遲玉德

核心提示：隨著生活質量的不斷提升，國人會更加注重個人儀表，這為飛科提供了巨大發(fā)展空間。

上市一年，飛科電器交出了滿意的答卷。2016年年報顯示，飛科電器實現(xiàn)營收33.64億元，同比增長20.89%；凈利潤6.13億元，同比增長22.23%。

鮮為人知的是，飛科電器的創(chuàng)始人李丐騰，在創(chuàng)業(yè)之初只有41元錢，而他的財富傳奇是從上不起大學開始的。

不甘命運安排

李丐騰出生于溫州永嘉的一個窮山溝，父母都是農民。在他眼中，山清水秀的家鄉(xiāng)就像一個禁錮命運的牢籠。

1993年，21歲的李丐騰考上了溫州大學，但卻陷入了苦惱。早在高考之前，母親就告訴他：“丐騰，即使你考上大學，爸媽也沒錢供你讀書，這就是命??！”

求學失敗后，李丐騰帶著母親給的41元錢，去溫州尋找改變命運的機會。

起初，李丐騰在一家鞋廠做倉庫管理員，月薪300元，吃住也不錯，但他干了幾個月就辭職了，因為這份工作沒辦法讓他改變命運。

1994年，溫州開始流行摩托車，李丐騰覺得修摩托車一定很賺錢，便跳槽到一家摩托車修理廠。由于腦子快、手靈巧、責任心強，他很快成為修理廠的一把好手。但通過與從業(yè)10多年的老師傅交流，他發(fā)現(xiàn)修摩托車也難以改變命運。

離開摩托車修理廠后，李丐騰開始當小販，賣太陽鏡。幾個月后，他又放棄了，因為當小販更沒前途。

李丐騰決定找一個行業(yè)穩(wěn)定下來。1995年，他進入一家剃須刀廠，做電路板焊接工。他上手很快，也很滿意，但這家工廠卻在三個月后解散了。

李丐騰又進入另一家剃須刀廠——日達。他收入很高，一天能掙三四十元錢，一個月就有上千元的收入。為了多掙錢，他每天只睡三四個小時，累卻很幸福。

李丐騰的“幸?！?，還來自于老板周志光的賞識。由于在技術上十分出色，他入職沒多久就晉升為工廠主管，主抓技術，管理著二三十名員工。老板還經(jīng)常帶他去外面見世面，這讓他對行業(yè)有了更深的了解。

彼時，剃須刀行業(yè)出現(xiàn)了比較嚴重的價格戰(zhàn)，剃須刀的批發(fā)價從27元陡降至13元左右。李丐騰覺得，只有做品牌，才能擺脫價格戰(zhàn)。但老板卻不同意——即便存在價格戰(zhàn)，由于出貨量大，還是能賺到很多錢，做品牌則前途未卜。

由于無法說服老板，李丐騰選擇了離開，拿著從日達賺得的兩三萬元錢進入剃須刀配件行業(yè)，為剃須刀廠提供網(wǎng)片。這是一個不錯的生意，到1998年底，李丐騰已賺了10多萬元。

此時，李丐騰覺得自己具備了做剃須刀的資金和技術，于1999年創(chuàng)立飛科電器?！帮w科”的意思是，憑借科技，一直向前飛。

瞄準中端市場

創(chuàng)立飛科前，李丐騰有過一番思想斗爭。當時他的積蓄可在溫州買一套房，畢竟他的年齡也不小了，該買房結婚了。但他覺得自己的人生不應該只是吃好穿好、小富即安。

李丐騰也想過失敗，但他不害怕失敗?！案F人家的孩子就是這點好，享得了福，也吃得了苦。最壞也不過是與原來一樣?！庇辛诉@種心態(tài)，他便更加敢想敢干。

創(chuàng)業(yè)后，他做的第一件事，便是選擇市場。

彼時，剃須刀行業(yè)分為兩大陣營：飛利浦等外資大牌占據(jù)著高端市場，國產廠家則占據(jù)著低端市場。高端產品的用戶體驗很好，但價格太高，剃須刀單價要幾百甚至上千元；低端產品則便宜得多，只要幾十元，但用戶體驗差，被消費者戲稱為“拔毛機”。

李丐騰琢磨自己能不能做一款剃須刀，既具有良好的用戶體驗，價格又可讓一般消費者接受？

換句話說，李丐騰試圖在高端和低端之間創(chuàng)造一個中端市場，將高端產品普及化——雷軍開發(fā)小米手機也是這種思路。

李丐騰對標的對象是飛利浦的一款雙頭剃須刀。這款剃須刀具有較高的技術含量，當時國內沒有一個廠家會做，大家只會做那種簡單的單頭剃須刀，也就是“拔毛機”。

在日達做單頭剃須刀時，李丐騰就特別注重技術積累。到創(chuàng)業(yè)時，他覺得自己已具備了做雙頭剃須刀的技術能力。在四五個月的時間里，他做出9套模具（關鍵生產設備），另采購上等國產零配件，終于研制出國內第一款雙頭剃須刀。

此時，李丐騰的積蓄快要花完了，沒錢再去建工廠，只能找他人代工。事實上，他也不想自建工廠，而是走“輕資產”發(fā)展模式——即把有限的資金投入到研發(fā)和營銷兩大環(huán)節(jié)中，把大部分的生產外包出去。

李丐騰拿著第一批產品去義烏推銷，定價37元，大約是飛利浦同類產品價格的四分之一。他覺得自己的產品這么好、價格這么低，且是國內唯一的供貨商，肯定會受到經(jīng)銷商追捧。

然而，局面并沒有打開，沒有一個經(jīng)銷商愿意代理他的產品。之所以如此，是因為當時國產剃須刀的批發(fā)價已降到7元，非常好賣，供貨商也都是老關系。誰會放著穩(wěn)賺的買賣不做，去跟一個初出茅廬的“愣小子”瞎胡鬧呢？當李丐騰說自己的產品是“中國最好的剃須刀”時，經(jīng)銷商們不屑地說：“剛入行就說出這樣的大話，真不知天高地厚！”

無奈之下，李丐騰只得祭出絕招：賣不出去不用付錢。經(jīng)銷商們見這位小伙子如此執(zhí)著，便同意試一下，沒想到一試竟試出一段財富傳奇。

軟硬兼施推行“超市計劃”

忐忑不安中，李丐騰接到了經(jīng)銷商們打來的訂貨電話，一個接著一個，態(tài)度也變得殷勤起來。他知道自己的路走對了。

為讓經(jīng)銷商多訂貨，李丐騰玩起了“饑餓營銷”。如果一個經(jīng)銷商向他訂購1000個剃須刀，他就只給對方發(fā)300個，告訴對方“缺貨”，經(jīng)銷商由于害怕斷貨，通常會緊急加訂2000個。

在這種玩法下，飛科的知名度越來越高，前來訂貨的經(jīng)銷商也越來越多，這讓李丐騰嘗到了成功的滋味。2001年底，他買了第一輛奔馳車。

不過問題也隨之而來。由于銷量猛增，李丐騰面臨越來越大的產能壓力。為擺脫困局，他四處尋找大型代工廠，最后相中了兩家年產值幾千萬元的剃須刀廠。然而，當他通過中間人向對方表達合作意向時，對方卻說：“李丐騰就是先白送我們100萬元，我們也不可能為他貼牌?！?/p>

這話聽著氣人，但李丐騰沒有生氣，而是好奇對方為什么拒絕上門的生意。第二天，他親自登門了解情況。對方告訴他，一旦雙方合作，飛科的產能會迅速提升，占領整個義烏市場，而他們則處于越來越被動的狀態(tài)，萬一哪天李丐騰拋開他們，他們的工廠豈不是廢了？

為消除對方的顧慮，李丐騰把自己的核心生產設備——產品模具以及60%的訂單交給對方——這就好像戰(zhàn)國時期一國君主把自己的王子質押在另一國一樣——雙方的合作由此開啟。不久，李丐騰又陸續(xù)簽了幾張大的代工合同，解決了產能問題。

產能問題解決后，銷售模式又出現(xiàn)了問題。

2004年以前，飛科都是通過代理商出貨，自身并不接觸終端市場。這種模式是李丐騰從同行那里學來的，但他覺得這種模式不是特別適合飛科。飛科的目標市場是中端市場，而代理商模式則主要服務于低端市場。另外，如果完全依靠代理商，飛科就沒有辦法掌握來自終端的反饋，進而改進產品。

李丐騰決定開拓新的出貨渠道，提出了“超市計劃”。在他看來，大型超市、商場是都市人采購中高端日常用品的地方，飛利浦等國外大牌也是通過大型商場的專柜出貨，因此飛科必須進入商超渠道，那里還是空白市場。

當李丐騰在公司會議上提出該計劃時，高管們卻齊刷刷地反對。反對理由有二：一是大家不愿意當小白鼠；二是來自經(jīng)銷商方面的壓力——為阻止飛科推行“超市計劃”，經(jīng)銷商們聯(lián)合起來不給飛科結賬。

李丐騰不能接受經(jīng)銷商的挑戰(zhàn)，他飛到義烏與經(jīng)銷商談判。對鬧事的經(jīng)銷商，他極為強硬地表示，發(fā)展商超渠道是飛科的既定戰(zhàn)略，絕不會改，“你們不付款我們可向法院起訴，付款的話，我們還可繼續(xù)合作?！?/p>

彼時，飛科的市場和品牌都已做大，許多經(jīng)銷商舍不得跟李丐騰翻臉，只好服軟。不過也有一些經(jīng)銷商不買賬，導致飛科的出貨量出現(xiàn)較大下滑。為應對這種局面，李丐騰將對商超渠道的返點提高了30%，這一招效果不錯，產品熱賣。

這之后，飛科形成了以商超為主、以經(jīng)銷商為輔的渠道體系。目前，飛科已在全國建立了1萬多家形象終端、30多家省級辦事處、300多家地級城市管理網(wǎng)點，及400多家售后服務網(wǎng)點，另外發(fā)展了587家經(jīng)銷商。

締造個人護理的“中國傳奇”

除擴張產能和調整渠道，李丐騰還在品牌營銷上發(fā)力，堅持高舉高打。

早在2001年，飛科剛剛起來時，李丐騰做出了一個驚人之舉——投巨資到央視黃金時段做廣告。當時全公司的人都反對，因為沒有一家國內剃須刀廠做這種事。李丐騰則認為，如果不從一開始就打響品牌，隨著雙頭剃須刀技術的普及，飛科將會陷入價格戰(zhàn)的泥潭。

事實印證了這一點。自從在央視投放廣告之后，飛科的品牌地位迅速上升。2003年，飛科被中國五金制品協(xié)會評為“中國剃須刀十大知名品牌”；2006年，它又成為國家行業(yè)標準制定的唯一國內企業(yè)。

除央視之外，飛科還從2008年開始在各省衛(wèi)視頻道打廣告，每年的廣告費高達數(shù)億元。這種大手筆營銷，讓飛科家喻戶曉，以至于很多人一提到剃須刀，就會想到“飛科”。

再好的廣告，如果沒有好的產品，沒有持續(xù)的研發(fā)能力，也只是曇花一現(xiàn)。為保障飛科的研發(fā)能力，李丐騰在上海設立了研發(fā)中心，聘請近百人的研發(fā)團隊，每年的研發(fā)投入超千萬元，每年申請專利大約20項。

雙頭旋轉式剃須刀之后，飛科又研發(fā)了水洗、1小時快充等具有國內先進水平的雙頭及三頭浮動旋轉式剃須刀，以及填補國內空白的雙環(huán)極速刀網(wǎng)剃須刀。

由于研發(fā)、生產、銷售、廣告策略都很得力，飛科的業(yè)績十分出色。從2010年開始，飛科剃須刀在中國市場的綜合占有率便超過飛利浦、博朗、松下等國際大牌，排名第一。據(jù)飛科上市招股說明書顯示，2010-2015年，飛科總共銷售了2.7億個剃須刀，相當于每兩名中國男士就擁有一款飛科剃須刀。

這么大的銷量，原來的代工架構無法應付。2007年，飛科在原料價格猛漲、代工廠紛紛告急的情況下，并購了5家同行，組建了飛科集團。在剃須刀行業(yè)，這還是第一次大規(guī)模并購，引領行業(yè)生產由“低、小、散”向“規(guī)?；?、集約化”轉型。

2009年，李丐騰又將公司總部遷往上海，同時在安徽和浙江打造出兩大生產基地，包括兩家子公司和8家代工廠，其中代工生產部分占到七八成。

經(jīng)過此番整合，現(xiàn)在能跟飛科競爭的國內企業(yè)只剩下超人和奔騰，外資企業(yè)則只有飛利浦。

除剃須刀外，飛科還將產品線拓展到電吹風、鼻毛修剪器、女士剃毛器、毛球修剪器、理發(fā)器、燙發(fā)器、電熨斗、蒸汽掛燙機、電水壺、掃地機器人等品類，其中電吹風也是飛科的拳頭產品。中國家電網(wǎng)2012年的數(shù)據(jù)顯示，飛科電吹風的市場占有率為29.1%，與飛利浦的32.61%相差無幾。

飛科的產品集中于個人護理領域。李丐騰認為，“儀容儀表是一種競爭力”。隨著生活質量的不斷提升，國人會更加注重個人儀表，這為飛科提供了巨大發(fā)展空間。他希望飛科在世界舞臺上，締造一個個人護理產業(yè)的“中國傳奇”。

爭議不斷

飛科取得的成就令人稱道，但對它的質疑也久久不息，尤其是在其上市前后。

對飛科的質疑主要有兩點：一是研發(fā)能力較弱，二是代工模式存在問題。

批評者根據(jù)飛科的招股說明書指出，2011-2013年，飛科的研發(fā)投入分別為1133.46萬元、1267.87萬元和1568.56萬元，而同期營收卻分別為14.88億元、16.92億元和20.72億元。綜合算來，飛科在這三年的研發(fā)投入僅為同期營收的0.76%，而飛利浦2013年的研發(fā)投入?yún)s為1.7億歐元，相當于其當年營收的7.29%。

2015年，工信部出臺對家電行業(yè)轉型升級的指導意見，要求國內家電企業(yè)將研發(fā)投入提高到年營收的3%。2016年，飛科加大研發(fā)投入，投入總額達到3679萬元，占當年營收的1.1%。進步雖然明顯，但與指導意見仍有較大差距。

研發(fā)投入不足，自然讓外界對飛科的研發(fā)能力產生質疑，尤其是當其惹上專利權官司。

2012年，飛利浦在深圳起訴飛科及其經(jīng)銷商侵犯自己的一項發(fā)明專利，要求飛科停止生產、銷售應用該專利的剃須刀，并銷毀相關設備、模具以及庫存產品。這讓外界對飛科的研發(fā)能力充滿了懷疑。

對于外界質疑，飛科給不出太好的反駁理由，畢竟數(shù)據(jù)擺在那里。事實上，李丐騰并非不想加大研發(fā)投入，而是資金有限。

早在創(chuàng)業(yè)之初，李丐騰就提出，“不及時成功就是失敗”。彼時，他通過一款拳頭產品打開了尚處于空白的中端市場，但該市場是有“窗口期”的，在技術上的領先優(yōu)勢也是暫時的，他必須讓飛科擴張得足夠快才能占領這個市場。而要快速擴張，就必須讓生產和營銷都處于極限狀態(tài)，這就對資金運用提出了挑戰(zhàn)。

李丐騰的選擇并不多，他必須把有限的資金優(yōu)先投入到生產和營銷上，只有產銷兩旺，飛科進入擴張的良性循環(huán)，才能拿出更多資金用于研發(fā)。2016年4月，飛科在上交所上市后表示，將把募集到的7.28億元中的2.4億元，用于研發(fā)及管理中心項目。

對于代工模式，批評者指出，2013年，飛科剃須刀和電吹風的外包比例，分別達到78.66%和79.47%，且前五大代工廠包攬了采購總額的90%以上。批評者稱，這會導致飛科難以控制代工廠的工藝品質和設計能力，另一方面由于代工廠已經(jīng)做大，飛科也會陷入受制于人的危險。

這種批評切中要害，飛科也意識到了這一點。上市后，公司表示將會把募集資金中的1.75億元用于擴建上海松江生產基地，1.85億元用于擴建安徽蕪湖生產基地，另將1.28億元用于個人護理電器檢測及調配中心項目。

不過，這種調整在短期內并不會影響大局。未來，擺在李丐騰面前的課題仍然是用有限的資金下一盤大棋：目前，飛科雖然在銷量上已超越飛利浦，但雙方的銷售額和消費群體差異顯著，飛科的用戶體驗與飛利浦還有很大差距，這種差距有如小米與蘋果。

如何拉近這種差距，如何使飛科不陷入“高不成低不就”的尷尬，是李丐騰未來事業(yè)的重點。（支點雜志2017年5月刊）