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        關(guān)于企業(yè)財務(wù)共享建設(shè)的思考與探索

        2017-05-30 00:31:17石磊
        中國商論 2017年17期
        關(guān)鍵詞:集團財務(wù)共享服務(wù)中心分析

        石磊

        摘 要:近年來,隨著企業(yè)“走出去”戰(zhàn)略的落地,集團經(jīng)營規(guī)模的不斷擴大和經(jīng)營環(huán)境的日趨復(fù)雜,財務(wù)管控能力面臨著嚴峻挑戰(zhàn)。同時信息技術(shù)的不斷發(fā)展,企業(yè)財務(wù)系統(tǒng)不斷升級換代,業(yè)務(wù)系統(tǒng)、資金管理、費用管控、影像管理、電子憑證管理等財務(wù)外圍輔助系統(tǒng)日趨完善,依托信息技術(shù)的基礎(chǔ),財務(wù)共享服務(wù)的效能也日益凸顯,財務(wù)共享模式的出現(xiàn),影響了整個財務(wù)行業(yè)的發(fā)展,財務(wù)共享服務(wù)中心已經(jīng)由概念變成了實踐。本文著力分析對財務(wù)共享的認識、建設(shè),所面臨的困難及所預(yù)期的成果。

        關(guān)鍵詞:集團 財務(wù)共享服務(wù)中心 分析

        中圖分類號:F275 文獻標識碼:A 文章編號:2096-0298(2017)06(b)-107-02

        1 對財務(wù)共享服務(wù)的發(fā)展

        財務(wù)共享服務(wù)起源于20世紀80年代,美國福特公司是全球第一個建立財務(wù)共享服務(wù)中心的。1999年中興通訊開始籌備財務(wù)共享服務(wù)中心,2005年成立了我國第一個財務(wù)共享服務(wù)中心。至今我國已有超過450家企業(yè)運行了財務(wù)共享服務(wù)中心,如華為、寶鋼、平安集團、中國交建、中國鐵建等著名企業(yè)。

        2 對財務(wù)共享服務(wù)的認識

        根據(jù)財政部頒布的《企業(yè)會計信息化工作規(guī)范》第34條明確提出分公司,子公司數(shù)量多,分布廣的大型企業(yè),企業(yè)集團應(yīng)當探索利用信息技術(shù)促進會計工作的集中,逐步建立財務(wù)共享服務(wù)中心。財務(wù)共享服務(wù)是把財務(wù)工作中重復(fù)性高,易于標準化的財務(wù)業(yè)務(wù)整合到共享服務(wù)中心進行統(tǒng)一處理。通俗的說財務(wù)共享服務(wù)系統(tǒng)就是“會計工廠化”。

        3 建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)的目的

        財務(wù)共享服務(wù)系統(tǒng)能有效降低財務(wù)運行成本,提高財務(wù)工作效率,增強財務(wù)管控能力,提升風(fēng)險防范水平,是一項財務(wù)技術(shù)革命,增強了企業(yè)整體核心競爭力,是企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的基石。

        4 企業(yè)背景

        五建集團在上海有下屬四家土建工程公司,安裝、裝飾、機械三家專業(yè)公司以及一家設(shè)計院,四家外地區(qū)域公司分別是以陜西為中心的西北公司,以遼寧省為中心的東北公司,以廣州為中心的華南公司及以廣西為中心的廣西公司。五建集團在近幾年經(jīng)營產(chǎn)值與主營業(yè)務(wù)收入均超過100億,隨著集團“走出去”戰(zhàn)略的實施已近10年,滬外產(chǎn)值與營收呈逐年增長態(tài)勢,到2016年已經(jīng)超過整個集團營收的35%以上。公司采用三級管理兩級財務(wù)核算,現(xiàn)有財務(wù)人員90人,其中高級職稱5人,注冊會計師3人。2016年5月起全面推開營改增后財務(wù)人員捉襟見肘,財務(wù)人員的主要精力都放在了各個項目的項目登記、屬地繳稅、分包發(fā)票進項稅抵扣等稅金管理工作,除了完成正常的會計核算報表編制,財務(wù)人員沒有更多的時間、精力去分析項目的經(jīng)濟管理與盈利水平,對項目的盈利水平停留在靜態(tài)分析的層面,財務(wù)人員業(yè)務(wù)水平的參差不齊,總部統(tǒng)一協(xié)調(diào)財務(wù)困難加大,如何發(fā)揮集團的協(xié)同效應(yīng),已成為決策層、管理層必須考慮的問題。在這個背景下,財務(wù)共享服務(wù)中心受到了我們的關(guān)注。財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)成為了我們加強集團標準化財務(wù)管理,把一部分財務(wù)人員解放出來,是提高財務(wù)人員工作效率的有效手段,對提升項目精細化管理有著堅實的基礎(chǔ)保障。隨著上海五建“走出去”戰(zhàn)略的實施,結(jié)合公司點多面廣、產(chǎn)高利低、資金密集等特點,五建集團建立財務(wù)共享服務(wù)中心系統(tǒng)是必由之路。

        5 財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)

        建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心的步驟是:整體構(gòu)想,學(xué)習(xí)調(diào)研,組建建設(shè)團隊,分布實施,逐步完善。(1)整體構(gòu)想是指財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)首先應(yīng)確立戰(zhàn)略定位,戰(zhàn)略定位應(yīng)圍繞我們企業(yè)的整體經(jīng)營戰(zhàn)略而確定的財務(wù)共享服務(wù)中心為未來的主要目標,以及為達成目標而采取的行動。(2)學(xué)習(xí)調(diào)研是指應(yīng)該到同類型標桿企業(yè)進行學(xué)習(xí),如中交建公司、中鐵建公司,由感性認識上升到理性認識,選擇適合建筑企業(yè)的軟件公司,咨詢公司進行咨詢,調(diào)研(如浪潮公司、金蝶公司、用友公司等),調(diào)研后寫一份可行性報告,提交給決策層。(3)組建建設(shè)團隊是指在決策層通過決策,同意建設(shè)系統(tǒng)后,在集團財務(wù)部的領(lǐng)導(dǎo)下,組建一支建設(shè)團隊,各成員應(yīng)通力合作,共同討論,解決困難,對財務(wù)管理流程,企業(yè)管理制度的梳理,再造與優(yōu)化,編制統(tǒng)一操作規(guī)程,培訓(xùn)財務(wù)相關(guān)人員等。(4)分步實施是指業(yè)務(wù)從簡單重復(fù)的費用報銷、固定資產(chǎn)、應(yīng)收、應(yīng)付等業(yè)務(wù)做起。(5)逐步完善是指由簡單的業(yè)務(wù)過渡到涵蓋所有財務(wù)業(yè)務(wù)并納入財務(wù)共享服務(wù)中心,最終通過評定,正式上線。

        6 財務(wù)共享服務(wù)中心的管理模塊

        財務(wù)共享服務(wù)中心管理模塊包括:應(yīng)收賬款管理、應(yīng)付賬款管理、費用管理、總賬及報告管理、資金管理、資產(chǎn)管理、稅務(wù)管理、內(nèi)控管理、成本管理、預(yù)算管理等模塊。根據(jù)企業(yè)實際情況筆者認為財務(wù)共享服務(wù)中心下轄:(1)費用報銷組,負責(zé)企業(yè)的所有費用單據(jù)的審核,報銷,報銷通過銀行支付,逐步取消現(xiàn)金報銷;(2)總賬報表組,負責(zé)企業(yè)的財務(wù)報表審核,制作;(3)資產(chǎn)核算組,匯總企業(yè)的固定資產(chǎn),負責(zé)企業(yè)固定資產(chǎn)的購買、折舊等業(yè)務(wù)處理,盤活企業(yè)的固定資產(chǎn);(4)應(yīng)收業(yè)務(wù)組,負責(zé)企業(yè)所有的應(yīng)收款項,及壞賬準備的計提等;(5)應(yīng)付業(yè)務(wù)組,負責(zé)企業(yè)所有的應(yīng)付款項,并涵蓋全體職工薪酬的支付;(6)稅務(wù)處理組,負責(zé)處理稅務(wù)等相關(guān)業(yè)務(wù),另該組應(yīng)積極協(xié)同各工程公司,除當?shù)丶{稅外,該組成員必須熟練掌握新中大稅務(wù)軟件,攻克稅務(wù)軟件和財務(wù)共享服務(wù)中心的銜接問題,端口接入問題;(7)影像處理組,該組成員應(yīng)熟練掌握計算機,當收到原始憑證如何進行影像處理,如何進行編碼;(8)收入成本組,該組負責(zé)收入成本的確認及確認依據(jù);(9)檔案處理組,該組成員必須按照財政部于2015年12月11日頒布的《會計檔案管理辦法》進行對財務(wù)資料的收集,整理,保存;(10)資金結(jié)算組,該組成員運作企業(yè)所有的資金往來,及銀行對賬;(11)材料核算組,該組成員對材料的購料,領(lǐng)料,入庫進行業(yè)務(wù)處理,由原來的料賬員承擔(dān),該組成員應(yīng)該解決和上海建工電商平臺相對接,對企業(yè)購進的材料單價進行比較,以供其他項目使用;(12)質(zhì)量管理組,對上述所有業(yè)務(wù)組的質(zhì)量進行檢查、評估,筆者認為上述各小組各司其職,協(xié)同發(fā)展。

        7 財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)面臨的主要困難

        (1)財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)是一個系統(tǒng)性工程,它改變了企業(yè)原有的規(guī)章制度,如何將企業(yè)會計準則與企業(yè)財務(wù)管理制度、稅務(wù)管理制度、內(nèi)控管理制度等相關(guān)企業(yè)法律法規(guī)運用到新的流程中去;重新梳理這些企業(yè)管理制度,這需要多部門的配合,解決這些困難需財務(wù)管理部、商務(wù)合約部、市場經(jīng)營部、工程部、法務(wù)部、信息室等部門通力協(xié)作,還要得到集團各層級領(lǐng)導(dǎo)的支持,既要有在政策上的扶持,更要有在資金上的支持,另外也離不開企業(yè)員工的支持。(2)現(xiàn)有的企業(yè)綜合管理OA系統(tǒng)如何接入共享中心,浪潮ERP會計核算軟件,新中大增值稅發(fā)票管理軟件如何兼容植入財務(wù)共享服務(wù)中心,解決這些困難應(yīng)會同各部門,各軟件公司,對原來的各系統(tǒng)加以改造,通過論證,使這些軟件相互支持,取長補短,更好的服務(wù)于財務(wù)共享中心系統(tǒng)。(3)人員轉(zhuǎn)型轉(zhuǎn)崗如何安置,如何保證建設(shè)期團隊運作,如何保證上線后團隊的運作。由于財務(wù)人員工作重心的轉(zhuǎn)移,財務(wù)人員應(yīng)該好好把握這次改革機會,在實施財務(wù)共享后,基層單位人員逐步脫離了重復(fù)性,事務(wù)性工作,能夠?qū)⒏嗟木τ糜陧椖控攧?wù)分析。身處財務(wù)共享系統(tǒng)的同事,應(yīng)安心工作,對各個崗位盡量做到輪崗,采用符合企業(yè)的考核機制,對系統(tǒng)中心的同事進行考核。(4)共享中心的定位是指共享中心是否隸屬于財務(wù)管理部,還是獨立出來,現(xiàn)階段筆者認為共享中心應(yīng)隸屬于財務(wù)管理部。(5)如何防范財務(wù)可控性風(fēng)險,由于財務(wù)共享服務(wù)中心的建成,企業(yè)大量數(shù)據(jù)公開透明,數(shù)據(jù)的使用權(quán)限應(yīng)設(shè)立,保障數(shù)據(jù)的安全性等方面應(yīng)當慎之又慎,從而控制財務(wù)可控風(fēng)險??傊ㄔO(shè)財務(wù)共享中心系統(tǒng)是一個多維度,多部門,我們在建設(shè)中肯定會遇到各種意想不到的困難,我們應(yīng)該鼓足勇氣,發(fā)揮集體才智,最終完成這個系統(tǒng)工程。

        8 預(yù)期財務(wù)共享中心系統(tǒng)的成果

        財務(wù)共享服務(wù)中心的建立優(yōu)化了業(yè)務(wù)流程與財務(wù)處理流程,統(tǒng)一財務(wù)控制標準。提高了企業(yè)的管控能力和整體經(jīng)營效率,降低了管理成本,實現(xiàn)了規(guī)模效益,財務(wù)人員由核算型向管理型,決策分析型轉(zhuǎn)變。

        9 結(jié)語

        財務(wù)共享服務(wù)中心是當今大型集團企業(yè)首選的財務(wù)應(yīng)用工具,它解放了財務(wù)生產(chǎn)力,使企業(yè)財務(wù)透明度更高,提供給企業(yè)的決策層有效依據(jù),以便他們做出決策。筆者對于本文所引述的理論,及實際操作均借鑒于已成功實施財務(wù)共享的企業(yè),結(jié)合他們的經(jīng)驗,提出了適合我們企業(yè)的一些做法,由于筆者水平有限,希望得到大家的指正。

        參考文獻

        [1] 張慶龍,潘麗靖,張羽瑤.財務(wù)轉(zhuǎn)型始于共享服務(wù)[M].中國財政經(jīng)濟出版社,2015.

        [2] 財政部.會計檔案管理辦法[Z].2015.

        [3] 財政部.企業(yè)會計信息化工作規(guī)范[Z].2013.

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