黃青峰

摘 要：目前，零售市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)空前激烈，各大零售企業(yè)紛紛采取跨區(qū)擴(kuò)張的方式來(lái)擴(kuò)大規(guī)模，提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。百貨業(yè)作為國(guó)內(nèi)傳統(tǒng)的零售企業(yè)，如何通過(guò)跨區(qū)域擴(kuò)張模式實(shí)現(xiàn)做大做強(qiáng)的目標(biāo)是當(dāng)前百貨企業(yè)重點(diǎn)關(guān)注的問(wèn)題，本文通過(guò)對(duì)一些國(guó)內(nèi)國(guó)際知名百貨的跨區(qū)擴(kuò)張歷程進(jìn)行回顧和總結(jié)，希望能夠拋磚引玉，為國(guó)內(nèi)更多的百貨企業(yè)實(shí)行跨區(qū)擴(kuò)張?zhí)峁┙?jīng)驗(yàn)借鑒。

關(guān)鍵詞：百貨企業(yè) 擴(kuò)張歷程 擴(kuò)張策略 業(yè)態(tài)選擇

中圖分類號(hào)：F276.5 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：2096-0298（2017）06（a）-163-04

本文主要選取西爾斯、柯爾百貨、大商與百聯(lián)、王府井與百盛這六家企業(yè)進(jìn)行分析。選取這些企業(yè)的主要原因是：（1）西爾斯是美國(guó)最負(fù)盛名的百貨企業(yè)之一，歷經(jīng)100多年的時(shí)間在美國(guó)人生活中起到了重要的作用。幾年前西爾斯也開始評(píng)估中國(guó)市場(chǎng)，意欲進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)。西爾斯在20世紀(jì)80年代到90年代的轉(zhuǎn)型與調(diào)整也值得關(guān)注。（2）柯爾百貨是美國(guó)最近發(fā)展迅速的百貨企業(yè)之一，其獨(dú)特的定位及業(yè)態(tài)值得關(guān)注。柯爾百貨在美國(guó)已經(jīng)有超過(guò)1000家店鋪，如何實(shí)現(xiàn)這么快速的擴(kuò)張就值得研究。（3）大商與百聯(lián)集團(tuán)是中國(guó)的兩大零售集團(tuán)，在中國(guó)零售市場(chǎng)上占有重要的地位。而且百貨也是這兩大集團(tuán)的主要業(yè)態(tài)之一，它們的擴(kuò)張經(jīng)驗(yàn)值得百貨企業(yè)借鑒。（4）百盛與王府井是目前國(guó)內(nèi)較有影響力、發(fā)展較好的兩家百貨企業(yè)，它們是國(guó)內(nèi)百貨業(yè)的標(biāo)桿。

1 西爾斯擴(kuò)張歷程及策略分析

1.1 西爾斯擴(kuò)張發(fā)展中的重要事件及分析

西爾斯在擴(kuò)張發(fā)展歷程中的有幾次關(guān)鍵事件。

1.2 西爾斯的主要擴(kuò)張策略

（1）顧客從農(nóng)民開始

西爾斯最初只是一家向農(nóng)村人口開展郵購(gòu)業(yè)務(wù)的小店，最初的發(fā)展與沃爾瑪類似，也是來(lái)源于農(nóng)村低收入人群，盡管平均收入低，但這群人數(shù)量眾多，組合購(gòu)買力也能支撐起一家零售巨頭的最初發(fā)展。

（2）企業(yè)擴(kuò)張循序漸進(jìn)

在企業(yè)對(duì)外擴(kuò)張方面，西爾斯總是堅(jiān)持循序漸進(jìn)的原則。在穩(wěn)固發(fā)展的同時(shí)，持續(xù)拓展市場(chǎng)。西爾斯每年都會(huì)增加一些市場(chǎng)拓展費(fèi)用，以滿足企業(yè)發(fā)展需要。當(dāng)西爾斯拓展新領(lǐng)域的時(shí)候，總是會(huì)進(jìn)行全面的市場(chǎng)調(diào)查與論證，同時(shí)也會(huì)向新領(lǐng)域的優(yōu)秀企業(yè)學(xué)習(xí)，吸取對(duì)方成功的經(jīng)驗(yàn)，在此基礎(chǔ)上進(jìn)行創(chuàng)新，超越競(jìng)爭(zhēng)者。

（3）優(yōu)秀的戰(zhàn)略及與時(shí)俱進(jìn)的業(yè)態(tài)調(diào)整

西爾斯能夠在百年的激烈市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中長(zhǎng)盛不衰，靠的是優(yōu)秀的戰(zhàn)略及與時(shí)俱進(jìn)的業(yè)態(tài)調(diào)整。世界格局在變化、經(jīng)濟(jì)形勢(shì)在變化、市場(chǎng)需求在變化，這就要求企業(yè)戰(zhàn)略能夠跟上這些變化，業(yè)態(tài)調(diào)整要能夠與這些變化相適應(yīng)，否則，就會(huì)被市場(chǎng)淘汰，而能夠順應(yīng)這些變化屢次踏準(zhǔn)節(jié)拍的企業(yè)寥若晨星。

在西爾斯的發(fā)展歷史中，有兩個(gè)至關(guān)重要的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。一個(gè)是傳統(tǒng)郵購(gòu)業(yè)務(wù)向百貨業(yè)的方向轉(zhuǎn)變。在傳統(tǒng)郵購(gòu)業(yè)務(wù)如火如荼的時(shí)候，西爾斯覺(jué)察到了百貨這種零售業(yè)態(tài)的潛力，經(jīng)過(guò)充分調(diào)查之后，果斷介入百貨業(yè)，在百貨業(yè)發(fā)展的過(guò)程中，也不斷對(duì)百貨店進(jìn)行調(diào)整、優(yōu)化，適應(yīng)新形勢(shì)，滿足新需求。開始將百貨店開在繁華的市中心，而后逐漸走向郊區(qū)，由開始的單體店到后來(lái)的大型商場(chǎng)，進(jìn)而發(fā)展到現(xiàn)在的購(gòu)物中心，這些轉(zhuǎn)變使西爾斯能夠始終站在時(shí)代的前列，引領(lǐng)時(shí)代方向。另外一個(gè)重要表現(xiàn)就是跨行業(yè)投資，西爾斯在保險(xiǎn)業(yè)、銀行業(yè)、信托業(yè)、房地產(chǎn)業(yè)、汽車租賃業(yè)等都大顯身手，收獲了巨額利潤(rùn)，通過(guò)產(chǎn)業(yè)整合推動(dòng)零售業(yè)發(fā)展的模式也為別的零售商做出了表率，具有劃時(shí)代的意義。

（4）西爾斯的自我調(diào)整與轉(zhuǎn)型

西爾斯在20世紀(jì)80年代末90年代初陷入了一次危機(jī)，大量客戶流失，造成這一問(wèn)題的主要原因是：忽視顧客的需求、忽視競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、龐大的層層設(shè)卡的官僚體系，這三大問(wèn)題同時(shí)存在于西爾斯一家企業(yè)中。

1992年，西爾斯開始進(jìn)行改革，放棄了西爾斯賴以起家的商品目錄業(yè)務(wù)、重新認(rèn)識(shí)顧客和重新定位、調(diào)整營(yíng)銷策略、改善店鋪環(huán)境、改造企業(yè)文化，最終渡過(guò)了危機(jī)，保住了世界500強(qiáng)的地位。

2 柯爾百貨的擴(kuò)張歷程及分析

2.1 柯爾百貨擴(kuò)張中的主要事件分析

柯爾百貨是美國(guó)近年來(lái)發(fā)展迅速的一家百貨公司，成立于1962年。在柯爾百貨的發(fā)展過(guò)程中，有以下幾次事件對(duì)柯爾的擴(kuò)張較為重要。

（1）1988年通過(guò)并購(gòu)實(shí)現(xiàn)了至今以來(lái)柯爾一次性店鋪數(shù)量最多的一次增長(zhǎng)

1988年，柯爾百貨從美國(guó)聯(lián)合百貨公司手中購(gòu)買了26家Main Street商店，這是柯爾一次性新增商店最多的一次擴(kuò)張行為，這一收購(gòu)使得柯爾百貨得以進(jìn)入密歇根、芝加哥和明尼阿波利斯。

此時(shí)柯爾百貨剛于1986年被柯爾管理層從英美煙草公司手中收購(gòu)過(guò)來(lái)，重新確立了柯爾“銷售價(jià)格適中商品的以價(jià)值為導(dǎo)向的零售商”的理念。

（2）1992年柯爾百貨上市，并從此開始了快速擴(kuò)張的時(shí)期

為了實(shí)現(xiàn)未來(lái)更快的發(fā)展，柯爾百貨于1992年正式上市，成為一家公眾公司，最初發(fā)行1100萬(wàn)股。這筆資金被計(jì)劃用來(lái)升級(jí)配送設(shè)施、業(yè)務(wù)處理自動(dòng)化以及每年新開14～16家新店。

通過(guò)上市柯爾實(shí)現(xiàn)了快速擴(kuò)張，1999年柯爾百貨擁有店鋪259家，較1992年增長(zhǎng)了三倍多；銷售收入則增長(zhǎng)四倍多，從1992年的11億美元增長(zhǎng)至1999年的45.6億美元。而2000年一年銷售收入就同比增長(zhǎng)35%，達(dá)到61.5億美元。

（3）2001年柯爾百貨開辦Kohls.com，開始網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物業(yè)務(wù)

柯爾為了適應(yīng)當(dāng)時(shí)的信息化浪潮、實(shí)現(xiàn)方便顧客家庭消費(fèi)的目標(biāo)，開辦了網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物業(yè)務(wù)?？聽栔铝τ跒榫W(wǎng)絡(luò)購(gòu)物顧客提供與在商店中期望得到的水平一致的服務(wù)，為了更好地支持電子商務(wù)發(fā)展，柯爾百貨在俄亥俄州專門建設(shè)了一個(gè)面積達(dá)50萬(wàn)英尺（約合4.65萬(wàn)平方米）的配貨中心。

（4）2002年開發(fā)出新型業(yè)態(tài)——小型店

為了開發(fā)一些規(guī)模較小的市場(chǎng)，柯爾百貨專門設(shè)計(jì)出一種店鋪形態(tài)——小型店。小店面積大約6萬(wàn)平方英尺（約合5574平方米）。而與之相對(duì)的傳統(tǒng)商店面積大約為9萬(wàn)平方英尺（約合8361平方米）。這種小店形式為柯爾后來(lái)的快速擴(kuò)張起到了積極的作用。

（5）2006年完成美國(guó)大陸所有48個(gè)州的布點(diǎn)

隨著當(dāng)年柯爾新開的85家新店，其中包括在俄勒岡、華盛頓等地開設(shè)的新店，柯爾百貨基本完成了美國(guó)全國(guó)的布局，美國(guó)大陸的48個(gè)州已經(jīng)全部都有柯爾百貨的商店。當(dāng)年柯爾總共擁有817家商店，銷售額達(dá)到155億美元。

2.2 柯爾百貨的主要擴(kuò)張策略

綜合分析柯爾百貨的擴(kuò)張歷程，可以總結(jié)出柯爾百貨的主要擴(kuò)張策略。

（1）柯爾百貨采取的主要戰(zhàn)略擴(kuò)張方式依然是并購(gòu)和直營(yíng)，在店鋪獲得上主要采取接管其他零售商店鋪的策略

柯爾百貨主要的兩次大的并購(gòu)行為分別發(fā)生在1988年和2000年，通過(guò)這兩次并購(gòu)分別進(jìn)入了密歇根等地和波士頓市場(chǎng)，在一定程度上填補(bǔ)了柯爾在美國(guó)的市場(chǎng)空白。其他大量店是柯爾的直營(yíng)店，柯爾同樣非常重視自建新店鋪。

而柯爾最擅長(zhǎng)的依然是獲得并改造原有的店鋪，通過(guò)接手大量其他零售商的商店并進(jìn)行重新裝修改造，柯爾實(shí)現(xiàn)了店鋪的快速增加，方便地進(jìn)入了一些新市場(chǎng)。截至2009年1月31日，在柯爾運(yùn)營(yíng)的1004家店鋪中，有204家是接手原有店鋪改造的。

（2）在業(yè)態(tài)上，柯爾創(chuàng)造性地提出了三種形式：城市店、郊區(qū)店、小型店

這三種業(yè)態(tài)形式根據(jù)各自所處的不同區(qū)域而進(jìn)行相應(yīng)匹配，其中88000英尺左右的郊區(qū)店是柯爾百貨的主要業(yè)態(tài)。

（3）柯爾百貨采取的主要地域選擇策略是密集推進(jìn)式策略

柯爾百貨的地域擴(kuò)張策略具有明顯的層層推進(jìn)的特征，每進(jìn)入一個(gè)新區(qū)域就立即在該區(qū)域?qū)崿F(xiàn)市場(chǎng)滲透，密集開店。例如柯爾百貨創(chuàng)立于威斯康星州，之后就向周邊的伊利諾伊、印第安納州拓展，再向鄰近的密歇根、肯塔基、俄亥俄、明尼蘇達(dá)等州拓展，具有明顯的推進(jìn)式特征。在新區(qū)域柯爾都會(huì)開設(shè)數(shù)十家新店，采取市場(chǎng)滲透策略，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。

柯爾百貨基本嚴(yán)格按照密集推進(jìn)的策略擴(kuò)張，極少有跳躍式發(fā)展。

（4）建設(shè)大規(guī)模的區(qū)域性配送中心是柯爾百貨支持其快速擴(kuò)張的重要措施

柯爾百貨密集推進(jìn)式的地域擴(kuò)張策略要求配送系統(tǒng)必須能夠滿足快速擴(kuò)張的要求，實(shí)現(xiàn)及時(shí)配送、及時(shí)補(bǔ)貨。因而柯爾百貨已經(jīng)在美國(guó)建立了10個(gè)大型配送中心，每個(gè)配送中心平均負(fù)責(zé)超過(guò)100家店鋪的商品配送。

（5）積極拓展電子商務(wù)、網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物業(yè)務(wù)

柯爾百貨自從2001年開設(shè)Kohls.com網(wǎng)站以來(lái)，網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物業(yè)務(wù)發(fā)展迅速，柯爾通過(guò)優(yōu)質(zhì)的服務(wù)、有效的配送系統(tǒng)使得網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物深受顧客歡迎，因此柯爾百貨在2007年將原有的50多萬(wàn)平方英尺的電子商務(wù)配貨中心擴(kuò)大至94萬(wàn)平方英尺，以支持電子商務(wù)的發(fā)展。

3 百盛與王府井?dāng)U張策略

3.1 百盛的擴(kuò)張策略

百盛自從1994年進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，現(xiàn)在已經(jīng)在全國(guó)23個(gè)省37個(gè)主要城市開設(shè)了58家連鎖店。

（1）百盛集團(tuán)的擴(kuò)張方式

最初，百盛集團(tuán)主要采用兩種方式進(jìn)行擴(kuò)張，一個(gè)是合資方式，另外一個(gè)是管理輸出方式，經(jīng)過(guò)多年實(shí)踐，百盛集團(tuán)放棄了管理輸出方式，現(xiàn)在主要以合資和直營(yíng)方式進(jìn)行市場(chǎng)拓展。

最近幾年，為了加快市場(chǎng)拓展的步伐，百盛集團(tuán)開始了在國(guó)內(nèi)零售市場(chǎng)進(jìn)行大規(guī)模并購(gòu)，利用并購(gòu)企業(yè)在當(dāng)?shù)氐匿N售網(wǎng)絡(luò)及品牌知名度快速進(jìn)行市場(chǎng)滲透，占領(lǐng)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)。

（2）百盛的地域選擇策略

百盛在中國(guó)的地域拓展策略主要是選擇跳躍式，也就是由面到點(diǎn)式，即先擴(kuò)大業(yè)務(wù)的地域范圍，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略布點(diǎn)，再逐步實(shí)現(xiàn)某一地區(qū)的滲透。

其中，百盛在西安、上海、北京、重慶、成都、貴陽(yáng)、昆明已經(jīng)開設(shè)2家及2家以上的店鋪，由此可以看出百盛在跳躍式完成戰(zhàn)略布點(diǎn)后，已經(jīng)開始著手在這些地區(qū)精耕細(xì)作，進(jìn)行滲透，實(shí)施市場(chǎng)飽和滲透策略。

百盛除了在直轄市、省會(huì)城市布點(diǎn)外，還開始進(jìn)軍一些其他中等城市，比如遼寧的鞍山、四川綿陽(yáng)、湖南岳陽(yáng)等二三線城市。

（3）百盛的業(yè)態(tài)選擇

百盛在中國(guó)所采用的業(yè)態(tài)主要有兩種，一種是時(shí)尚百貨店，即大家熟知的百盛品牌的中高檔百貨店，主要在大型城市作為中心店開設(shè)；另一種是量販店，包括大型超市和百貨店兩種業(yè)態(tài)，主要在中等城市開設(shè)。

3.2 王府井的擴(kuò)張策略

王府井從1994年上市以來(lái)就開始了全國(guó)擴(kuò)張，1996年在廣州開設(shè)了第一家外地的王府井百貨。近年來(lái)王府井加快了在全國(guó)擴(kuò)張的步伐，2004年一年新開3家外地大型百貨店，截至2014年底，已在全國(guó)28個(gè)城市開業(yè)運(yùn)營(yíng)45家大型百貨商場(chǎng)。

王府井除了開設(shè)直營(yíng)店外，還采取了其他的擴(kuò)張方式。2004年，王府井與伊藤洋華堂合資設(shè)立王府井洋華堂，涉足超市，開拓新的利潤(rùn)點(diǎn)。2006年，王府井集團(tuán)入主雙安集團(tuán)，收購(gòu)了對(duì)方50%的股權(quán)。

3.3 百盛與王府井?dāng)U張的比較

（1）百盛與王府井?dāng)U張的共同點(diǎn)

二者擴(kuò)張的共同點(diǎn)在于：均采用跳躍式的地域策略。二者都是先搶占各主要地區(qū)的戰(zhàn)略位置，先擴(kuò)大營(yíng)業(yè)范圍，再進(jìn)行滲透；均采用中高檔百貨為主，超市為輔的業(yè)態(tài)；都采用直營(yíng)、收購(gòu)與合資結(jié)合的方式。

（2）百盛與王府井?dāng)U張的區(qū)別

具體城市選擇的差異，對(duì)比百盛與王府井門店覆蓋的城市可以發(fā)現(xiàn)，二者在具體城市的選擇上基本很少重合，僅有北京、重慶、成都、貴陽(yáng)、烏魯木齊五個(gè)城市發(fā)生重合，其余均實(shí)現(xiàn)了地理上的錯(cuò)位。

這反映出二者在具體地域選擇上有意避開對(duì)方，而實(shí)行差異的地理選擇，這在目前中國(guó)市場(chǎng)還存在較多空白的情況下比較容易做到。但隨著今后各大型零售企業(yè)戰(zhàn)略布點(diǎn)的增加，將會(huì)不可避免的出現(xiàn)重疊，開始面對(duì)面的競(jìng)爭(zhēng)，如何應(yīng)對(duì)這種直接的競(jìng)爭(zhēng)是零售企業(yè)必須考慮的問(wèn)題。

擴(kuò)張速度與效果的差異，百盛1994年進(jìn)入中國(guó)，而王府井也在1994年完成改制實(shí)現(xiàn)上市，1996年開始邁出跨地域發(fā)展的第一步，二者開始全國(guó)擴(kuò)張的時(shí)間相差不多，王府井當(dāng)時(shí)無(wú)論在中國(guó)的基礎(chǔ)還是影響力均高于百盛。但20年后，二者的擴(kuò)張規(guī)模與效益卻發(fā)生了較為明顯的差異。

首先體現(xiàn)在規(guī)模上，百盛已經(jīng)擁有58家店鋪，覆蓋23省份的37個(gè)城市；王府井僅有45家店鋪，覆蓋28個(gè)城市。

其次體現(xiàn)在各異地門店的經(jīng)營(yíng)上。百盛在中國(guó)關(guān)閉店鋪的數(shù)量占其門店數(shù)比重很小，遠(yuǎn)低于王府井的關(guān)店比例。

王府井關(guān)閉門店的主要原因在于選址不當(dāng)、定位不明，主要問(wèn)題出在戰(zhàn)略計(jì)劃及經(jīng)營(yíng)策略上，而這兩項(xiàng)恰恰是零售企業(yè)擴(kuò)張必備的內(nèi)功。

4 百聯(lián)與大商的擴(kuò)張策略

4.1 百聯(lián)的擴(kuò)張策略

上海百聯(lián)集團(tuán)是由一百、華聯(lián)、友誼和物資等上海四大商業(yè)集團(tuán)于2003年合并組建的，擁有百聯(lián)股份、聯(lián)華超市等六家上市公司，其業(yè)務(wù)涵蓋零售業(yè)各種業(yè)態(tài)，如百貨商店、超市、便利店等。截至 2007年底，百聯(lián)集團(tuán)共有6454個(gè)網(wǎng)點(diǎn)，銷售額871.39億元，排2007年中國(guó)連鎖百?gòu)?qiáng)第二。

（1）百聯(lián)的戰(zhàn)略擴(kuò)張模式

百聯(lián)集團(tuán)本身就是通過(guò)重組合并而誕生的，不過(guò)它的誕生帶有明顯的政府意志，不是單純的市場(chǎng)行為。百聯(lián)集團(tuán)成立后采取的主要戰(zhàn)略擴(kuò)張方式有：以收購(gòu)、直營(yíng)為主，管理輸出為輔。2004年，百聯(lián)集團(tuán)投資7個(gè)多億，與大商集團(tuán)組建大連大商國(guó)際有限公司。百聯(lián)集團(tuán)所屬公司聯(lián)華超市耗資1個(gè)多億收購(gòu)廣西佳用，開始拓展華南市場(chǎng)。

在上海地區(qū)，百聯(lián)主要采取直營(yíng)模式，開設(shè)了百聯(lián)西郊購(gòu)物中心、百聯(lián)又一城等門店。在管理輸出方面，東方商廈無(wú)錫店是這方面的典型，這是初次試水管理輸出項(xiàng)目，之后還向一些二線三線城市進(jìn)行購(gòu)物中心的管理輸出。與供應(yīng)商結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟。百聯(lián)集團(tuán)百貨部門出臺(tái)了《供應(yīng)鏈建設(shè)行動(dòng)綱領(lǐng)》政策，提出與供應(yīng)商結(jié)盟，打造高效供應(yīng)鏈戰(zhàn)略，這一戰(zhàn)略的提出改變了零售商競(jìng)爭(zhēng)的方式，由原來(lái)的單打獨(dú)斗，變?yōu)楣?yīng)鏈內(nèi)部共同合作，協(xié)同作戰(zhàn)。這有助于百聯(lián)擴(kuò)大招商采購(gòu)平臺(tái)，而東方商廈連鎖百貨也因此進(jìn)入加速擴(kuò)張期。

（2）百聯(lián)的業(yè)態(tài)選擇

百聯(lián)集團(tuán)麾下存在多種業(yè)態(tài)，在其擴(kuò)張中主要選擇購(gòu)物中心、百貨店、大型超市、超市、便利店、專業(yè)店六種業(yè)態(tài)進(jìn)行擴(kuò)張。

其購(gòu)物中心使用“百聯(lián)”品牌，百貨統(tǒng)一使用“東方商廈”商號(hào)，超市業(yè)態(tài)使用“華聯(lián)”和“聯(lián)華”兩個(gè)品牌，便利店采用“快客”品牌，專業(yè)店則涵蓋眼睛、醫(yī)藥、照相器材等行業(yè)，例如吳良材眼鏡等。

值得注意的是，百聯(lián)在百貨業(yè)態(tài)中開始注重增加自營(yíng)的比重。為了提升經(jīng)營(yíng)毛利率和實(shí)現(xiàn)差異化經(jīng)營(yíng)，百聯(lián)對(duì)部分國(guó)際商品品牌進(jìn)行買斷式銷售。自營(yíng)的商品種類主要為皮鞋、箱包和男士正裝等，而對(duì)女裝等具有較高經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的商品不考慮納入自營(yíng)范圍。

（3）百聯(lián)的地域選擇

百聯(lián)在地域擴(kuò)張方面采取的是以上海和華東為中心，北上南下兩翼齊飛，中部沿長(zhǎng)江推進(jìn)的策略。在上海華東區(qū)進(jìn)行精細(xì)化運(yùn)作，目前，百聯(lián)大約80%的門店都在華東地區(qū)，在該地區(qū)重點(diǎn)發(fā)展大型購(gòu)物中心，同時(shí)開設(shè)大賣場(chǎng)以及建材超市。

重點(diǎn)布局的同時(shí)，百聯(lián)也積極進(jìn)行全國(guó)布局，在華東、華南和華北都設(shè)有網(wǎng)點(diǎn)，廣泛的布局有助于提高百聯(lián)的品牌知名度與市場(chǎng)占有率。

4.2 大商的擴(kuò)張策略

大商集團(tuán)是中國(guó)的大型零售集團(tuán)之一，目前擁有店鋪150余家，2009年銷售額超過(guò)500億元，大商集團(tuán)的擴(kuò)張非常具有特點(diǎn)，發(fā)展十分迅速。

（1）收購(gòu)百貨店與開設(shè)直營(yíng)店并舉，有限度的縱向一體化

大商集團(tuán)為了加快擴(kuò)張的速度，采取了收購(gòu)百貨公司的擴(kuò)張模式，這種模式極快地拓展了大商集團(tuán)的市場(chǎng)空間，在并購(gòu)的同時(shí)大商也積極開設(shè)直營(yíng)新店：超市、購(gòu)物中心、專業(yè)店等新型業(yè)態(tài)。

大商集團(tuán)是國(guó)內(nèi)為數(shù)不多的實(shí)施有限度的縱向一體化的零售企業(yè)之一，大商集團(tuán)旗下有大連襯衫廠、農(nóng)產(chǎn)品生產(chǎn)基地等，并擁有多處房地產(chǎn)、酒店等，拓寬了大商的利潤(rùn)來(lái)源。

（2）多業(yè)態(tài)協(xié)同發(fā)展

大商集團(tuán)的四大主力業(yè)態(tài)分別是：百貨店、大型綜合購(gòu)物中心（新瑪特）、大型綜合超市及以電器、家居為代表的專業(yè)店。與餐飲娛樂(lè)結(jié)合則是大商集團(tuán)推動(dòng)零售業(yè)發(fā)展的又一新方向。

大商集團(tuán)的主力門店還是百貨店。大商集團(tuán)百貨店?duì)I業(yè)面積一般在2萬(wàn)～6萬(wàn)平方米，突破傳統(tǒng)百貨的單一模式，形成了以“東北第一店”——大連商場(chǎng)為代表的綜合百貨店、以麥凱樂(lè)大連總店為代表的品牌店、以秋林女店和大商男店為代表的特色店。

新瑪特是大商集團(tuán)購(gòu)物中心的主要模式，面積一般在10萬(wàn)平方米以上，業(yè)態(tài)豐富、功能齊全，為消費(fèi)者提供一站式購(gòu)物休閑服務(wù)。

在經(jīng)營(yíng)百貨的基礎(chǔ)上，大商集團(tuán)也發(fā)展了超市業(yè)態(tài)，通過(guò)自主投資建設(shè)和收購(gòu)等方式，超市總數(shù)現(xiàn)已達(dá)到近百家。

大商集團(tuán)還有為數(shù)眾多的專業(yè)店。大商電器是中國(guó)家電銷售領(lǐng)域的著名品牌，是大商集團(tuán)商品經(jīng)營(yíng)最強(qiáng)項(xiàng)之一。大商家家廣場(chǎng)則是以經(jīng)營(yíng)家居、建材、家裝為主的一站購(gòu)齊式大型專業(yè)店。

將零售、餐飲、娛樂(lè)結(jié)合實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)整合是當(dāng)前零售業(yè)發(fā)展的大勢(shì)所趨。在大商集團(tuán)的新瑪特購(gòu)物休閑廣場(chǎng)、現(xiàn)代流行百貨店和大型綜合超市內(nèi)部都設(shè)有大商餐飲娛樂(lè)店鋪，涉及美容院、健身會(huì)所、游泳館、滑冰場(chǎng)、電影院、風(fēng)味快餐、酒樓等項(xiàng)目。

（3）以東北為根基的推進(jìn)式擴(kuò)張，避開省會(huì)與大城市

大商擴(kuò)張初期立足東北，提出“大連第一、東北第一、全國(guó)一流、世界輕量級(jí)、世界中量級(jí)”五階段發(fā)展戰(zhàn)略，大商地域擴(kuò)張遵循東北—華北—西北—西南的推進(jìn)式擴(kuò)張，目前已經(jīng)實(shí)現(xiàn)東北第一，在東北地區(qū)實(shí)現(xiàn)了密集開店，完成了市場(chǎng)滲透，目前在華北地區(qū)也即將實(shí)現(xiàn)密集開店，已經(jīng)戰(zhàn)略進(jìn)入西北、西南地區(qū)。

大商在擴(kuò)張初期實(shí)力不足時(shí)，避開省會(huì)與大城市，而主要選擇中等城市，收購(gòu)當(dāng)?shù)貤l件較好、規(guī)模較大的零售企業(yè)，向其中注入先進(jìn)的管理和技術(shù)，既實(shí)現(xiàn)了快速擴(kuò)張，又實(shí)現(xiàn)了經(jīng)濟(jì)效益的提升。

4.3 百聯(lián)與大商擴(kuò)張策略的比較

2005年，百聯(lián)集團(tuán)與大商集團(tuán)在商務(wù)部的撮合下進(jìn)行合作，擬打造中國(guó)真正的全國(guó)性的流通航母，二者在一定程度上實(shí)現(xiàn)了利益上的共存共榮。盡管這次合作行為主要是政府意志，但我們?cè)趯?duì)比百聯(lián)與大商的擴(kuò)張策略時(shí)，還是會(huì)發(fā)現(xiàn)二者確實(shí)存在很多共同點(diǎn)，也存在很多互補(bǔ)之處。

（1）共同點(diǎn)。都是采取直營(yíng)與并購(gòu)的方式進(jìn)行擴(kuò)張；均采取滲透式（即由點(diǎn)到面式）的地域選擇策略，都成為了區(qū)域性的零售巨頭；都采取多業(yè)態(tài)的運(yùn)作。

（2）差異性。二者地域側(cè)重上還存在一定的差異。百聯(lián)占據(jù)華東，而大商占據(jù)東北華北。未來(lái)的地域選擇上，百聯(lián)主要側(cè)重于華東、華中、華南地區(qū)，而大商側(cè)重于西北、西南地區(qū)，盡管二者存在交叉，但總體上存在分而治之的現(xiàn)象。在擴(kuò)張方式上也存在一定的差異，百聯(lián)主要是強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合式，而大商主要是“大魚吃小魚、快魚吃慢魚”式。

5 總結(jié)與啟示

從上述國(guó)內(nèi)外6個(gè)標(biāo)桿企業(yè)的研究中我們可以總結(jié)出以下經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。

（1）直營(yíng)、收購(gòu)是零售企業(yè)的主要擴(kuò)張方式，其中收購(gòu)是成本較低、速度最快的方式；在進(jìn)入新區(qū)域時(shí)，合資、聯(lián)盟或特許加盟是一種較好的方式，便于熟悉市場(chǎng)。

（2）發(fā)展早期應(yīng)該選擇一種到兩種業(yè)態(tài)作為主力業(yè)態(tài)，待力量壯大后可考慮實(shí)現(xiàn)多業(yè)態(tài)發(fā)展，拓寬利潤(rùn)來(lái)源。從業(yè)態(tài)類型角度來(lái)說(shuō)，應(yīng)該從百貨、超市、專業(yè)店等業(yè)態(tài)中選擇一種作為主要發(fā)展業(yè)態(tài)，待在某一區(qū)域市場(chǎng)站穩(wěn)并獲得較大利潤(rùn)后可向其他業(yè)態(tài)做適當(dāng)延伸；在某一業(yè)態(tài)具體細(xì)分中，起初也應(yīng)聚焦。例如柯爾百貨就將其店鋪細(xì)分為城市店、郊區(qū)店、小型店三種，起初只是以郊區(qū)店為主，而開設(shè)城市店、小型店則是柯爾在美國(guó)已經(jīng)頗具影響力、銷售收入穩(wěn)固后才進(jìn)一步開設(shè)的。

（3）地域選擇上需要結(jié)合自身實(shí)力考慮是選擇跳躍式還是滲透式，起初應(yīng)該有所側(cè)重，兩種結(jié)合往往難以實(shí)現(xiàn)，這么做很容易造成劣勢(shì)的疊加而不是優(yōu)勢(shì)的疊加。例如柯爾百貨、大商、百聯(lián)都采取滲透式策略，而百盛、王府井采取跳躍式策略，因此擴(kuò)張必須要有一種明確的導(dǎo)向。

（4）“農(nóng)村包圍城市”式的做法是一條可供參考的思路，西爾斯、柯爾、大商都是這么成功的。這里所說(shuō)的“農(nóng)村”并不是完全指真正意義的農(nóng)村，而包括相對(duì)于大型城市的中小城市（鎮(zhèn)）、相對(duì)于商業(yè)中心區(qū)的居民區(qū)或郊區(qū)。零售企業(yè)先在中小城市、居民區(qū)或郊區(qū)密集布點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)滲透，一方面可以避開競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的直接打擊，另一方面也有助于穩(wěn)住自己的根基，逐漸形成“星火燎原”之勢(shì)，實(shí)現(xiàn)在區(qū)域內(nèi)或全國(guó)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

（5）穩(wěn)扎穩(wěn)打，“一次只做一家店”、“市場(chǎng)飽和滲透策略”；苦練內(nèi)功，正確選址，提高零售店的經(jīng)營(yíng)管理能力，實(shí)現(xiàn)科學(xué)民主的戰(zhàn)略決策是實(shí)現(xiàn)成功擴(kuò)張的根本保證。

（6）持續(xù)發(fā)展是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的核心，只有保持不斷發(fā)展才能避免對(duì)手吃掉，速度沖擊規(guī)模的時(shí)代已經(jīng)來(lái)臨。

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