謝丹丹

你想沒想過，是什么讓蛋糕變得更加松軟？又是什么讓我們喝低糖酸奶時，并沒有感到口感的下降呢？

這家誕生于1902年的荷蘭公司帝斯曼，一直為消費(fèi)者創(chuàng)造更好的體驗(yàn)?zāi)鲋暙I(xiàn)。它生產(chǎn)的CakeZyme，能立刻讓蛋糕變得口感松軟。還有一種乳糖酶，能夠幫助乳制品降低20%的糖分，同時保持口感不變。

而在十幾年前，人們對這家企業(yè)的印象還停留在“石油化工”。15年間，帝斯曼將占其60%銷售額的業(yè)務(wù)全部出售，徹底轉(zhuǎn)型為一家專注生命科學(xué)、材料科學(xué)的公司。當(dāng)歐洲老牌企業(yè)殼牌石油、英國BP石油公司，因原油起伏而深陷股價困境之時，帝斯曼卻迎來了超過150%的股價漲幅。

當(dāng)前，中國企業(yè)逐步進(jìn)入淘汰落后產(chǎn)能、轉(zhuǎn)變發(fā)展模式的階段，百年企業(yè)帝斯曼的成功轉(zhuǎn)型能為中國企業(yè)帶來哪些借鑒？《中外管理》本期采訪了帝斯曼集團(tuán)全球高級執(zhí)行副總裁、中國區(qū)總裁蔣惟明，解讀其中的商業(yè)管理之道。

主動轉(zhuǎn)型才有出路

《中外管理》：今年是帝斯曼誕生第115年。作為一家百年企業(yè)，帝斯曼是如何理解“轉(zhuǎn)型”這一重要命題的？

蔣惟明：對于任何企業(yè)而言，轉(zhuǎn)型都是永恒的主題。唯一的區(qū)別在于：“轉(zhuǎn)型”是領(lǐng)導(dǎo)者未雨綢繆、主動規(guī)劃，還是被形勢所迫的無奈之舉。

每隔三到五年，帝斯曼都會著手制定一個“五年規(guī)劃”——在未來的幾年時間內(nèi)，我們應(yīng)該把主要的資源用來做什么。世界將會發(fā)生哪些變化，而在這樣的趨勢下，作為一家為下游企業(yè)提供原材料的B2B公司，帝斯曼可能受到哪些具體影響。五年前，帝斯曼就開始考慮到人口發(fā)展曲線，以及計(jì)劃生育帶來的人口老齡化問題。從而，把營養(yǎng)、健康作為未來重要的發(fā)展方向。

根據(jù)民建中央專題調(diào)研報(bào)告《后危機(jī)時代中小企業(yè)轉(zhuǎn)型與創(chuàng)新的調(diào)查與建議》顯示：中國民營企業(yè)平均壽命僅3.7年。當(dāng)前轉(zhuǎn)型時期，人們?nèi)菀锥桃?，寄希望于掙快錢、一夜暴富。但作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，如果想打造百年老店，就必須對未來有一個長遠(yuǎn)的規(guī)劃。

否則，被迫轉(zhuǎn)型會面臨更多的困難。

《中外管理》：近年來，“黑天鵝”事件頻繁發(fā)生。在不確定時代，不少企業(yè)開始陷入迷茫。您如何看待？

蔣惟明：這根本不是在這一兩年發(fā)生的。我們經(jīng)常聽到一些聲音：做實(shí)體經(jīng)濟(jì)太累了。為什么？因?yàn)椴簧購臉I(yè)者仍舊遵循著：利用國內(nèi)廉價勞動力、土地的發(fā)展模式。如果認(rèn)為這種模式還能夠持續(xù)五年、十年，就很可能出現(xiàn)大家不愿意看到的結(jié)果。

曾幾何時，外企到中國來都是抱著這樣的想法：中國13億人口，一人喝一瓶可樂，市場就大得驚人，但這是在二三十年前。如果現(xiàn)在仍舊堅(jiān)持這種想法，就注定會失敗。當(dāng)前中國市場已經(jīng)嚴(yán)重過剩，中國人的個性化需求越來越凸顯。

帝斯曼如果不立足中國市場，來做實(shí)實(shí)在在的創(chuàng)新，仍舊靠出口業(yè)務(wù)，同樣沒有出路。所以，管理者應(yīng)該分析了解市場，盡可能提前制定戰(zhàn)略規(guī)劃。

《中外管理》：具體而言，帝斯曼是如何實(shí)踐的？

蔣惟明：很早之前，帝斯曼就開始思考：大宗化工是我們的長遠(yuǎn)之計(jì)嗎？當(dāng)然不是，人的健康營養(yǎng)領(lǐng)域才是未來。

后來，我們逐步放棄大宗化工領(lǐng)域，轉(zhuǎn)而做市場需要并且和終端客戶緊緊掛鉤的產(chǎn)品。

雖然帝斯曼是一家B2B公司，但是我們不只是告訴下游廠商，帝斯曼有維生素A、B、C，而是深入研究終端消費(fèi)者需求，為下游企業(yè)提供一套讓人們變得更美麗、更健康的配方。如果當(dāng)時帝斯曼仍然堅(jiān)持單純售賣下游企業(yè)原料，一定會面臨更多挑戰(zhàn)。否則，今天的帝斯曼很可能陷入拼命降價的局面。

B2B企業(yè)未必一定要做B2C，但一定要了解市場走向以及終端消費(fèi)者的需求。

花一年時間，研究轉(zhuǎn)型方向

《中外管理》：轉(zhuǎn)型過程中，您認(rèn)為對企業(yè)而言，最大挑戰(zhàn)是什么？

蔣惟明：最大的挑戰(zhàn)是，領(lǐng)導(dǎo)者是否愿意花時間來研究分析轉(zhuǎn)型方向，并將大的戰(zhàn)略落實(shí)在業(yè)務(wù)模式、研發(fā)方向、機(jī)構(gòu)設(shè)置等具體事務(wù)上。

以帝斯曼為例，我們每隔五年就會花一年時間去調(diào)查研究、討論未來的發(fā)展方向。例如：什么業(yè)務(wù)更具可持續(xù)性？帝斯曼是繼續(xù)做單體供應(yīng)，還是轉(zhuǎn)為服務(wù)型導(dǎo)向經(jīng)營？除了贏利之外，哪些業(yè)務(wù)還能更好地支持我們核心的價值觀：人、地球、利潤？

如果有的業(yè)務(wù)做得很好，短期利潤豐厚，但長期發(fā)展卻不那么明朗。領(lǐng)導(dǎo)者是否敢于把它剝離出去？不如在市場價值得到認(rèn)可時，將其轉(zhuǎn)給更有資源的人去做，從而投入到更具前景的業(yè)務(wù)上。

如果規(guī)劃和市場實(shí)際情況有出入，領(lǐng)導(dǎo)者是否能夠及時調(diào)整？調(diào)整無疑是困難的，因?yàn)檫@意味著此前的人力、物力、財(cái)力的投入，都有可能是失敗的。但如果仍舊抱有僥幸心理，一再拖延，領(lǐng)導(dǎo)者會為此付出巨大的代價。帝斯曼幾乎每年都要認(rèn)真回顧戰(zhàn)略，做一些微調(diào)。

未來是什么樣的？我們也不知道。但如果不盡心研究，就期望把轉(zhuǎn)型做好了，是不可能的。

轉(zhuǎn)型不盲目，要忠于戰(zhàn)略《中外管理》：在競爭洪流中，企業(yè)容易迷失方向，于是，隨大流成為一個普遍的選擇。領(lǐng)導(dǎo)者如何決定企業(yè)是否應(yīng)該進(jìn)入一塊全新的領(lǐng)域？

蔣惟明：首先，作為一個領(lǐng)導(dǎo)者，如果盲目跟風(fēng)，失敗的可能性很大。因?yàn)閯e人成功，未必你也會成功。帝斯曼如何判斷是否進(jìn)入一個新領(lǐng)域？我們會結(jié)合自身情況來分析判斷，包括趨勢、企業(yè)本身的能力和資源。

資源不僅僅指金錢。同樣重要的是，你是否擁有人才，以及相關(guān)技術(shù)平臺？例如：帝斯曼有信心做好健康營養(yǎng)領(lǐng)域，因?yàn)槲覀儞碛腥澜珥敿獾纳茖W(xué)技術(shù)。

其次，你的企業(yè)文化是否具有包容性。企業(yè)發(fā)展到一定的規(guī)模，一定會面臨著收購和被收購。包容性的文化，可以幫助企業(yè)更好地吸納優(yōu)秀人才和技術(shù)。否則，再美好的收購最后也可能是一杯苦酒。

《中外管理》：不同的企業(yè)會借助不同的模式轉(zhuǎn)型，例如：帝斯曼就是通過不停地“買賣”，您如何評價不同模式造就不同的企業(yè)？

蔣惟明：各有千秋，我需要更正一下，帝斯曼不是一天到晚都在“買賣”。回到戰(zhàn)略層面，帝斯曼的“買賣”絕對不是以利潤為唯一導(dǎo)向。誰有錢，或者哪些業(yè)務(wù)賺錢，就把他買下來。企業(yè)的并購行為是由戰(zhàn)略決定的，不是說逮著一波是一波。所有的“買賣”都是在我們對內(nèi)自我審視，對外客觀評估之后做出的決定，符合帝斯曼的核心價值觀。如果說只是湊湊熱鬧，什么熱就做什么，十有八九會失敗。

從大宗化工領(lǐng)域撤出后，如果進(jìn)入房地產(chǎn)或者互聯(lián)網(wǎng)，帝斯曼或許有機(jī)會掙很多錢，但這會讓人糊涂，帝斯曼究竟是干什么的。在可持續(xù)發(fā)展原則的指導(dǎo)下，我們把資源都投入到了營養(yǎng)、健康、新材料、光伏等領(lǐng)域，而這些都是在未來具有想象力和發(fā)展空間的業(yè)務(wù)。

管理亦要變革

《中外管理》：什么樣的組織架構(gòu)適合轉(zhuǎn)型期的企業(yè)？帝斯曼經(jīng)歷過哪些組織變革？

蔣惟明：企業(yè)要不斷瘦身，才能更加靈活地去應(yīng)對層出不窮的變化。否則，就會走得很艱難。

帝斯曼最近在實(shí)施一個叫“達(dá)爾文”的組織變革項(xiàng)目。美國總統(tǒng)特朗普講“小政府，大社會”。他希望美國政府越精簡越好，從而把錢都用于發(fā)展美國經(jīng)濟(jì)。我認(rèn)為：在企業(yè)管理中，應(yīng)該是“小總部，大業(yè)務(wù)”。

我們研究過像帝斯曼這樣大小的公司，究竟燒錢的部門應(yīng)該占多大比例，才算是一個健康的公司。在帝斯曼，我們希望服務(wù)和職能部門的人員占比保持在一定范圍內(nèi)，用錢而不創(chuàng)造生意價值的人越精簡越好。但有一個部門我一直主張燒錢，就是研發(fā)。企業(yè)要培養(yǎng)一批科學(xué)家，就不應(yīng)該讓他們的工作以利潤為導(dǎo)向。除了研發(fā)部門以外，其他部門應(yīng)該盡量簡化。

《中外管理》：變革時期的領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)該具備哪些領(lǐng)導(dǎo)力特質(zhì)？

蔣惟明：帝斯曼的領(lǐng)導(dǎo)力模型包括：洞察力、塑造、協(xié)同、發(fā)展和實(shí)現(xiàn)。但是我特別要指出，作為一個變革推動者，一定要有自知之明。如果缺乏這一點(diǎn)基本認(rèn)知，領(lǐng)導(dǎo)力便無從談起。如果領(lǐng)導(dǎo)者自認(rèn)為是全世界最偉大，或者是全世界最悲觀的人，這都算不上領(lǐng)導(dǎo)者。你必須要有一個謙遜的態(tài)度，同時對未來擁有一種強(qiáng)有力的把控。