□陽煤地產(chǎn)集團董事長、總經(jīng)理房地產(chǎn)開發(fā)公司總經(jīng)理房地產(chǎn)管理中心主任 閆守成

搶抓機遇破舊立新做改革的實踐者和推動者

□陽煤地產(chǎn)集團董事長、總經(jīng)理房地產(chǎn)開發(fā)公司總經(jīng)理房地產(chǎn)管理中心主任 閆守成

習(xí)近平總書記強調(diào)，國有企業(yè)是壯大國家綜合實力、保障人民共同利益的重要力量，必須理直氣壯做強做優(yōu)做大，不斷增強活力、影響力、抗風(fēng)險能力，實現(xiàn)國有資產(chǎn)保值增值。

陽煤集團旗下的地產(chǎn)集團成立于2011年3月，擁有6家企業(yè)，員工4000余名，是一個集建筑施工、房地產(chǎn)開發(fā)、建筑建材生產(chǎn)、物流貿(mào)易、物業(yè)管理等產(chǎn)業(yè)于一體的建筑施工產(chǎn)業(yè)集團，年營業(yè)能力近百億元。作為陽煤非煤板塊中的一支重要力量，地產(chǎn)集團承擔(dān)著產(chǎn)業(yè)布局多元化、產(chǎn)業(yè)鏈條延伸化、產(chǎn)業(yè)發(fā)展市場化的重任。如何在本輪國資國企改革中搶抓機遇，大膽推進，著力在根上改、制上破、治上立，以改革進一步激發(fā)活力和動力，贏得發(fā)展的先機與主動，真正成為陽煤轉(zhuǎn)型升級的主力軍？這一問題需要我們結(jié)合企業(yè)實際，認真予以思考。

提高認識以時不我待的緊迫感推進改革

任何一項改革，都是環(huán)境呼喚的結(jié)果，都有“時間窗口”。陽煤地產(chǎn)集團的改革，也已經(jīng)迎來了“時間窗口”。

從政府層面看，山西省第十一次黨代會和省委十一屆二次全會暨經(jīng)濟工作會都特別強調(diào)，要將國資國企改革作為今后一段時期重中之重的工作來抓。山西省委、省政府認為，山西國資國企改革已經(jīng)到了非改不可、不徹底改不行、不抓緊改不行的歷史關(guān)口，必須下定決心，敢于擔(dān)當，通過大刀闊斧的改革贏得蓬勃活力和后發(fā)優(yōu)勢。

從集團層面看，陽煤集團深化改革的決心和力度空前，要求按照“板塊化經(jīng)營、專業(yè)化管理、差異化監(jiān)控、集團化運作”的原則，推進資本運營改革，努力讓各個板塊都成為具有自我造血功能的利潤源，都成為具有較強市場競爭力的“行業(yè)內(nèi)的企業(yè)”。

從內(nèi)部情況看，近幾年的市場低迷，倒逼了企業(yè)去強身健體、固本培元、提質(zhì)增效，更逼醒了曾經(jīng)一度想長期躺在集團公司懷抱里過舒坦日子的干部職工，企業(yè)各項改革措施已經(jīng)得到認可、形成共識，進一步鞏固和推進改革已經(jīng)有了強大的內(nèi)部“氣場”?？梢哉f，我們具備了改革的物質(zhì)基礎(chǔ)和思想基礎(chǔ)。

從市場層面看，世界經(jīng)濟增長的主動力正轉(zhuǎn)向以中國為代表的新興市場國家，特別是隨著亞太自貿(mào)區(qū)、“一帶一路”、絲路基金、亞投行的建設(shè)，給改革創(chuàng)造了更有利的市場條件。集團公司加快建設(shè)億噸基地，增儲提能不懈怠，新礦井將陸續(xù)開工建設(shè)，也給地產(chǎn)集團提供了在發(fā)展中加快改革的良好機遇。

所以，地產(chǎn)集團上下必須提高認識，統(tǒng)一思想，以“時不我待”和“只爭朝夕”的時代緊迫感，抓住“時間窗口”，以“回應(yīng)就是落實，追問就是失職”的強大執(zhí)行力，去推動改革。迎接挑戰(zhàn)并戰(zhàn)勝挑戰(zhàn)是一份責(zé)任使然，更會帶來無窮的精神愉悅和價值實現(xiàn)。

解放思想以世界的眼光開拓市場

對于山西的國資國企改革，副省長、省國資委黨委書記王一新反復(fù)強調(diào)，要解放思想，要有開放的思維、開放的心態(tài)。

站群系統(tǒng)設(shè)置在線數(shù)據(jù)管理功能，包括在線備份數(shù)據(jù)、在線數(shù)據(jù)還原、在線數(shù)據(jù)壓縮等操作，有效的保證了數(shù)據(jù)的安全性。

思想有多遠，發(fā)展就有多遠。干事業(yè)的舞臺在陽煤，但更大的發(fā)展空間在陽煤之外。在信息化和“地球村”時代的今天，世界變平了、變小了，地產(chǎn)集團必須破除“背靠陽煤大樹好乘涼”的“懶漢”意識，牢牢把握市場化取向、競爭力目標的要求，勇于解放思想、搶抓機遇，善于捕捉信息、開放思維，大力開拓市場，在共生共贏中把握發(fā)展先機，實現(xiàn)更大作為。

經(jīng)過近幾年的努力，陽煤地產(chǎn)已經(jīng)形成以成渝為核心的西南市場、以西安為核心的西北市場、以太原為核心的中部市場三大區(qū)域。特別是緊緊抓住國家“一帶一路”戰(zhàn)略部署，相繼與中國有色、中煤科工、中鋼、中鐵、中建、中海等大型公司展開合作。今年，地產(chǎn)集團將繼續(xù)進一步鞏固和開拓內(nèi)部、外部、海外、建材四類市場，充分發(fā)揮和釋放陽煤地產(chǎn)優(yōu)勢，竭力打造“陽煤地產(chǎn)”品牌。

在內(nèi)部市場上，有序開展投標工作，實施讓建設(shè)方放心的交鑰匙工程。特別是要認真落實集團公司2017年“三會”上對地產(chǎn)集團提出的要求，堅持市場化思路，以太化集團土地資源為依托，發(fā)揮地產(chǎn)集團開發(fā)建設(shè)優(yōu)勢，加強合作，共謀發(fā)展。

在外部市場上，要以現(xiàn)有土地和資源為依托，鞏固現(xiàn)有房地產(chǎn)市場，拓寬融資渠道，強化存量資產(chǎn)變現(xiàn)，大力構(gòu)建“拿地后5個月內(nèi)開工，9個月內(nèi)開盤，12個月內(nèi)收回投資”的經(jīng)營模式，實現(xiàn)地產(chǎn)業(yè)快速回籠資金和良性運作。

在海外市場上，要秉承“與巨人同行，與能人攜手”的思路，加強與中國有色、中建、中鐵、中海等大型企業(yè)合作，鍛煉海外項目管理團隊，從施工承包做起，增加海外工程業(yè)績，逐步具備聯(lián)合或獨立承攬海外EPC項目的能力。

激發(fā)活力以現(xiàn)代化和科學(xué)化改革體制機制

發(fā)軔于上世紀70年代末的家庭聯(lián)產(chǎn)承包責(zé)任制，讓廣大農(nóng)民長期以來被僵化體制壓抑束縛的積極性、創(chuàng)造性和巨大的生產(chǎn)能力徹底釋放，開啟了中國農(nóng)村經(jīng)濟發(fā)展的嶄新時代。在企業(yè)實行承包制改革，可以讓個人利益與集體利益、企業(yè)利益緊密捆綁起來，使得每個崗位、每個項目部不再是被動的“執(zhí)行者”，實現(xiàn)了從“被管理”到“自我經(jīng)營”，從“為企業(yè)干”到“為自己干”的轉(zhuǎn)變，這樣一種改革“紅利”的釋放，帶來的必然是員工增收、企業(yè)增效。

王一新在領(lǐng)導(dǎo)海墾改革時，就曾用短短三個月時間，讓遲到30年的長期承包制改革在海墾全面推行。當時，有記者生動地比喻這一改革是“改變了人與樹的關(guān)系”。

去年，陽煤集團黨委書記、董事長翟紅發(fā)表了《“包”制下井效率上升》的署名文章，明確提出，推行市場化承包，是供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革向微觀傳導(dǎo)的重要支點，是通過提高微觀市場效率促進宏觀經(jīng)濟效益提高的切入點，應(yīng)作為本輪改革的重要任務(wù)之一去探索、完善和推廣。

今年，陽煤地產(chǎn)系統(tǒng)也將全面落實集團公司精神，轉(zhuǎn)變經(jīng)營管控模式，借鑒陽煤集團煤炭行業(yè)“包”制下井的成功經(jīng)驗，根據(jù)建筑地產(chǎn)行業(yè)實際，在所屬各單位具備條件的項目部全部推行項目承包制，讓改革獲得最基層職工的支持。

具體實施過程中，要精心劃定承包單元體，合理明確層級責(zé)、權(quán)、利，從一開始就明確項目經(jīng)營目標，并貫徹到廣大職工中。項目部的盈虧，與項目部經(jīng)理層薪酬掛鉤，與所有職工的工資掛鉤，與安全、質(zhì)量、工期、利潤掛鉤，將“一包（包計劃利潤指標），二保（保安全無重傷以上事故、保計劃收入目標），三定（定百元收入工資含量、定超計劃收入利潤率、定增人不增資減人不減資），一掛鉤（工資與利潤指標掛鉤）”的經(jīng)營模式貫穿到項目管理的全過程，真正實現(xiàn)“推行承包制，調(diào)動積極性，企業(yè)增效益，員工得實惠”的目標。

在改革的過程中，地產(chǎn)集團必須找準自身定位，把監(jiān)管和服務(wù)融為一體，通過監(jiān)管讓各企業(yè)實現(xiàn)健康發(fā)展，通過服務(wù)讓各企業(yè)加快健康發(fā)展。要按照陽煤集團“板塊化經(jīng)營、專業(yè)化管理、差異化監(jiān)控、集團化運作”的原則，全面推行實行“五個一”管控模式。即：管好一個班子，管好班子特別是“一把手”的帽子和票子；建設(shè)一支隊伍，運用開放的平臺，引入競爭機制，打造一支有素質(zhì)、有文化、有能力的職工隊伍和人才隊伍；考核一套指標，制定科學(xué)嚴謹?shù)闹笜梭w系，以指標考核作為指揮棒，強化剛性約束；審批一類行為，在發(fā)展規(guī)劃、資產(chǎn)處置、重大投資、人事任免、工資總額等“三重一大”事務(wù)上嚴格審批；防控一切風(fēng)險，防控好安全風(fēng)險、環(huán)保風(fēng)險、金融風(fēng)險、技術(shù)風(fēng)險、財務(wù)風(fēng)險、干部廉潔從業(yè)風(fēng)險等。

具體操作過程中，首先要解決好“放”的問題。徹底改變監(jiān)管理念滯后、方法陳舊的問題，列出負面清單，監(jiān)管范圍不能過寬、內(nèi)容不能過細，盡可能減少對企業(yè)正常生產(chǎn)經(jīng)營活動的影響。同時，要把監(jiān)管和服務(wù)融為一體，建立健全制度體系，用制度管人、按流程管事，把握好“管而不死、放而不亂”的“度”，牽住主線，綱舉目張，防止監(jiān)管缺位和監(jiān)管過度；要加強服務(wù)，更好地履行地產(chǎn)集團的職能職責(zé)，暢通信息，搭建平臺，優(yōu)化環(huán)境，協(xié)調(diào)事務(wù)，提供支持，化解矛盾，以更好地凝聚改革力量。

改革的過程，是一個不斷學(xué)習(xí)、固本培元的過程，是一個破舊立新、提質(zhì)增效的過程，也是一個強化執(zhí)行、狠抓落實的過程。地產(chǎn)集團改革發(fā)展工作依舊任重道遠，我們一定會全力以赴，做改革的實踐者、推動者，以鐵一般的信仰、鐵一般的信念、鐵一般的紀律、鐵一般的擔(dān)當，為陽煤集團的轉(zhuǎn)型跨越、為山西振興崛起貢獻最大的力量。