。一個有效的班組績效管理需要具備一個較為完整的管理系統(tǒng)，對整個績效工作的流程與結(jié)果的有效運用形成一個循環(huán)管理。

如果績效管理只是一次性考核，一次性獎勵或處罰，這樣會導致績效考核結(jié)果對員工缺乏吸引力和威懾力，績效考核的“大棒”對部分“不差錢”“無所謂”的“富二代”或“老油條”毫無威力。因此，必須深化績效管理，加強對績效管理信息化和系統(tǒng)化，使其貫穿全工作周期并對考核結(jié)果得到合理運用。一方面可以將每次的績效結(jié)果錄入個人信息檔案作為個人業(yè)績考評參考；另一方面將績效結(jié)果轉(zhuǎn)化為相應積分在年度績效、職務晉升、崗級提升、職稱評定等環(huán)節(jié)當中作為重要參考標準。通過以上做法將績效管理作為員工終身受益的福利，促使員工績效結(jié)果在本企業(yè)乃至本系統(tǒng)能持續(xù)作用，并讓每一位員工能夠嚴于律己和“愛惜羽毛”，為企業(yè)作出應有的貢獻。

三、結(jié)語

“金杯銀杯不如老百姓的口碑，金獎銀獎不如老百姓的夸獎”。對于最廣大的人民群眾而言，他們往往更多時候面對的就是供電企業(yè)的基層員工。供電企業(yè)基層班組作為供電企業(yè)的對外窗口，代表了供電企業(yè)的形象；基層班組員工的服務態(tài)度和服務質(zhì)量代表了供電企業(yè)的服務態(tài)度和服務質(zhì)量?？蛻魸M意度和人民群眾的安居樂業(yè)就是對整個供電企業(yè)的最根本績效考核。

因此在新常態(tài)下，加強并不斷完善企業(yè)班組員工的績效管理工作是勢在必行的。我們堅信通過對先進企業(yè)經(jīng)驗的學習、交流與自身管理不斷完善，供電企業(yè)將不斷創(chuàng)新完善績效管理模式，提高班組員工績效管理水平，使其班組績效管理體系能夠完全符合并適應現(xiàn)今供電企業(yè)的發(fā)展需求。

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