林楠

核心提示：便利店其實是連鎖餐飲，代表一種新的生活方式。

每天有近10萬人進店消費，全國門店總數(shù)超過200家，年營業(yè)收入過3億元……

這是“Today今天”便利店取得的成績。

2014年，“Today今天”便利店在南寧還只有30多家門店。同年獲得紅杉資本5500萬元A輪投資后，便來到武漢發(fā)展，如今在武漢有160多家門店。

是什么支撐“Today今天”高速擴張？便利店跑馬圈地時代，什么樣的企業(yè)才能領跑？

4月19日，在由湖北日報傳媒集團《支點》雜志社、華中師范大學經(jīng)濟與工商管理學院聯(lián)合主辦，楚天都市·沁園、湖北日報新聞客戶端、看楚天、創(chuàng)光谷商學院協(xié)辦的第九期“沁園·支點思享會”上，“Today今天”便利店創(chuàng)始人兼CEO宋迎春作為演講嘉賓，向200余位企業(yè)高管、創(chuàng)業(yè)者、大學生分享了他的創(chuàng)業(yè)秘籍。

創(chuàng)業(yè)路上“九死一生”

我是個地地道道的草根創(chuàng)業(yè)者，出身于山東省一個農村家庭。

2004年，在創(chuàng)立“Today今天”之前，我以一名普通業(yè)務員的身份進入蒙牛天津分公司，兩個月后做到了業(yè)務主管，2006年成為蒙牛華中大區(qū)的行銷經(jīng)理。

2007年，我有了創(chuàng)業(yè)想法，但還有點猶豫。次年，想創(chuàng)業(yè)的想法越來越強烈，我決定辭職開便利店。但具體該怎么做，我并沒有想清楚。

我認為，要不要創(chuàng)業(yè)，不在于有沒有準備好，而在于想法是否強烈。說實話，創(chuàng)業(yè)時不一定要把未來想得太清楚，因為越想越復雜，越想要求就會越高，很多創(chuàng)業(yè)者都是摸著石頭過河。當然，做出決定的那一刻也要明白，創(chuàng)業(yè)一定會很痛苦，還會遇到很多九死一生的事情。

要開便利店，就得要向龍頭企業(yè)學習。我去廣州考察學習“7-11”便利店后，回來就開始做“Today今天”便利店。

當時，我們有4個合伙人，但還沒到年底其余3人不干了。他們都說，創(chuàng)業(yè)跟想象的不一樣，做便利店太難了。

當初創(chuàng)業(yè)時，我們想要開幾百家門店，但是沒過多久大家就“開撕”了。沒辦法，我只能賣房賣車賣股票把股份買回來，各種心酸和無奈。只記得當時以5萬元換5%的股份都沒人愿意投資，所幸我還是挺過來了，因為心里一直有個信仰，就是要做民族品牌便利店。

也許在別人看來，這些東西很虛，但是一旦開始創(chuàng)業(yè)，就有可能會面對生死抉擇。

為什么紅杉資本要投我們

2010年，“Today今天”發(fā)展到20家店時，有企業(yè)想收購我們，給出的條件是2000萬元。

很多人勸我賣掉，這樣可以賺不少。即便是還想做便利店，有了2000萬元，換個名字比如叫“Tomorrow明天”不是一樣能開便利店嗎？我乍一想覺得很有道理，拿著錢做事總比沒有錢做事要好。但我想了三天三夜，最終還是決定不賣，因為我沒有忘記初心——這種堅守在“Today今天”的后續(xù)發(fā)展過程中，起到了很大的作用。

2014年之前，“Today今天”只有30多家店，且都在南寧。直到紅杉資本進來，才到異地發(fā)展。很多人問我，為什么紅杉資本會投你？

這應該有行業(yè)的原因，大家都認為便利店的市場很大。比如，日本便利店門店數(shù)在2016年超過了6萬家，營業(yè)額達6000億元人民幣。中國人口是日本的十幾倍，如果放大15倍就是9萬億元的市場。這是什么概念？中國的房地產市場去年也才剛剛突破10萬億元。

但是，這么多便利店品牌，為什么紅杉資本會投“Today今天”？

就實際情況而言，當時的“Today今天”只在南寧有店，店面平均面積僅52平方米，一年的營業(yè)額也只有四五千萬元，數(shù)據(jù)并不亮眼。其實當時我也弄不懂紅杉資本為什么投我們，后來聽別人說才知道。

“我在和迎春交流時，一談到便利店，他的眼睛會發(fā)光?！边@是紅杉資本中國基金合伙人劉星的回復。

后來很多企業(yè)家來投“Today今天”便利店，也是這樣的說法。

要做全國連鎖便利店品牌，就得走出南寧，我們將目光瞄向了武漢。因為以武漢為代表的華中區(qū)域，市場相對空白。不僅如此，近幾年武漢各項指標發(fā)展速度都很快，市場潛力較大。尤其值得一提的是，武漢還有100多萬大學生，是便利店的主要顧客。

從2014年7月在武漢開出第1家門店，到今年4月底武漢已有190多家門店。目前，每天約有10萬人進店購買或體驗。

“鮮食+自有產品”的組合拳

最近兩年，“Today今天”在全國共開了近200家門店，生存得也還不錯。很多人問我開店的秘訣是什么，我認為主要與兩個50%有關。雖然，到目前為止我們還沒有完全做到。

第一個50%，是鮮食產品要占到產品結構的50%。為什么？因為鮮食產品是高頻次、高黏性和高毛利的產品。從后臺數(shù)據(jù)來看，便利店賣得最好的產品不是瓶裝綠茶、紅茶等傳統(tǒng)飲料，而是酸奶和果汁，還有早餐和午餐等鮮食產品，這是城市消費升級帶來的變化。更重要的一點是，50%的鮮食產品貢獻了65%的利潤。傳統(tǒng)便利店很少有鮮食，也就意味著他們沒有這65%的利潤。

因此，我認為便利店就是連鎖餐飲，代表一種新的生活方式。目前，每天有3萬多人去“Today今天”便利店用餐，包括早餐、中餐、晚餐、宵夜、小吃等。在鮮食結構方面，目前我們還只做到了30%，希望用一年的時間能做到50%。

第二個50%，是自有產品要占到產品結構的50%。我們有自己的烘焙工廠，還有自己生產的果汁和水。做自有產品能砍掉傳統(tǒng)的中間環(huán)節(jié)，讓消費者買到更高性價比、更適合自己的產品。比如，通過市場終端反饋，我們可針對不同消費者喜好，分別做出300ml、500ml、700ml的果汁。而且，做自有產品后，我們也能有更高的利潤和更多的資金投入到到產品研發(fā)中。

現(xiàn)在，我們已經(jīng)能做到每個月有150個新品進來，150個產品被淘汰。也就是說一年下來，“Today今天”便利店85%的產品都是新品。目前，我們的自有產品做到了25%，未來會投資更多產品。這種做法有點類似富士康，做快消品的代工生產。

看不見的地方才是秘密

在便利店業(yè)內有一句行話，叫能看得見的東西都不是秘密。因為能看得見的地方，被模仿的可能性很大。在我看來，便利店最核心的競爭力在那些看不見的地方，比如供應鏈、物流、后臺等。很多人覺得開便利店很容易，但要做好卻不容易，這個行業(yè)需要精耕細作。

舉個例子，2014年我們準備與仟吉共同投資建立中央廚房，生產便當、壽司、飯團、粥、湯、面、包子等鮮食。當時，公司內部很多人反對，說投資一個幾千萬元的工廠，弄不好就是打水漂，更有可能讓公司陷入困境。

內部人員的擔心不是沒有道理，畢竟和北上廣深等一線城市相比，當時武漢的便利店氛圍還沒有那么好。我們剛來武漢時，很少有人習慣在便利店買早餐，更別說三明治、壽司、飯團了。

我也沒有把握一定能將武漢市場做起來。但是，我還是認為應該嘗試，后來陸偉（仟吉董事長）以個人名義投資“Today今天”便利店，這才將中央廚房建起來了，也為我們“兩個50%的目標”奠定了基礎。

再舉個例子，對連鎖便利店來說，一個很難的事情是標準化。比如，消費者進每一家店，感覺風格、口味都是一樣的。這背后有一套標準在支撐，包括裝潢、貨架陳列、補貨等，其中最難的是鮮食口味的標準化。如果在一個店吃到的是一種口味，在另一個店吃到的是另外一種口味，會十分影響用戶體驗。我們每個月有一兩百個新品要進來，如果做不到標準化，后果可想而知。

精彩互動

便利店如何選址？

問：“Today今天”便利店在武漢已有很多門店，在選址方面有沒有一些訣竅？

宋迎春：確定一個門店地址，我們首先會做數(shù)據(jù)搜集，包括一個區(qū)域群體的年齡層、收入結構、人流量等，然后再測算投入產出比是否合理。一般來說，我們會選擇辦公、學校、商圈這些地方，因為這些地方的年輕人比較多。并不是說這些年輕人的消費能力有多高，而是他們能快速帶動身邊人改變消費習慣。

確定門店范圍后，我們會選擇第一地理位置，即拐角店。雖然第一地理位置門店成本高，但人流量最大，要相信最貴的位置一定是最好的。

24小時營業(yè)成本高嗎？

問：武漢并不是“不夜城”，晚10點之后很少有人會出門買東西，但“Today今天”便利店是24小時營業(yè)，請問怎么解決成本問題？

宋迎春：其實“Today今天”便利店在夜間最核心的價值，不是做銷售，而是做銷售的準備工作。舉個例子，為什么白天我們店里看不到上貨、補貨的現(xiàn)象？那是因為上貨、補貨、清潔等都是在夜間進行，夜間交通順暢，交付成本低。

另一方面，如果在白天做這些事，也會影響用戶體驗。所以，白天就專注做服務。

24小時營業(yè)，并不是為了銷售而延長時間，更重要的是把每個時段用到極致。其實，增加的成本也不太高，無非就是1名服務員的工資，還有照明燈的費用，其他費用都是固定的，租金用8小時也是用，用24小時也是用。（支點雜志2017年5月刊）