李淑春
2011年,按照中國兵器工業(yè)集團企業(yè)專業(yè)化重組要求,黑龍江華安機械有限責(zé)任公司(華安廠)與齊齊哈爾建華機械有限公司(建華廠)進行了重組。重組后的北方華安工業(yè)集團有限公司(簡稱華安集團)緊緊圍繞“建設(shè)高科技、國際化兵器事業(yè),打造有抱負、負責(zé)任、受尊重兵器團隊”的核心價值觀體系,結(jié)合企業(yè)實際,運用“兩參一改三結(jié)合”的文化基因開啟了精益化管理新模式。
化解“重組”文化差異
當(dāng)下企業(yè)管理中推行的5S管理、六西格瑪管理、平衡生產(chǎn)線等具體管理辦法,其產(chǎn)生的思想依據(jù)就是“兩參一改三結(jié)合”管理經(jīng)驗的精髓,同時這也是毛澤東思想的具體體現(xiàn)。
“兩參一改三結(jié)合”是20世紀50年代末將黑龍江省三家國有企業(yè)華安廠、建華廠、慶華廠及長春一汽創(chuàng)造三家企業(yè)的管理模式推廣到全國,并被毛主席親批納入《鞍鋼憲法》管理經(jīng)驗的模范企業(yè),其具體內(nèi)容為“干部參加勞動,工人參加管理,改革不合理的規(guī)章制度,技術(shù)人員、工人、干部相結(jié)合開展技術(shù)革新和技術(shù)革命。
華安集團重組后,經(jīng)過一年多的經(jīng)營運作,發(fā)現(xiàn)兩家企業(yè)在領(lǐng)導(dǎo)干部的管理方式和員工行為方式上存在很多差異,管理中經(jīng)常出現(xiàn)兩種聲音、兩個步調(diào)的現(xiàn)象。如何消除這些差異,盡快實現(xiàn)企業(yè)深度融合、高度統(tǒng)一成了華安集團亟待攻克的一項重要課題。2012年,企業(yè)黨政班子最終決定,在企業(yè)管理活動中融入“兩參一改三結(jié)合”的文化要素,制定科學(xué)合理的管理制度,促進企業(yè)行為方式統(tǒng)一。全面開展全員提合理化建議活動,激發(fā)全員愛企情結(jié);發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)干部的引領(lǐng)和示范作用,營造企業(yè)和諧向上的發(fā)展氛圍,進而達到實現(xiàn)企業(yè)融合統(tǒng)一,培育具有華安特色的精細管理文化的目的。
匯集全員智慧力量
針對地域習(xí)俗、工作風(fēng)格、思維方式、管理模式等差異,華安集團于2011年底成立了制度推進組,對企業(yè)原有制度進行調(diào)查摸底、梳理鑒定,保證了企業(yè)各項工作有章可循、規(guī)范動作、健康發(fā)展。
為進一步優(yōu)化制度建設(shè)業(yè)務(wù)流程,2016年華安集團又修訂了《北方華安工業(yè)集團有限公司制度建設(shè)管理辦法》,進一步完善了制度建設(shè)的管理機制及流程管控辦法,明確了法律事務(wù)辦公室為企業(yè)制度建設(shè)工作的法律審核管理部門,主要負責(zé)制度的文本法律審核,減少了制度在設(shè)計過程中的缺陷,使各項制度更加科學(xué)嚴謹。
同時本著“逐步改善,趨于科學(xué)”的原則,華安集團逐步強化制度執(zhí)行,提升制度的執(zhí)行效果,并逐年加強對制度執(zhí)行情況的跟蹤評價,注重搜集制度執(zhí)行情況等相關(guān)信息。2014年,企業(yè)將制度建設(shè)工作分配到具體業(yè)務(wù)部門,并配備了專職的工作人員進行監(jiān)督執(zhí)行。匯集全員的智慧力量,調(diào)結(jié)構(gòu)、轉(zhuǎn)機制、定戰(zhàn)略、強作風(fēng),建制度,形成了“人人參與管理、人人堅持改善”的濃郁文化氛圍,促進了企業(yè)健康發(fā)展。
促進企業(yè)融合發(fā)展
“兩參一改三結(jié)合”管理經(jīng)驗誕生至今雖已有50多年歷史了,但是她在管理過程中運用的黨的群眾路線的方法和精髓的實質(zhì)沒有變??缭綍r空,發(fā)源地企業(yè)又賦予其新的活力與內(nèi)涵。
“兩參一改三結(jié)合”管理經(jīng)驗的精髓在于調(diào)動全員的主觀能動性,全員參與管理,合理化建議活動是最能體現(xiàn)這一管理意圖的有效方式。華安集團始終秉持黨、政、工齊抓共管,全員全程參與的原則,結(jié)合企業(yè)實際,制定了集團合理化建議工作實施方案、合理化建議工作管理辦法、合理化建議工作考核細則和合理化建議工作專項獎勵經(jīng)費管理辦法等,形成了合理化建議工作的制度體系。
在活動開展過程中,企業(yè)嚴格按照“黨委領(lǐng)導(dǎo)、行政主抓、工會助推、全員參與”的工作機制,規(guī)范合理化建議工作,普及合理化建議相關(guān)知識。通過合理化建議活動、職工代表大會制度、廠務(wù)公開民主管理等各種渠道,激發(fā)了干部職工參與企業(yè)管理的熱情,促進了企業(yè)融合發(fā)展。同時,為了調(diào)動廣大員工為企業(yè)發(fā)展獻計獻策的積極性,華安集團建立了合理化建議獎勵機制,將合理化建議工作納入到“文明競賽”考核內(nèi)容之中。據(jù)統(tǒng)計,精益文化踐行5年來,累計發(fā)放獎金79.12萬元,員工累計提出節(jié)能降耗和節(jié)約挖潛等涉及企業(yè)管理的建議33000余條。其中被采納建議9621條,累計節(jié)約創(chuàng)效3114.3萬元。
形成特色“精益文化”
2014年,企業(yè)堅持以改革為驅(qū)動、以市場為導(dǎo)向,以“兩參一改三結(jié)合”文化精髓為統(tǒng)領(lǐng),在科研、生產(chǎn)、采購等各環(huán)節(jié)植入精益元素,由點到線、由線到面系統(tǒng)地開展“全價值鏈體系化精益管理”,為企業(yè)健康持續(xù)發(fā)展提供強有力支撐、為精益文化的形成打下了良好基礎(chǔ)。
全面梳理生產(chǎn)管理流程、整合組織機構(gòu)。企業(yè)在運行過程中暴露出了部門職責(zé)權(quán)限有交叉、管控環(huán)節(jié)有空白,導(dǎo)致審批流程繁瑣復(fù)雜、周期長,經(jīng)營管理風(fēng)險防控存在漏洞;輔助單位資源重復(fù)設(shè)置,物流不夠優(yōu)化,導(dǎo)致能耗浪費嚴重,生產(chǎn)出現(xiàn)窄口,制造成本率居高不下等問題。針對這些現(xiàn)實問題,華安集團領(lǐng)導(dǎo)班子組建了企業(yè)管理流程再造專業(yè)團隊,歷時3個月,對企業(yè)經(jīng)營管理、生產(chǎn)制造、動力保障、風(fēng)險防控等全過程進行了認真梳理,大刀闊斧地實施結(jié)構(gòu)調(diào)整。通過優(yōu)化生產(chǎn)能力布局,優(yōu)化工藝布局,使管理效率、審批流程、風(fēng)險防控、人員結(jié)構(gòu)等都得到了全方位的改善。
轉(zhuǎn)變管理機制,強化費用管控。成本是制約企業(yè)健康發(fā)展的關(guān)鍵,華安集團重點從費用管控入手,用機制的力量促進企業(yè)降本增效。通過轉(zhuǎn)變運營管理機制,轉(zhuǎn)變軍品科研管理機制,轉(zhuǎn)變財務(wù)管理機制等管理措施,將效益與責(zé)任有機結(jié)合,極大地調(diào)動了員工的熱情。
“兩參一改三結(jié)合”管理文化猶如一座航標,歷經(jīng)幾十年的風(fēng)雨變幻在企業(yè)重組過程中依然煥發(fā)出盎然生機,華安集團把職工個人的目標引導(dǎo)到企業(yè)所確定的目標上來,使職工與企業(yè)形成了命運共同體。進而使精益管理順理成章地在企業(yè)內(nèi)部推行、精益文化水到渠成地在華安集團內(nèi)部得以踐行和培育。