鄭玉剛

摘要：隨著油田開發(fā)難度加大導(dǎo)致成本不斷上升，偏遇低油價“寒冬期”，油田的盈利壓力日益凸顯。面對嚴峻形勢，迫切需要轉(zhuǎn)變觀念，從目標油向產(chǎn)效益油轉(zhuǎn)變，從“量本”管理向“量本利”管理轉(zhuǎn)變，建立效益最優(yōu)預(yù)算體系、實施效益最優(yōu)預(yù)算與控制和全面展開經(jīng)濟效益評價，構(gòu)建以效定產(chǎn)、以收定支，隨油價變動、事前算贏的效益最優(yōu)下全面預(yù)管理新機制，充分發(fā)揮全面預(yù)算管理在生產(chǎn)經(jīng)營中的重要作用。

關(guān)鍵詞：效益最優(yōu)；預(yù)算管理；事前算贏

一、效益最優(yōu)預(yù)算管理的內(nèi)容

效益最優(yōu)預(yù)算體系的建立是指通過對預(yù)算指標的細化分解，建立起預(yù)算管理與承包經(jīng)營相結(jié)合的效益最優(yōu)經(jīng)營管理模式。效益最優(yōu)預(yù)算的實施與控制，是以效益為中心、以油價為決策條件，以單井為歸集單元，制定相應(yīng)的“效益、工作量及價值量”等經(jīng)驗管理指標，下達業(yè)務(wù)預(yù)算與財務(wù)預(yù)算，并對實施過程進行嚴格的監(jiān)督、控制。全面開展經(jīng)濟效益評價，主要是通過分析預(yù)算與實際的差異，明確差異發(fā)生的原因和責(zé)任，作為調(diào)整下一次預(yù)算的依據(jù)，實現(xiàn)對標提升。

二、效益最優(yōu)預(yù)算管理的優(yōu)點

效益最優(yōu)預(yù)算管理以效益為基礎(chǔ)，將利潤預(yù)算目標層層分解，進而延伸到生產(chǎn)、成本和投資等方面，并對各生產(chǎn)、經(jīng)營、輔助管理等單位進行控制，然后通過分析實際與預(yù)算的差異，明確各經(jīng)營管理者的業(yè)績。其主要優(yōu)點有：企業(yè)目標明確；企業(yè)各單位之間的經(jīng)濟活動能夠協(xié)調(diào)一致；責(zé)、權(quán)、利分明；企業(yè)經(jīng)營活動得到了有效的控制；有利于考評和獎勵；全面強化企業(yè)內(nèi)部管理。

三、建立效益最優(yōu)預(yù)算管理體系

注重縱橫結(jié)合，細化預(yù)算編制，構(gòu)筑效益最優(yōu)管理體系。首先橫向上，設(shè)立了成本項目組和專項費用責(zé)任科室，并延伸到各三、四級單位的項目組及項目責(zé)任人；縱向上，進一步完善了“崗一采油站一管理區(qū)一采油廠”四級預(yù)算管理網(wǎng)絡(luò)，形成具有自身特色的“橫向到邊，縱向到底，分級負責(zé)，分類控制，層層保障，逐級落實，宏觀調(diào)控，動態(tài)管理”的效益最優(yōu)管理體系，精細化全面預(yù)算管理的運行。

四、效益最優(yōu)預(yù)算管理的具體實施方法

1.采用倒逼機制和彈性預(yù)算相結(jié)合的方法

（1）在預(yù)算方法上倒逼機制。所謂倒逼預(yù)算管理法，是以市場競爭機制為推動力，采用倒逼機制降低成本的動態(tài)式成本控制方法，同時又是以預(yù)算控制為樞紐進行質(zhì)量管理、生產(chǎn)管理、資金管理、物資管理、分配管理的企業(yè)管理方法。

（2）建立以效益為中心、以油價為決策條件的彈性產(chǎn)量運行決策機制。結(jié)合實際，編制合理、有效、量價分離的業(yè)務(wù)預(yù)算、消耗標準和財務(wù)預(yù)算，實現(xiàn)工作量與價值量雙向管理。加強成本預(yù)算基礎(chǔ)管理工作，細化月度預(yù)算和業(yè)務(wù)預(yù)算，突出重點和難點。

2.“財務(wù)、生產(chǎn)、投資”三大計劃協(xié)同

（1）預(yù)算制定協(xié)同。協(xié)同制定財務(wù)預(yù)算、生產(chǎn)經(jīng)營計劃、投資計劃三大計劃，統(tǒng)籌優(yōu)化配置資源。遵循“利潤一產(chǎn)量一工作量價值量一產(chǎn)量一利潤”路線，提升預(yù)算編制質(zhì)量，發(fā)揮價值引領(lǐng)作用。

（2）分解運行協(xié)同。以利潤為核心，月度預(yù)算平衡會為平臺，將預(yù)委會審定后的預(yù)算編制明細表及時下達給各責(zé)任科室及基層單位，解說預(yù)算編制優(yōu)化過程，在取得理解認可的同時，作為財務(wù)量化對標基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，提升全員成本管理主動陛。

3.強化成本管理，確保成本使用高效

（1）強化重點項目管理，確保大項成本使用高效。成本核算在開發(fā)單元的基礎(chǔ)上，對照目前油田生產(chǎn)成本設(shè)置，進一步區(qū)分采油、采氣、注水、注汽、注聚等工藝流程，建立成本分析體系。

（2）按照“單井效益最大化、投入成本最小化、生產(chǎn)參數(shù)最優(yōu)化”的原則，結(jié)合目標利潤推行油水井的個性化管理。以單井為費用歸集對象，以區(qū)塊為管理對象，遵循油藏開發(fā)規(guī)律，以經(jīng)濟效益最大化為目標，開展油藏開發(fā)、成本預(yù)算優(yōu)化、過程控制、核算管理、經(jīng)營分析、評價考核等一系列管理活動，實現(xiàn)產(chǎn)量、工作量、成本和效益的高度統(tǒng)一。

（3）針對生產(chǎn)過程成本架構(gòu)。建立對應(yīng)單元、區(qū)塊、油田的單井成本管理。單井在生產(chǎn)上是開發(fā)、生產(chǎn)的個體表現(xiàn)。單井成本也就是生產(chǎn)過程成本的基礎(chǔ)歸集單元。對應(yīng)生產(chǎn)過程的成本管理必須要落實到單井，才能形成對應(yīng)開發(fā)單元、生產(chǎn)流程的管理信息。

（4）完善基層成本管理的責(zé)任體系，配套生產(chǎn)過程管理。對直接生產(chǎn)費用的核算、分析和管理。要直接落實到基層單位，增加經(jīng)管人員配置。

（5）前移“事前算贏”預(yù)算管理重心，強化事前控制與管理，執(zhí)行好事中預(yù)核算與調(diào)整。在整個成本經(jīng)營過程中，堅持以效益定取舍，優(yōu)化成本投入方向。從成本的分解、控制到考核，實行“誰負責(zé)、誰控制；誰運行、誰操作；誰節(jié)約、準受益”的管理機制。

（6）建立完善歸口機制，加強成本的預(yù)結(jié)算管理.根據(jù)各項成本的特點和性質(zhì)，分類優(yōu)化成本使用預(yù)算管理程序，制定材料、油料、維修維護成、外雇車輛、內(nèi)部勞務(wù)、非生產(chǎn)成本預(yù)結(jié)算管理程序，實現(xiàn)成本預(yù)算審批程序化、制度化。

五、全面開展經(jīng)濟效益評價、實現(xiàn)對標提升

1.細化和完善各項標準。以單元（井組）為主體，開展存量算贏，確定老井開不開，新投井上不上。通過維護增量算贏，測算扶停費用上限，確定維護作業(yè)扶不扶。通過措施增量算贏，確定措施作業(yè)上不上。

2.單井經(jīng)營效益評價。以單井效益評價為核心，以經(jīng)濟效益目標管理為基礎(chǔ)，建立“全要素、全過程、全口徑”的預(yù)算管理模式，展開分單元、分區(qū)塊的成本、收益與產(chǎn)量的單井經(jīng)營效益評價。

3.全面預(yù)算管理評價。實施以“預(yù)算符合率”、“成本結(jié)算率”為依托的全面預(yù)算管理評價，評先樹優(yōu)，促進全員對標提升。

（作者單位：山東東營勝利油田河口采油廠）