□陽泉煤業(yè)（集團）股份有限公司董事長、陽煤集團財務(wù)部部長 王強

穩(wěn)中求進銳意創(chuàng)新堅決打贏改革攻堅戰(zhàn)

□陽泉煤業(yè)（集團）股份有限公司董事長、陽煤集團財務(wù)部部長 王強

自2015年9月中共中央、國務(wù)院印發(fā)《關(guān)于深化國有企業(yè)改革的指導(dǎo)意見》（以下稱《指導(dǎo)意見》）以來，先后有7個專項配套文件出臺，國企改革“1＋N”文件體系已經(jīng)完成。2017年，國企改革將向縱深推進。那么，如何將黨中央的決策部署落在實處？從問題導(dǎo)向、從頂層設(shè)計做起，就是習(xí)近平總書記教給我們的重要工作方法。

中共山西省委書記駱惠寧在省第十一次黨代會報告中明確指出，山西國資國企存在四個方面的問題。山西省副省長、省國資委黨委書記王一新在全省國有資產(chǎn)監(jiān)管管理暨黨風(fēng)廉政工作會議上的講話中進一步指出山西國資國企存在的14個主要矛盾和問題，分析透徹、切中要害，明確了山西國資國企改革的總體要求、具體路徑和核心任務(wù)，對于陽煤集團進一步深化改革具有重要的指導(dǎo)意義。

王一新在講話中提到的問題，陽煤集團也普遍存在，比如“市場經(jīng)濟的環(huán)境、計劃經(jīng)濟的理念”“公司制的形態(tài)、工廠化的管理”等，這些落后的管理理念與市場經(jīng)濟環(huán)境是格格不入的。2013年以來，在煤炭產(chǎn)品售價連續(xù)三年嚴重下滑的形勢下，矛盾越發(fā)突顯。市場倒逼陽煤集團的管理決策層開始深化改革之旅。特別是2016年以來，陽煤集團出臺了“降本增效、補漏止血”30條，管理決策層從頂層設(shè)計入手，進一步推進集團整體產(chǎn)權(quán)架構(gòu)、薪酬激勵、投資決策、成本管理、資金管控體系等體制機制的改革創(chuàng)新，終于闖過了難關(guān)。

王一新在講話中指出：“我省國企改革的核心任務(wù)就是要建立真正意義上的現(xiàn)代企業(yè)制度”，并圍繞這一主題，部署了九項任務(wù)。作為陽煤集團在應(yīng)對這一輪危機中的參與者和見證者，本人感觸頗多，印象深刻，試圖通過本文作一回顧和小結(jié)。

一、瘦身健體，通過內(nèi)部重組，壓縮產(chǎn)權(quán)管理層級到四級以內(nèi)，煤礦實現(xiàn)集團、礦、隊三級管理，非煤單位實現(xiàn)集團、專業(yè)公司、下屬企業(yè)、生產(chǎn)班組四級管理

在“十一五”“十二五”發(fā)展規(guī)劃中，陽煤集團的產(chǎn)權(quán)管理層級達到了七級，經(jīng)過2016年一年的努力，目前產(chǎn)權(quán)管理層級降為六級。龐大的公司架構(gòu)帶來了許多問題：一是集團較難全面掌握基層真實情況；二是集團決策傳遞速度慢，容易發(fā)生管理信號衰減和變形；三是內(nèi)部管理成本、溝通成本巨大，效果還差；四是集團整體稅負加重。這些都會導(dǎo)致集團面臨潛在的、巨大的內(nèi)控風(fēng)險。

按照陽煤集團黨委書記、董事長翟紅的要求，2017年我們將繼續(xù)通過內(nèi)部重組整合，撤并、注銷無實質(zhì)業(yè)務(wù)的分子公司，力爭實現(xiàn)產(chǎn)權(quán)管理層級到四級以內(nèi)，煤礦實現(xiàn)集團、礦、隊三級管理，非煤單位實現(xiàn)集團、專業(yè)公司、下屬企業(yè)、生產(chǎn)班組四級管理。

二、“授權(quán)經(jīng)營”“包制下井”，激活下屬企業(yè)、員工活力，實現(xiàn)效率、效益雙提升

2016年，陽煤集團按照“板塊化經(jīng)營、專業(yè)化管理、差異化監(jiān)控、集團化運行”的指導(dǎo)思想，積極探索內(nèi)部授權(quán)經(jīng)營管理。以建立科學(xué)、規(guī)范的現(xiàn)代企業(yè)管理制度為目標(biāo)，引入內(nèi)、外部獨立董事，通過負面清單、正面清單模式進行頂層設(shè)計，通過授權(quán)經(jīng)營，充分放權(quán)，嘗試將一部分單位推向市場，按照市場化運行。一年來，我們共制定、下發(fā)了所屬四個子分公司的授權(quán)經(jīng)營管理辦法。在四個子分公司中，有單一的陽煤集團分公司、有混合所有制的子公司。通過“增人不增資，減人不減資”和“工資、費用包干考核”政策的實施，進一步調(diào)動了基層、機關(guān)廣大干部員工的積極性，煤礦人均勞動效率達到1286噸，同比提高了9%。

三、強化利潤是企業(yè)經(jīng)營管理的核心價值，現(xiàn)金流是企業(yè)核心價值的真實表現(xiàn)，全面預(yù)算管理才能做到“心中有數(shù)、忙而不亂”

王一新在講話中要求“企業(yè)要建立以資本和利潤為核心的企業(yè)管理體系，建立科學(xué)規(guī)范的投資決策機制，進一步提高企業(yè)的財務(wù)資金和管理水平，形成‘花錢必須有預(yù)算、沒有預(yù)算不能花錢’的基本理念”。

首先，陽煤集團從2013年開始施行“以利潤為核心的目標(biāo)管理責(zé)任體系”以來，不斷探索、完善這一管理體系建設(shè)。2017年進一步把“借債要還錢、投資要回報”量化體現(xiàn)在經(jīng)營業(yè)績考核指標(biāo)中，即對集團所屬單位除了按月考核利潤指標(biāo)外，同時增加了現(xiàn)金流考核指標(biāo)，通過年初的全面預(yù)算做到了“心中有數(shù)、忙而不亂”。

其次，從財務(wù)公司成立之日起，集團就在不斷推進下屬企業(yè)的資金歸集和月度資金預(yù)算管理。2017年進一步與銀行合作，開展票據(jù)池業(yè)務(wù)，逐步實現(xiàn)了下屬企業(yè)票據(jù)在合作銀行的歸集，既確保了票據(jù)安全，又增強了集團統(tǒng)一的議價能力。通過月度資金預(yù)算管理，確保集團在2016年最困難的日子里，沒有發(fā)生一筆債務(wù)違約，保持了良好的誠信記錄。

四、全力推進ERP建設(shè)管理工作，實現(xiàn)“生產(chǎn)一張圖、管理一張網(wǎng)”

電子信息技術(shù)的飛速發(fā)展帶來海量存儲、高速運算和快捷傳輸三個革命性的飛躍。這三大革命性飛躍已經(jīng)使企業(yè)管理不再受時間、空間的限制。ERP系統(tǒng)覆蓋集團所屬單位后，打破了“信息孤島”，橫向的閉合才能確保對標(biāo)數(shù)據(jù)的及時、真實、準確，確保管理者找到真正的“短板”。集團總部也將不再受地域、時間的制約，可以在第一時間與基層單位同步看到每一個獨立經(jīng)營單位的“人財物產(chǎn)供銷”動態(tài)變化情況。

客觀說，ERP實施過程就是對企業(yè)架構(gòu)、制度、流程的一次重新梳理和重大變革，這一過程就是對集團所有管理人員的一次洗腦。“方向是剛的，方法是柔的”。能否成功，取決于決策層的決心，取決于廣大管理人員的理解，取決于實施方案的科學(xué)性和可行性。目前，我們才剛剛起步，能否成功，還需拭目以待。

五、引進高級金融人才，在把控風(fēng)險的前提下，做強金融板塊，實現(xiàn)產(chǎn)融有機結(jié)合，為企業(yè)騰飛插上翅膀

王一新談到產(chǎn)融結(jié)合時說：“在經(jīng)濟發(fā)展全球化以及資源配置國際化的今天，產(chǎn)業(yè)與金融結(jié)合，實體與資本對接已經(jīng)成為鮮明的時代背景特征。離開了金融的產(chǎn)業(yè)實體閉路循環(huán)，運營得再好也是算術(shù)級的增長，這是規(guī)模經(jīng)濟時代的干法；而產(chǎn)業(yè)與金融的結(jié)合，可以迅速集聚資源、跨越門檻、壯大規(guī)模，實現(xiàn)幾何級數(shù)的增長，這是范圍經(jīng)濟的干法。因此，我們必須構(gòu)建‘金融疏通血液、產(chǎn)業(yè)提供利潤’的良性循環(huán)，成為市場競爭中食物鏈頂端的王者、成為叢林法則中物競天擇的勝者?！标柮杭瘓F近年來基于產(chǎn)融結(jié)合、互動發(fā)展的戰(zhàn)略思考，積極致力于金融產(chǎn)業(yè)的構(gòu)筑與金融板塊的完善，金融產(chǎn)業(yè)已經(jīng)成為集團公司重點發(fā)展的戰(zhàn)略型新興產(chǎn)業(yè)，完全符合省委、省政府對國資國企改革要求。目前陽煤集團擁有陽泉煤業(yè)、陽煤化工、山西三維、太化股份等四家上市公司，上市公司業(yè)務(wù)范圍已覆蓋陽煤集團“一主兩翼”的大部分企業(yè)，上市公司數(shù)量超過全省上市公司數(shù)量的10%，為集團公司的整體發(fā)展構(gòu)筑了堅實的資本平臺。

2016年，我們成立了金融資本部，從集團層面開始統(tǒng)一協(xié)調(diào)、規(guī)劃各上市公司的資本運作，將集團公司的發(fā)展規(guī)劃與上市公司的資本運作進行資源對接與整體部署。

2017年，我們將打破集團多年來傳統(tǒng)的生產(chǎn)型企業(yè)用人模式，按照市場化原則招聘具備深厚行業(yè)履歷、廣泛行業(yè)人脈、優(yōu)秀行業(yè)業(yè)績以及具備較高行業(yè)地位的金融領(lǐng)軍人才，領(lǐng)銜集團公司金融產(chǎn)業(yè)的布局、規(guī)劃及發(fā)展。另一方面，鑒于金融行業(yè)高風(fēng)險性的特征，我們將引入內(nèi)、外部專家，建立分層的、完善的金融產(chǎn)業(yè)風(fēng)控體系，確保風(fēng)險可控的前提下，實現(xiàn)金融板塊的創(chuàng)新創(chuàng)效。

同時，按照王一新講話中的三個“凡是”要求，開始著手對集團所屬的企業(yè)、資產(chǎn)進行細致梳理、分析研判，哪些資產(chǎn)能夠裝進既有的上市公司，哪些資產(chǎn)屬于長期閑置。對于符合上市公司發(fā)展方向的優(yōu)良資產(chǎn)，將抓緊證照合規(guī)的辦理，為下一步資本運作奠定基礎(chǔ)；對于“閑置產(chǎn)權(quán)、資產(chǎn)”，將按照國務(wù)院32號令《企業(yè)國有資產(chǎn)交易監(jiān)督管理辦法》和省國資委64號文的要求，盡快決策，通過產(chǎn)權(quán)交易中心市場化、公開化處置。

雖然在運行過程中，會存在這樣那樣的矛盾，但是改革就是解決矛盾的過程，就如王一新副省長所說：“面對困難，我們要勇于承擔(dān)，通過科學(xué)論證，果斷決策，把風(fēng)險控制做好，改革反而能化解矛盾，達到更高層次的穩(wěn)定和效果?！?/p>

未來五年，將是山西國企轉(zhuǎn)型發(fā)展的關(guān)鍵期，也是陽煤集團轉(zhuǎn)型發(fā)展的關(guān)鍵期。只要我們始終沿著省委、省政府指定的方向，持之以恒抓“學(xué)習(xí)執(zhí)行”，抓“提質(zhì)增效”，隨著一項項改革、改制措施的落實到位，隨著現(xiàn)代化信息管理系統(tǒng)的成功覆蓋，一個安全、廉潔、高效、低碳、綠色、共享的陽煤集團必將傲立于晉東大地。