史瑩

身為領(lǐng)導(dǎo)，如果你發(fā)現(xiàn)自己常常忙得焦頭爛額，恨不得一天有48小時(shí)可用；或者常常覺得需要員工的幫忙，但是又怕他們做不好，以致最後事情都往自己身上攬。那麼解決這些問題的答案可能就是：懂得授權(quán)。

有效授權(quán)對(duì)主管、員工及公司三方都有利。在主管方面，授權(quán)可以讓他們空出較多工作時(shí)間做策略性的思考。在員工方面，授權(quán)可以讓他們學(xué)習(xí)新的技巧和專長(zhǎng)，讓主管及員工都有機(jī)會(huì)發(fā)展能力，在事業(yè)生涯中更上層樓。在公司方面，授權(quán)可以增進(jìn)整體團(tuán)隊(duì)的工作績(jī)效及士氣。所以授權(quán)是主管必備的領(lǐng)導(dǎo)技能之一。

但是，授權(quán)不等於撒手不管，任下屬想怎麼做就怎麼做。授權(quán)之後不要干預(yù)下屬，不要下屬事事彙報(bào)，但基本的工作彙報(bào)還是要的。而且作為上司，你應(yīng)該關(guān)注下屬的工作進(jìn)展，在發(fā)現(xiàn)不對(duì)勁的苗頭時(shí)，及時(shí)干預(yù)，幫下屬糾正錯(cuò)誤。

明確哪些權(quán)能授哪些權(quán)不能授

授權(quán)說起來簡(jiǎn)單，但真正操作起來並不容易。在授權(quán)時(shí)，你必須明確哪些權(quán)能授，哪些權(quán)不能授。一般來說，涉及到你的關(guān)鍵性職責(zé)的事務(wù)不能授權(quán)給下屬去做，比如，你是公司的CEO，關(guān)於公司戰(zhàn)略決策方面的事務(wù)你就不能授權(quán)給下屬去做，尤其是關(guān)係到企業(yè)命脈的決策問題；如果你授權(quán)給下屬去做，而下屬由於能力不夠、考慮不周，作出了錯(cuò)誤的決策，那對(duì)企業(yè)將是致命的。

1989年4月，宏基公司的老闆施振榮任命劉英武為執(zhí)行總裁。劉英武是畢業(yè)於美國(guó)普林斯頓大學(xué)電腦專業(yè)的博士，他曾在IBM公司軟體開發(fā)實(shí)驗(yàn)室電腦部擔(dān)任主管長(zhǎng)達(dá)20年，在美國(guó)電腦界聲望頗高。施振榮對(duì)他信賴有加，聲稱他是宏基全球擴(kuò)張的「秘密武器」，並把經(jīng)營(yíng)決策權(quán)毫無保留地授予給他。

劉英武上任後，把從IBM帶來的「中央集權(quán)」強(qiáng)制性地灌輸?shù)胶昊Ｋl繁地召開馬拉松式的會(huì)議，而對(duì)於下屬的意見，他基本上採(cǎi)取無視的態(tài)度，他要求下屬無條件服從。宏基的一位經(jīng)理回憶道：「強(qiáng)迫大家同意總裁的觀點(diǎn)與以前宏基的風(fēng)格大相徑庭，施振榮從不會(huì)強(qiáng)迫你做任何事，除非你同意或願(yuàn)意去做，所以很多人便離開了公司?！苟宜隽撕芏嗍召?gòu)決策，但幾乎都以失敗告終。他還從海外聘請(qǐng)了9名高級(jí)管理人員，為此公司支付了大量的用人成本，而且造成了人心浮動(dòng)……

這個(gè)案例涉及到授權(quán)的多個(gè)關(guān)鍵問題，首先是什麼權(quán)可以授的問題，其次是授權(quán)對(duì)象的選擇問題，這包括對(duì)授權(quán)對(duì)象的經(jīng)營(yíng)理念、管理哲學(xué)、決策智慧等多方面的考察。對(duì)於不同的管理者，「什麼權(quán)可以授」這個(gè)問題的答案是不同的，但有一點(diǎn)是相通的，那就是你的本職的職務(wù)許可權(quán)是不能隨便授給下屬的，戰(zhàn)術(shù)性的事務(wù)，涉及到執(zhí)行方面的事務(wù)，可視具體情況授予下屬去做。

因事授權(quán)視能力來授權(quán)

在授權(quán)時(shí)，要根據(jù)具體的工作來選擇授權(quán)對(duì)象。在沒有選到合適的對(duì)象之前，寧願(yuàn)不授權(quán)，也不能亂授權(quán)。美國(guó)通用電氣公司曾有一個(gè)關(guān)於超音速的專案計(jì)畫，但直到找到一位這方面的專家，他在飛機(jī)引擎、動(dòng)力能源和交通運(yùn)輸方面有豐富的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)。最後，他被授權(quán)負(fù)責(zé)這項(xiàng)計(jì)畫的執(zhí)行，最終獲得了成功。

責(zé)權(quán)對(duì)等確保工作順利開展

授權(quán)能夠解決下屬無權(quán)的問題，有利於調(diào)動(dòng)下屬的積極性。但要注意的是，有權(quán)的同時(shí)必須有責(zé)，即明確告知授權(quán)對(duì)象應(yīng)負(fù)哪些責(zé)任；其次，權(quán)責(zé)還應(yīng)對(duì)等，不能權(quán)力太大，責(zé)任太小，這樣下屬大權(quán)在握，可能會(huì)隨心所欲，為所欲為；也不能權(quán)力太小，責(zé)任太大，這樣下屬權(quán)力不夠，有些工作可能無法順利開展。

相互信任不輕易干預(yù)下屬

授權(quán)的前提是信任，當(dāng)你把工作交給下屬後，就不要過多地干預(yù)，除非下屬出現(xiàn)嚴(yán)重的錯(cuò)誤需要及時(shí)處理，除此之外，你應(yīng)讓下屬感覺自己才是這項(xiàng)工作的主人。正所謂「用人不疑，疑人不用」，這在巴菲特身上有了很好的體現(xiàn)。

巴菲特是個(gè)喜歡授權(quán)的領(lǐng)袖，數(shù)十年來他通過授權(quán)，讓自己從繁雜的工作中解放出來。當(dāng)他將工作授權(quán)給下屬之後，他從不干涉下屬，也不要求下屬經(jīng)常彙報(bào)。大部分時(shí)間裏，他會(huì)待在辦公室裏，偶爾給自己的經(jīng)紀(jì)商打個(gè)電話，下達(dá)數(shù)目驚人的股票交易指令。

有效控制授權(quán)不等於撒手不管

授權(quán)不等於撒手不管，任下屬想怎麼做就怎麼做。授權(quán)之後不要干預(yù)下屬，不要下屬事事彙報(bào)，但基本的工作彙報(bào)還是要的。而且作為上司，你應(yīng)該關(guān)注下屬的工作進(jìn)展，在發(fā)現(xiàn)不對(duì)勁的苗頭時(shí)，及時(shí)干預(yù)，幫下屬糾正錯(cuò)誤。另外，在發(fā)現(xiàn)下屬工作偏離你的預(yù)期後，應(yīng)及時(shí)採(cǎi)取補(bǔ)救措施，避免在錯(cuò)誤的路上走得太遠(yuǎn)。