夏毅鳴

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于演出市場，大多數(shù)人其實既熟悉又很陌生。通常大家熟悉的是各類B2C票務(wù)平臺，比如去年被阿里收購的大麥網(wǎng)，還有西十區(qū)、牛魔王、永樂票務(wù)等。經(jīng)常看演出的人，也會對各類票務(wù)平臺的加價、搶票很熟悉，相信都抱怨過賺取大把溢價的“黃?！?。

其實，票務(wù)只是演出市場的冰山一角，更多信息存在于表象之下。一場萬人規(guī)模的演唱會需要哪些角色合力，演出票的金融期貨屬性，自由市場催生的“黃?！薄@些才是行業(yè)里真正的門道。

B2B票務(wù)交易平臺“一號票倉”創(chuàng)始人張福武告訴創(chuàng)業(yè)邦（微信搜索：ichuangyebang），演出市場是很傳統(tǒng)的生意，主辦方、一級經(jīng)銷商以及二級經(jīng)銷商之間利益分割明確，行業(yè)信息不透明，也存在很多不規(guī)范的機(jī)制。

雖然B2C的互聯(lián)網(wǎng)票務(wù)平臺生意很火熱，但它們大多是在長期燒錢做用戶。張福武認(rèn)為，能夠權(quán)衡各方利益的B2B平臺是具備真正價值的商業(yè)模式。

主辦方資金是老大難問題

張福武是技術(shù)出身，喜歡從頂層邏輯的角度去看待一個行業(yè)。那么演出市場的主要玩家有哪些呢？

與票務(wù)相關(guān)的，主要是主辦方、經(jīng)銷商和消費(fèi)者。經(jīng)銷商分為各類票務(wù)公司以及二級市場的“黃?！?。先來看演出活動的主辦方，他們的痛點可不少。

目前綜合型的演出，中國有上千家主辦方在做，而做得好的只有十來家。對主辦方來說，最大的制約就是錢。一般來說，簽訂任何演出項目都至少需要提前半年投入不少的資金，但回收期則非常漫長。

如果和電影對比，后者更加高頻、消費(fèi)低、可復(fù)制性強(qiáng)，所以融資機(jī)制已經(jīng)很成熟，反觀當(dāng)前演出市場，大多還是主辦方在投錢。張福武說，現(xiàn)在項目融資時可能會有部分私人拆借，但是沒有保障，資金鏈斷裂的情況非常多，出資方很容易蒙受損失。

除了融資難，宣發(fā)也不順利。B2C票務(wù)平臺都采取扣點制，這種旱澇保收的生意讓它們不會想著幫主辦方宣發(fā)，而是想辦法獲取更多活動。

所以說，如果明星的IP不夠強(qiáng)，很難僅靠票務(wù)平臺觸達(dá)粉絲。大多數(shù)的主辦方都沒有衍生品的開發(fā)計劃，票房幾乎是唯一的回款來源，一旦宣發(fā)受阻，損失就會很大。換句話說，那些中小型的IP具備超高的風(fēng)險。

一號票倉想做的是一整套的服務(wù)流程，通過引導(dǎo)基金投資項目，針對每個主辦方和項目建立風(fēng)控模型，讓資方獲得至少10%的穩(wěn)健回報。

一號票倉還做宣發(fā)和票務(wù)分發(fā)，以此保證利益最大化。張福武說，在資金允許的情況下，他們自己也直接承接票務(wù)。比如今年張學(xué)友的某場演唱會，他們已經(jīng)向主辦方買了部分票房。

“黃?！笔鞘袌稣{(diào)節(jié)的必然產(chǎn)物

一號票倉服務(wù)的另一個B端是經(jīng)銷商，他們同樣有非常多的痛點。張福武說，經(jīng)銷商都很分散。大如永樂、大麥，而更多的是小型票務(wù)公司，它們對主辦方的談判能力很差，很難用優(yōu)惠的價格拿到票。另一方面，它們的風(fēng)險判斷能力不強(qiáng)，沒有足夠的數(shù)據(jù)去判斷某個演出究竟能賣出去多少票，經(jīng)常會虧錢。“黃?！币灿型瑯拥膯栴}。

最大的頑疾在于信息閉塞不流通，各經(jīng)銷商通常各自為政。舉例來說，票務(wù)平臺的系統(tǒng)都是自己開發(fā)的，后臺數(shù)據(jù)沒有打通，“黃?！敝g也不知道互相到底有多少票，這就導(dǎo)致了經(jīng)銷商無法及時快速應(yīng)對市場的真正需求。

有些機(jī)構(gòu)采購10萬元的票賣出20萬元，而有些機(jī)構(gòu)買了200萬元的票卻賣不掉，所以經(jīng)常會出現(xiàn)消費(fèi)者提前付了款最終卻沒拿到票，只得再接受退款的情況。張福武就是希望通過票倉的概念在大量to C的經(jīng)銷商和主辦方之間再建立一個中間商，用以規(guī)范整個行業(yè)的票務(wù)信息。

類似的B2B服務(wù)在旅游業(yè)的酒店行業(yè)中已經(jīng)非常成熟。各家OTA機(jī)構(gòu)后臺數(shù)據(jù)互相打通，所以很少會出現(xiàn)消費(fèi)者預(yù)訂房間后到酒店卻沒房住的尷尬。說到這里，可能很多人會質(zhì)疑說：為什么要解決“黃?！钡耐袋c？

張福武對創(chuàng)業(yè)邦（微信搜索：ichuangyebang）說，“黃牛”只是經(jīng)銷商的一種類別，是自由市場帶來的必然結(jié)果。演出票具備一定的期貨屬性，在跑到消費(fèi)者手上之前都只是一種憑證，其每一次流轉(zhuǎn)都會帶來溢價，同時也常常會出現(xiàn)滯銷的情況。

如果能夠解決好“黃?！被蛘哒f經(jīng)銷商的風(fēng)控問題，那么對主辦方也是一種積極的反哺，可以讓他們賺到更多錢，再去辦更多的演出。

市場爆發(fā)前夜

創(chuàng)業(yè)之前，張福武曾在阿里待過一年多。他看到了整個電商的紅利，于是自己做了一個化妝品的電商品牌——梵家。張福武回憶說，那時候的流量成本不高，做自營品牌有很多機(jī)會，他還代理了兩三個國際品牌。專注地做了三四年，摸透了整個商品的交易流程之后，他就把梵家交給了別人打理。

用他的話說，到了一定的年紀(jì)之后，總想做點更有意義的事兒，當(dāng)成真正的創(chuàng)業(yè)項目。這件事一定要是自己感興趣的，并且熱情可以持續(xù)很久，最重要的是能產(chǎn)生真正的價值。

曾經(jīng)在部隊的經(jīng)歷讓張福武跑遍了中國，去過很多偏遠(yuǎn)地區(qū)。他發(fā)現(xiàn)很多地方的文化生活非常匱乏。一個小縣城通常只有一個電影院，無論放什么爛片都是滿座的，這就是目前中國一、二線城市之外精神文化生活的現(xiàn)狀。

張福武認(rèn)為，改造演出市場中低效的環(huán)節(jié)可以讓更多主辦方有信心在三、四線城市舉辦更多演出，還可以帶動周邊的經(jīng)濟(jì)。不過，因為演出市場過于傳統(tǒng)，一號票倉還是面臨著不少難題。比如每個主辦方都需要單獨(dú)對待，提供定制化的服務(wù)，這樣業(yè)務(wù)進(jìn)展就比較慢；再比如，從業(yè)者普遍保守，談判時會拒絕改造性的建議，加大了拓展合作伙伴的難度。

保守估計的話，一級票務(wù)市場的容量在500億元，二級市場也可以做到500億元，所以整個市場的GMV在1000億元左右。隨著消費(fèi)升級的大趨勢，整個市場容量在逐年擴(kuò)大，張福武對未來的盈利前景還是有信心的。