文/ Andreas Gmür, Constantin Reuter

對抗成本陷阱的武器

文/ Andreas Gmür, Constantin Reuter

近幾年來，藥品生產(chǎn)領(lǐng)域中的成本費(fèi)用壓力越來越高——在業(yè)務(wù)量成本法的幫助下可以明顯地降低成本費(fèi)。而降低成本的傳統(tǒng)方法就是建立瘦身型供應(yīng)鏈以及銷售物流的外包，但就是這物流合同本身也有著可以節(jié)約資金費(fèi)用的潛力可以挖掘。

許多藥品生產(chǎn)企業(yè)的二級銷售還是由地區(qū)性組織負(fù)責(zé)的，而且常常是那里的財(cái)務(wù)總監(jiān)（CFO）負(fù)責(zé)的工作。而財(cái)務(wù)總監(jiān)常常是按照財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)領(lǐng)域中他所熟悉的原則制定未來合同的。其結(jié)果就是，與物流服務(wù)商簽訂了一份合同式按照銷售收入結(jié)算的倉儲和配送協(xié)議。但這對藥品生產(chǎn)企業(yè)來講意味著什么呢？

物流服務(wù)商承擔(dān)了商品經(jīng)濟(jì)中的物流服務(wù)：物資入庫、倉儲、分選和包裝。分銷配送時(shí)需要一個(gè)運(yùn)輸合同，而這一運(yùn)輸合同常常也是物流專業(yè)公司的子合同。這些物流管理工作包含了不同的溫度范圍物資存儲，例如低溫運(yùn)輸（2℃～8℃）或者在15℃～25℃一定條件下的室溫保存（縮寫為CRT）等，這都會(huì)對物流的成本費(fèi)用產(chǎn)生影響。

物流服務(wù)商可以按照銷售收入的協(xié)議規(guī)定的百分比或者按照‘業(yè)務(wù)量成本法’為您開具一份賬單。而業(yè)務(wù)量成本法則是以實(shí)際成本動(dòng)因?yàn)榛A(chǔ)來計(jì)算的，如下例所述。

“基于銷售收入的物流合同”示例。當(dāng)合同是一份基于銷售收入的合同時(shí)，配送物資的銷售收入就是向物流服務(wù)商計(jì)算結(jié)賬的依據(jù)。假定物流服務(wù)商得到的報(bào)酬是庫存物資銷售收入的2.5%，當(dāng)物流服務(wù)商完成5份產(chǎn)品的包裝、銷售收入為50歐元時(shí)，他會(huì)得到1.25歐元的物流服務(wù)費(fèi)。當(dāng)5份產(chǎn)品的銷售收入為5000歐元時(shí)他會(huì)得到125歐元的收入。這里，物流服務(wù)商的收入有著很大的差別，但他付出的工作量、工作步驟則是完全相同的，即將貨物取出放到托板上、檢查質(zhì)量、在托板上存放、填寫貨架取貨憑單、填寫出庫單、按訂單發(fā)貨。因此，用戶提貨物資配貨后的總價(jià)值，即配貨后高價(jià)值和低價(jià)值物品的總價(jià)值對于物流服務(wù)商的收入有著重要的影響。

“基于業(yè)務(wù)量的物流合同”示例。在按照業(yè)務(wù)量大小的合同中，支付給物流服務(wù)商的費(fèi)用是按照實(shí)際物流過程和相應(yīng)的業(yè)務(wù)數(shù)量來計(jì)算的，這里的數(shù)量包括了多少包裝單位以及每一包裝單位與價(jià)格的乘積。這里的業(yè)務(wù)量是按照事先協(xié)議的物流流程確定的，一般來講包括了取貨放置到每一托板上、每個(gè)托板及其貨物在15℃～35℃的環(huán)境中存放、時(shí)間長短、按訂單匯總貨物你、按訂單發(fā)貨和輔助的出庫點(diǎn)驗(yàn)。為簡化成本核算，我們不考慮“物資入庫檢驗(yàn)”和“庫存”兩項(xiàng)內(nèi)容。因?yàn)檫@兩項(xiàng)物流工作對成本費(fèi)用沒有明顯的作用和影響。對于其它物流工作過程，我們假定的價(jià)格為每一訂單的“按訂單匯總貨物”每次5歐元，每一訂單的物資“出庫檢驗(yàn)”每次10歐元再加上“出庫點(diǎn)驗(yàn)”每次4歐元。這樣，不論物資的銷售收入是多少每“一次”物流業(yè)務(wù)量付款額為19歐元。這一示例清清楚楚的說明了價(jià)格的差異，即以銷售收入為基礎(chǔ)的合同支付的費(fèi)用在1.25歐元至125歐元之間，而以物流業(yè)務(wù)量為基礎(chǔ)的合同只需支付19歐元。

從采購的角度來看，物流服務(wù)商以銷售收入為基礎(chǔ)定價(jià)是一種帶有風(fēng)險(xiǎn)溢價(jià)的混合式的成本核算。作為結(jié)果，物流服務(wù)商把銷售收入中很大一部分轉(zhuǎn)嫁給了藥品用戶。這樣一來，與其它工業(yè)領(lǐng)域相比較，例如與消費(fèi)品工業(yè)領(lǐng)域相比較，不僅僅是價(jià)格高而且也風(fēng)險(xiǎn)也是不透明的。

過去很長時(shí)間以來，醫(yī)藥產(chǎn)品物流運(yùn)輸組織都是以地區(qū)性的“本地化”為主，越來越發(fā)展成為中心的管理模式。將來，更加關(guān)注藥品-用戶的、承擔(dān)著端到端責(zé)任的物流組織型式將會(huì)出現(xiàn)在醫(yī)藥產(chǎn)品的物流鏈中。伴隨著上述組織型式，也會(huì)出現(xiàn)物流管理、供應(yīng)鏈管理過程和方案的標(biāo)準(zhǔn)化和統(tǒng)一，參見下圖。本文所介紹的、有著很強(qiáng)成本費(fèi)用監(jiān)控能力的業(yè)務(wù)量成本費(fèi)用法也有著非常重要的意義和作用。

若物流企業(yè)要想從一個(gè)純功能性的服務(wù)和賺取一定費(fèi)用的企業(yè)轉(zhuǎn)變成為能夠提供增值的、多功能服務(wù)的、階段性服務(wù)的服務(wù)商，就不可能回避業(yè)務(wù)量的成本費(fèi)用計(jì)算法：它是成為未來藥品供應(yīng)物流服務(wù)商和技術(shù)服務(wù)商的前提條件。

本文作者A. Gmür先生系曼海姆Camelot管理咨詢公司物流業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人，C. Reuter先生系曼海姆Camelot管理咨詢公司物流解決方案中心的負(fù)責(zé)人