胡凌凱

未來(lái)空間在外部

《英才》：南北車整合已經(jīng)過(guò)去了兩年，你認(rèn)為整合給企業(yè)內(nèi)部帶來(lái)了哪些變化？

劉化龍：第一是協(xié)同效應(yīng)，避免了重復(fù)研發(fā)、重復(fù)投入;

第二是在固定資產(chǎn)投入、在產(chǎn)能控制上得到加強(qiáng)，資源進(jìn)行了優(yōu)化配置;

第三是戰(zhàn)略協(xié)同得到了有效加強(qiáng)，原先的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)比較激烈，整合之后，可以根據(jù)全球戰(zhàn)略有序展開國(guó)際布局，避免打亂仗。

第四是在集團(tuán)運(yùn)作效率上得到了有效加強(qiáng)。整合之后業(yè)務(wù)量放大，便于和其他集團(tuán)進(jìn)行戰(zhàn)略協(xié)同，提高抵御市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)的能力。

《英才》：從軌道交通裝備制造業(yè)未來(lái)發(fā)展的角度看，中車主要面臨哪些市場(chǎng)挑戰(zhàn)？

劉化龍：首先是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)方面的挑戰(zhàn)。全球業(yè)務(wù)的頻繁重組，使得產(chǎn)業(yè)的集中度不斷提高，同時(shí)也使得競(jìng)爭(zhēng)格局和市場(chǎng)格局在不斷變化。另外，行業(yè)國(guó)內(nèi)增速很快，但全球平均年增速只有2.3%—2.5%。而且國(guó)際市場(chǎng)的本地化制造需求增多，要在當(dāng)?shù)夭少?gòu)、解決當(dāng)?shù)毓と司蜆I(yè)，增加了供應(yīng)廠商的資本性支出。

其次是技術(shù)變革的挑戰(zhàn)，怎么把智能化、信息化、工業(yè)化有機(jī)結(jié)合？我們最大的優(yōu)勢(shì)是勞動(dòng)力充足，但智能化和人力之間本身有矛盾性，這方面的挑戰(zhàn)是空前的。

第三是戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的挑戰(zhàn)。中車軌道交通裝備及相關(guān)業(yè)務(wù)一業(yè)獨(dú)大的問(wèn)題如何解決，這是轉(zhuǎn)型的重點(diǎn)。另外，轉(zhuǎn)型中如何實(shí)現(xiàn)國(guó)際化和多元化，未來(lái)中車的空間在外部，包括海外市場(chǎng)、軌道交通行業(yè)之外。

《英才》：作為國(guó)家支柱產(chǎn)業(yè)之一，中車未來(lái)發(fā)展面臨哪些外部機(jī)遇？

劉化龍：首先是國(guó)家新型城鎮(zhèn)化建設(shè)的推進(jìn)，交通問(wèn)題怎么解決，這只是一方面。隨著新型城鎮(zhèn)化建設(shè)的推進(jìn)，對(duì)中車的新興產(chǎn)業(yè)，比如說(shuō)水處理、智能化建設(shè)、新能源汽車等都是機(jī)會(huì)。

另外還有“一帶一路”倡議的提出。去年中車整個(gè)出口訂單81億美元中，有超過(guò)一半是圍繞“一帶一路”以及延伸線的?，F(xiàn)在中車下了很多功夫，圍繞“一帶一路”，輻射歐洲，打開歐洲市場(chǎng)。

整合后的拐點(diǎn)

《英才》：全球的市場(chǎng)份額中，中車的占比是多少？

劉化龍：整個(gè)全球市場(chǎng)，中車可以占到30%，但去除國(guó)內(nèi)的部分，我們的份額才到6%，而且國(guó)際市場(chǎng)集中在亞非拉等發(fā)展中國(guó)家，在歐洲份額非常少。但是去年和前年中車在美國(guó)市場(chǎng)取得了不小的突破，在歐洲市場(chǎng)也有了新的進(jìn)展。

《英才》：中車參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)在哪里？

劉化龍：相較于歐美企業(yè)，中車的研發(fā)周期要短20%，產(chǎn)業(yè)鏈也更集中，系統(tǒng)性強(qiáng)，從零部件到最后交車，全程聯(lián)動(dòng)，交貨也更快。之前性價(jià)比是中車最大的優(yōu)勢(shì)，但現(xiàn)在價(jià)格優(yōu)勢(shì)正在變小，原因是歐美企業(yè)的制造也在向勞動(dòng)力更廉價(jià)的地區(qū)輸出。另外，中車的產(chǎn)品譜系很全，運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)豐富，可以滿足個(gè)性化需求。

這幾年，中車也在商業(yè)模式上進(jìn)行創(chuàng)新，從賣產(chǎn)品到賣服務(wù)，再到全生命周期管理?，F(xiàn)在許多國(guó)家都要求本地化生產(chǎn)、要求解決就業(yè)、提高國(guó)產(chǎn)化率，所以中車又開始進(jìn)行資本、技術(shù)輸出，另一種則是開發(fā)了租賃模式，通過(guò)商業(yè)模式的創(chuàng)新，牢牢把握住海外市場(chǎng)。

《英才》：最近這兩年，對(duì)于中車在國(guó)際市場(chǎng)上的地位有什么新的感受？

劉化龍：整合完成后，中車的市場(chǎng)地位有了很大的提升，以前是“中車看世界”，現(xiàn)在是“世界看中車”，這是一個(gè)突出的現(xiàn)象，之前我們每年重點(diǎn)研究同行的幾大競(jìng)爭(zhēng)伙伴，成立新中車后，業(yè)界對(duì)中車的研究更深入了。

之前去參與投標(biāo)，別人認(rèn)為你沒有這個(gè)能力，用業(yè)績(jī)、研發(fā)能力、科技投入、綜合實(shí)力等標(biāo)準(zhǔn)把你卡出競(jìng)標(biāo)的范圍，但現(xiàn)在從資源資質(zhì)、技術(shù)、產(chǎn)品線等各方面，中車都有了足夠的優(yōu)勢(shì)。這種變化，中車完成整合之后是一個(gè)大拐點(diǎn)。

《英才》：如何理解中車提出的未來(lái)要打造“受人尊敬的國(guó)際化公司”？

劉化龍：從自身定位上，無(wú)論是做實(shí)業(yè)還是做企業(yè)，都要贏得外界的尊重，同時(shí)要走國(guó)際化之路。未來(lái)中車是國(guó)際化、多元化、高端化的企業(yè)。要實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，要解決兩個(gè)問(wèn)題：怎么實(shí)現(xiàn)由軌道交通裝備向高端裝備轉(zhuǎn)變？怎么樣以中國(guó)本土為主向跨國(guó)公司轉(zhuǎn)變？

我們現(xiàn)在境外員工有近6000，但是我們的境外資產(chǎn)占總資產(chǎn)的比重還不到10%，我們?cè)诰惩庠O(shè)立的公司一共是26家，但總資產(chǎn)規(guī)模還比較小。這些企業(yè)你現(xiàn)在不做，那么你將來(lái)永遠(yuǎn)做不成?，F(xiàn)在就是當(dāng)作一個(gè)種子培育，作為一個(gè)根據(jù)地來(lái)打造，未來(lái)會(huì)輻射全球。

只做有控制力的跨界

《英才》：中車傳統(tǒng)的軌道交通裝備制造業(yè)務(wù)如何轉(zhuǎn)型升級(jí)？

劉化龍：要把中車“制造”變成中車“智造”。產(chǎn)品本身要體現(xiàn)智能化，比如中車此前在歐洲展示的產(chǎn)品，車窗是一個(gè)顯示屏加操作面板，生活、旅游、辦公等功能等都具備，再包括車的舒適度上，都要把智能化體現(xiàn)出來(lái)。

產(chǎn)品的研發(fā)過(guò)程也要體現(xiàn)智能化，之前都是實(shí)際產(chǎn)品的試制，現(xiàn)在造實(shí)物之前先在計(jì)算機(jī)上實(shí)現(xiàn)組裝。另外一個(gè)大環(huán)節(jié)是服務(wù)，哪些零件可能會(huì)出問(wèn)題、哪些方面需要調(diào)整，智能化之后，要做到遠(yuǎn)程跟蹤、診斷、智能管理。

《英才》：中車也在環(huán)保、風(fēng)電、新能源、新材料等新興產(chǎn)業(yè)布局，目前發(fā)展?fàn)顩r如何？布局新興產(chǎn)業(yè)的邏輯是什么？

劉化龍：從新產(chǎn)業(yè)整體上看，比如風(fēng)電板塊，前兩年處于虧損狀態(tài)，但是去年經(jīng)過(guò)大浪淘沙以后，風(fēng)電板塊企穩(wěn)。在國(guó)家產(chǎn)業(yè)政策的支持下，去年中車在新能源汽車、高分子復(fù)合材料、環(huán)保等幾個(gè)板塊綜合下來(lái)基本補(bǔ)齊了之前的缺口。

中車把跨界風(fēng)險(xiǎn)看得很重，不會(huì)做太大幅度的完全跨界，因?yàn)槲覀儽仨氁锌刂屏ΑＮ覀儸F(xiàn)在做的很多新產(chǎn)業(yè)，都是有專有技術(shù)打底。比如切入環(huán)保產(chǎn)業(yè)，是因?yàn)橹爸熊囈灿幸恍┫嚓P(guān)業(yè)務(wù)，了解環(huán)保的產(chǎn)業(yè)鏈。只有從市場(chǎng)的角度、風(fēng)險(xiǎn)防范以及未來(lái)發(fā)展空間上和中車能夠契合，才會(huì)跨界。