李玥潔 盛麗俊

摘 要：本文以華為技術(shù)有限公司為研究對象，找出其質(zhì)量管理實施過程中存在的問題，提出有針對性的改善建議，為其質(zhì)量管理提供一些理論支持和實踐建議，使其在激烈的競爭中更有效地立足市場。

關(guān)鍵詞：質(zhì)量管理 IPD 零缺陷

中圖分類號：F272 文獻標識碼：A 文章編號：2096-0298（2017）06（c）-102-03

質(zhì)量管理從發(fā)展至今形成了許多理論成果，得到了各國企業(yè)的廣泛運用，其重要性已經(jīng)毋庸贅述。在當前信息與通信技術(shù)市場發(fā)展迅猛、競爭日益激烈的環(huán)境下，客戶對產(chǎn)品質(zhì)量的要求越來越高，這對通信技術(shù)企業(yè)來說是巨大的挑戰(zhàn)。華為技術(shù)有限公司作為該行業(yè)中知名的民營通信科技公司，在全球經(jīng)濟發(fā)展低潮中逆勢而上，于2013年戰(zhàn)勝競爭對手愛立信成為世界第一電信設(shè)備供應(yīng)商。近年來，每年的凈利潤均以30%左右的速度增長。華為技術(shù)有限公司取得的成績離不開其嚴格的質(zhì)量管理。但是隨著業(yè)務(wù)范圍不斷擴展、產(chǎn)品和服務(wù)的不斷創(chuàng)新，其質(zhì)量管理體系在實施過程中也不可避免的出現(xiàn)了一些問題，影響了產(chǎn)品研發(fā)和運營效率。因此，進一步改進其質(zhì)量管理是提升產(chǎn)品質(zhì)量和市場競爭力的必要途徑。

1 華為技術(shù)有限公司的質(zhì)量管理

1.1 公司簡介

華為技術(shù)有限公司（以下簡稱華為公司）成立于1987年，其主要業(yè)務(wù)是開發(fā)、生產(chǎn)、銷售通訊產(chǎn)品及其配套產(chǎn)品的安裝及維修服務(wù)。該公司根據(jù)客戶、產(chǎn)品及提供服務(wù)的類型將其業(yè)務(wù)劃分為三個經(jīng)營部：運營商業(yè)務(wù)、企業(yè)業(yè)務(wù)和消費者業(yè)務(wù)。其中，運營商業(yè)務(wù)以全球電信運營商為客戶，提供無線網(wǎng)絡(luò)、固定網(wǎng)絡(luò)、IT基礎(chǔ)設(shè)施等服務(wù)；企業(yè)業(yè)務(wù)則是利用云計算、軟件定義網(wǎng)絡(luò)、大數(shù)據(jù)等技術(shù)為各行業(yè)客戶提供數(shù)字化升級相關(guān)的產(chǎn)品及服務(wù)；消費者業(yè)務(wù)主要提供智能手機、平板電腦、可穿戴設(shè)備、家庭融合終端等智能設(shè)備及應(yīng)用。華為公司堅持以科技為導向，貫徹“質(zhì)量第一、用戶至上”的宗旨，建立了獨特的質(zhì)量管理體系。

1.2 華為技術(shù)有限公司質(zhì)量管理現(xiàn)狀

1.2.1 基于集成產(chǎn)品開發(fā)流程的質(zhì)量管理體系

華為公司在2000年引入集成產(chǎn)品開發(fā)流程（以下簡稱IPD）。IPD是一種產(chǎn)品開發(fā)的體系和方法，它將市場和客戶需求作為產(chǎn)品開發(fā)導向，并從整個產(chǎn)品生命周期的角度進行規(guī)劃和管理。實行IPD改革后，華為公司轉(zhuǎn)向以業(yè)務(wù)流程為核心的矩陣管理模式，即抽調(diào)研發(fā)、采購、市場、財務(wù)、生產(chǎn)等各部門的代表，為每種產(chǎn)品組建新的開發(fā)團隊。在此模式中，主要有兩條線支撐這些產(chǎn)品開發(fā)團隊。資源線主要由研發(fā)以外的部門負責，如市場部、生產(chǎn)部、用戶服務(wù)部等，強調(diào)從職能部門角度出發(fā)為產(chǎn)品團隊提供所需支持。例如用戶服務(wù)代表、采購代表、生產(chǎn)代表、品質(zhì)代表都要從各自的角度提出對產(chǎn)品的專業(yè)看法，如果產(chǎn)品有市場，但研發(fā)提的方案物料不可采購、維護有困難、生產(chǎn)成本高，則研發(fā)代表需要重新修改研發(fā)方案。而產(chǎn)品線則主要負責研發(fā)和滿足財務(wù)指標[1]，同時根據(jù)資源線各部門代表給出的建議完善產(chǎn)品設(shè)計方案，最后提出產(chǎn)品計劃書，詳見圖1。

1.2.2 建立詳細量化的指標標準

過去，華為公司拓展歐洲市場需要深入研究不同國家的標準，然后將這些信息反饋至國內(nèi)，讓國內(nèi)生產(chǎn)研發(fā)全過程進行適應(yīng)性調(diào)整，以此來滿足這些標準。這也導致了華為公司有新手機要發(fā)布時，在不同的國家發(fā)布的時間差別很大，因為公司要依據(jù)不同標準對產(chǎn)品進行適配然后才會發(fā)布產(chǎn)品。鑒于此，公司增加了對質(zhì)量指標的關(guān)注度，采用可量化的指標來贏得客戶的肯定。在建立了量化指標的質(zhì)量管理體系后，華為公司實現(xiàn)了新產(chǎn)品的同步發(fā)售。

1.2.3 引入克勞士比零缺陷理論

當華為公司將市場拓展到日本和韓國等國家時，這些國家的客戶對產(chǎn)品的要求非常嚴格，甚至是苛刻。這不得不讓華為公司引入了零缺陷理論的質(zhì)量管理體系。2007年，在公司高層管理人員的推動下，華為公司確立了基于克勞士比零缺陷理論的質(zhì)量管理原則?？藙谑勘鹊牧闳毕堇碚撝饕獜娬{(diào)全員參與質(zhì)量管理，提高全員質(zhì)量意識，構(gòu)建質(zhì)量文化，以實現(xiàn)每個員工工作的零瑕疵。

2 華為技術(shù)有限公司質(zhì)量管理中存在的問題分析

雖然華為公司在質(zhì)量管理上取得的成績有目共睹，但是質(zhì)量管理是一個循序漸進、精益求精的過程。目前華為實施質(zhì)量管理的過程中依然存在一些問題，影響到了其整體效果。

2.1 績效考核指標設(shè)置帶來的人事沖突干擾了質(zhì)量管理的實施

華為公司2008年成立了HR Partner組織（簡稱BHR），從對員工績效目標的制定到績效評價，人力資源主管和基層主管都要參與考核員工。在考核初期對員工進行各個維度的調(diào)查，在后期由BHR進行集體評議。華為公司的BHR每半年開展一個績效管理循環(huán)，每個循環(huán)分為四個動作：目標設(shè)定、績效輔導、績效評價、績效溝通。每個周期員工分為五個等級：A、B+、B、C、D。后10%實行末位淘汰。在其績效考核中也存在以下兩個問題。第一，華為公司設(shè)置的各個工作階段的指標會引起上下游環(huán)節(jié)的人事沖突。例如，在產(chǎn)品的驗證階段，測試工程師的職責是對產(chǎn)品做質(zhì)量測試。因此測試工程師的績效考核有一項是“問題單”上發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品缺陷的數(shù)目。缺陷數(shù)越多，該員工績效越高。但是相應(yīng)的，對于作為上一環(huán)節(jié)的開發(fā)工程師來說，被提出的問題越多，就說明他工作中出現(xiàn)的問題越多，他的績效就會受到負面影響。在這種情況下，測試工程師和開發(fā)工程師常就會因為“問題單”中的問題產(chǎn)生歧義，測試工程師在測試環(huán)節(jié)提出的問題單在要求開發(fā)環(huán)節(jié)整改時，往往得不到開發(fā)工程師的認同，這嚴重影響了華為公司質(zhì)量管理的效果。第二，BHR績效管理給員工增加了多余的工作量，導致華為公司基層主管30%～40%的時間都在管理和溝通，減少了技術(shù)上的貢獻和實際工作時間[2]。

2.2 項目經(jīng)理未被充分授權(quán)導致集成產(chǎn)品開發(fā)系統(tǒng)體系割裂

華為公司推行IPD的前兩年取得了不錯的效果。但在2012年后，華為公司實行IPD帶來的效率明顯下降，人均效益已經(jīng)低于推廣前人均效益。而問題的關(guān)鍵就在于產(chǎn)品開發(fā)體系沒有真正發(fā)揮部門間的協(xié)作優(yōu)勢。華為公司將產(chǎn)品開發(fā)團隊的經(jīng)理定義為項目經(jīng)理，主要職責是配合客戶經(jīng)理進行商務(wù)拓展，協(xié)助開發(fā)提供技術(shù)建議書，同時負責預銷售等，在團隊中應(yīng)處于一個牽動各部門進行項目開發(fā)的領(lǐng)導者地位。而事實上，華為公司實際的IPD團隊是分散的。由于項目經(jīng)理沒有被賦予充分的權(quán)力，各個部門抽出的市場代表、營銷代表、開發(fā)代表、制造和服務(wù)代表形成的團隊沒有真正發(fā)揮協(xié)同作用。因此經(jīng)常會發(fā)生新產(chǎn)品設(shè)計需要再次更改的情況，導致設(shè)計成本增加，開發(fā)周期拉長。

2.3 矩陣式管理阻礙了質(zhì)量管理的市場響應(yīng)速度

為了推行IPD的順利實施，華為公司建立了產(chǎn)品線與資源線相結(jié)合的矩陣管理模式。橫向上以職能專業(yè)化原則設(shè)立資源線，為產(chǎn)品項目團隊支持服務(wù)和技術(shù)，使各項目團隊在區(qū)域平臺上以客戶為中心開展各自的活動?？v向按照業(yè)務(wù)專業(yè)化原則設(shè)立產(chǎn)品線，按照客戶需求確定研發(fā)目標、考核與管理運作機制并進行產(chǎn)品研發(fā)和財務(wù)控制。這樣，產(chǎn)品從研發(fā)到上市整個過程中不同的階段都有相關(guān)部門派代表參加，保證項目的順利完成。但是矩陣管理模式是一把雙刃劍，它在增強項目執(zhí)行能力的同時也有潛在的弊端。例如多頭領(lǐng)導的問題導致責任分配不清；部門代表間的沖突過多，使項目推進減慢，從而導致公司質(zhì)量管理的市場響應(yīng)速度變慢等。

2.4 供應(yīng)商管理欠佳影響自身質(zhì)量管理效果

目前華為公司對終端供應(yīng)商實施分級管理，從重要程度上來看一共有旗艦、A類、B類、C類四種級別。華為會把主要機型的結(jié)構(gòu)件外包給其他企業(yè)，承擔這類外包工作的屬于旗艦類供應(yīng)商。如果是產(chǎn)品定位較高或在國外銷售的機型會由A類供應(yīng)商承擔。對結(jié)構(gòu)件的要求不高的由B類供應(yīng)商承攬。更為低端的機型，由于工藝要求不太復雜，產(chǎn)品定位較低，往往由C類供應(yīng)商負責[3]。在這些供應(yīng)商中，C類供應(yīng)商管理存在較大問題。雖然這部分供應(yīng)商提供一些低端機型零部件，但是他們的問題依然會影響到華為質(zhì)量管理的整體。進一步探究其原因主要是：一方面，華為沒有對此類供應(yīng)商管理引起足夠重視；另一方面，華為公司對此類供應(yīng)商的整改措施實施效果欠佳，同時也缺乏良好的跟蹤機制。例如對供應(yīng)商的整改方案缺乏制造等部門的配合，導致提交的整改方案成為一紙空文。

3 華為技術(shù)有限公司質(zhì)量管理改進方案

3.1 通過文化建設(shè)提高全員質(zhì)量意識和合作意識

質(zhì)量管理的要點之一就是強調(diào)全員共同參與。IPD開發(fā)流程也更強調(diào)員工間的合作和協(xié)同。而華為公司的文化特征帶有明顯的軍事化管理、權(quán)利獨裁和文化統(tǒng)一，雖然一定程度上促進了華為公司的發(fā)展，但不可否認這種高壓力的狼性文化使員工間過度關(guān)注競爭、過于強調(diào)服從，反而對人際關(guān)系產(chǎn)生了不利的影響，IPD的團隊合作也因此受到干擾。故而建議在質(zhì)量管理過程中加強文化建設(shè)來提高員工對質(zhì)量管理的認識和團隊合作意識，以更負責的態(tài)度投入到工作中去，使公司的質(zhì)量管理形成良性循環(huán)。

3.2 改善績效考核指標使之與質(zhì)量管理體系匹配

對績效指標的改進應(yīng)重視愿景和目標牽引，并鼓勵員工積極參與自身指標和本部門指標的制定，使之更好地與質(zhì)量管理工作匹配。員工參與指標制定不僅可以有效地降低部門之間指標沖突的問題，還可以提高個體滿意度和質(zhì)量管理各環(huán)節(jié)的協(xié)同性，將積累已久的問題清除，提高企業(yè)的效率和競爭力。

3.3 授予項目經(jīng)理更多權(quán)力來提高IPD的整體性

導致IPD體系割裂的主要因素是項目經(jīng)理缺乏協(xié)調(diào)部門間合作的權(quán)利。IPD流程的優(yōu)化需要一個項目經(jīng)理，去平衡需求和各項資源，使資源利用最大化。項目經(jīng)理需要統(tǒng)籌研發(fā)、市場、制造等各個領(lǐng)域，最終要將業(yè)務(wù)計劃書提交給IPD的產(chǎn)品投資決策和評審機構(gòu)（該機構(gòu)對各產(chǎn)品線運作進行指導和監(jiān)控），并爭取獲得項目開發(fā)所需的資金。項目經(jīng)理需要對團隊的結(jié)果負責并代表團隊在產(chǎn)品開發(fā)合同上簽字。因此，建議增加項目經(jīng)理權(quán)力。例如增加其對團隊成員的選擇權(quán)，以便挑選更合適的員工進入團隊；另外，針對項目經(jīng)理缺少對供應(yīng)商直接約束的問題，則可以在物資招標采購、合同訂立與交付款項等環(huán)節(jié)給予項目經(jīng)理一定的權(quán)限。項目經(jīng)理可以按照企業(yè)物資采購管理規(guī)定對采購方案、目標、到貨乃至供貨單位的選擇等進行決策和管理。

3.4 優(yōu)化C類供應(yīng)商管理，保證零部件質(zhì)量

華為公司應(yīng)該進一步優(yōu)化對C類供應(yīng)商的管理，將服務(wù)流程、客戶投訴和供應(yīng)商整改統(tǒng)一起來，形成一個內(nèi)部流轉(zhuǎn)的整體。這不僅可以優(yōu)化供應(yīng)商的產(chǎn)品質(zhì)量，還可以以更小的代價實現(xiàn)更優(yōu)質(zhì)的采購。如果需要對個別供應(yīng)商進行整改的，那么必須注意要將整改措施落到實處才能取得預期效果。此外，華為公司還要充分調(diào)動和發(fā)揮供應(yīng)商的積極性，使供應(yīng)商收到投訴意見之后，自發(fā)地去改進自己的產(chǎn)品質(zhì)量，加強本身的質(zhì)量體系建設(shè)，做到出廠即合格，從而保證華為質(zhì)量管理的整體效果。

3.5 通過各種措施將矩陣式管理揚長避短

矩陣式管理是華為公司業(yè)務(wù)發(fā)展所伴生的，它在為公司帶來諸多便利的同時也帶來了一定的管理挑戰(zhàn)。就矩陣式管理而言，它本身并沒有提出全新的管理課題，只是使得本就是藝術(shù)的管理變得更加復雜和微妙。因此，華為公司應(yīng)該注意揚長避短，具體可以采用以下措施：第一，盡可能清楚地定義兩條線上各自的職責，并讓所有團隊成員知曉。第二，項目經(jīng)理要對員工在項目中的績效有絕對話語權(quán)，直接參與關(guān)鍵性的績效考核。第三，加強協(xié)調(diào)和溝通。比如在遇到爭議與重大決策時，通過協(xié)商會議和高層協(xié)調(diào)使兩條線上的管理者達成共識。

4 結(jié)語

華為公司在過去二十多年間建立了自己的質(zhì)量管理體系，跨出了加強企業(yè)質(zhì)量管理的重要一步。但華為公司質(zhì)量管理的改進和完善是漸進的、漫長的，依然需要全員付出持之以恒的努力。華為公司只有不斷發(fā)現(xiàn)質(zhì)量管理中的問題并努力改善，才能使其質(zhì)量管理提高到一個新的高度，真正追求質(zhì)量管理的極致境界。

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