白寧寧

在當(dāng)前供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革的新形勢(shì)下，面對(duì)復(fù)雜多變的經(jīng)濟(jì)金融環(huán)境和日趨激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，商業(yè)銀行必須持續(xù)性地改革和完善內(nèi)部管理機(jī)制，才能不斷拓展生存和發(fā)展空間。本文簡(jiǎn)要分析了當(dāng)前我國(guó)商業(yè)銀行內(nèi)部管理機(jī)制中存在的突出問(wèn)題，并提出了相應(yīng)的對(duì)策建議。

存在的主要問(wèn)題

隨著近年來(lái)我國(guó)商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)型逐步深化，相應(yīng)的內(nèi)部管理機(jī)制再造正在成為一個(gè)不可回避的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。但從實(shí)踐來(lái)看，當(dāng)前國(guó)內(nèi)大多數(shù)商業(yè)銀行在管理機(jī)制上仍存在諸多亟待改進(jìn)的問(wèn)題，對(duì)未來(lái)發(fā)展的可持續(xù)性帶來(lái)巨大挑戰(zhàn)。

管理粗放化特征明顯。一是業(yè)務(wù)增長(zhǎng)追求簡(jiǎn)單的數(shù)量膨脹。表現(xiàn)出強(qiáng)勁的規(guī)模偏好和擴(kuò)張沖動(dòng)，以大為強(qiáng)、憑量取勝，營(yíng)銷廣告鋪天蓋地、眼花繚亂，產(chǎn)品服務(wù)低端泛濫、高度雷同，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)一哄而上、五花八門，始終沒有擺脫高成本、粗放式增長(zhǎng)的階段。如2008～2010年，中國(guó)主要商業(yè)銀行人均利潤(rùn)約為30萬(wàn)元，而花旗銀行、美國(guó)銀行、富國(guó)銀行、摩根大通等折人民幣人均利潤(rùn)分別為93萬(wàn)元、111萬(wàn)元、121萬(wàn)元和127萬(wàn)元，差距十分明顯。二是資本消耗快，自我補(bǔ)充能力不足。由于缺乏有效的風(fēng)險(xiǎn)緩釋工具，資本管理水平低下，規(guī)?？焖贁U(kuò)張必然快速消耗資本，而利潤(rùn)補(bǔ)充只是“杯水車薪”，各類銀行機(jī)構(gòu)不得不紛紛尋求增資擴(kuò)股、發(fā)次級(jí)債、增發(fā)股票等手段進(jìn)行再融資，以滿足監(jiān)管資本要求。三是金融創(chuàng)新滯后，低層次、同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)嚴(yán)重。金融創(chuàng)新層次較低，往往偏重于傳統(tǒng)業(yè)務(wù)和傳統(tǒng)市場(chǎng)，中間業(yè)務(wù)創(chuàng)新較少，且技術(shù)含量低，高收益的品種少；跟風(fēng)、趕時(shí)髦的創(chuàng)新多，原創(chuàng)、可持續(xù)的創(chuàng)新少。產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重，導(dǎo)致低水平的競(jìng)爭(zhēng)激烈，既擾亂了市場(chǎng)秩序，也影響了銀行業(yè)聲譽(yù)。從國(guó)際排名看，雖然部分大銀行總量位居前列，但主要業(yè)務(wù)如批發(fā)業(yè)務(wù)、零售業(yè)務(wù)、銀團(tuán)貸款、中間業(yè)務(wù)等單項(xiàng)排名均比較靠后。四是管理精細(xì)化程度低。銀行內(nèi)部信息傳遞效率較低、專業(yè)化程度不高，考核粗放、偏重短期利益，大客戶信用、抵/質(zhì)押品成了借款人正向信號(hào)傳遞的主要載體，各類銀行市場(chǎng)定位不明確、普遍熱衷于“貸大、貸長(zhǎng)、貸壟斷”，重抵押、輕現(xiàn)金流，致使貸款“三查”等基本管理手段流于形式，資金被挪用問(wèn)題突出；基于信用風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行靈活定價(jià)的能力不足，對(duì)所謂的大型、優(yōu)質(zhì)客戶簡(jiǎn)單下浮，對(duì)中小客戶則簡(jiǎn)單上浮，對(duì)項(xiàng)目本身的關(guān)注較少，距離精細(xì)化和科學(xué)性的要求相去甚遠(yuǎn)。

經(jīng)營(yíng)決策行政色彩濃厚。目前在商業(yè)銀行內(nèi)部，傳統(tǒng)慣性導(dǎo)致的管理決策鏈條附屬于行政權(quán)力層級(jí)的現(xiàn)狀并沒有實(shí)質(zhì)性改觀，比如各類業(yè)務(wù)審批權(quán)限基本還是按行政級(jí)別和職務(wù)大小層層下放，有的則實(shí)行逐級(jí)上報(bào)、層層審批的制度，審批流程呈縱向運(yùn)動(dòng)特征，而不是按實(shí)際能力和專業(yè)需求進(jìn)行配置。與之相對(duì)應(yīng)，層層分解下達(dá)的業(yè)績(jī)考核指標(biāo)，也同經(jīng)營(yíng)單位獎(jiǎng)懲、費(fèi)用安排及員工收入密切掛鉤，迫使經(jīng)營(yíng)單位過(guò)分偏重短期利益和規(guī)模擴(kuò)張，頻繁的干部交流制度則進(jìn)一步加劇了這種狀況，只關(guān)注短期收益、忽視風(fēng)險(xiǎn)防范和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的問(wèn)題較為突出。

部門之間協(xié)作效率不高。近年來(lái)，圍繞強(qiáng)化相互制約和防范風(fēng)險(xiǎn)的迫切需求，商業(yè)銀行大都實(shí)行了前中后臺(tái)部門分離，對(duì)加強(qiáng)內(nèi)部權(quán)力制衡和約束、提高專業(yè)化水平和風(fēng)險(xiǎn)防控能力產(chǎn)生了積極作用。但是這種以橫向分權(quán)為主導(dǎo)、涇渭分明的部門設(shè)置方式，致使客戶需求的完整業(yè)務(wù)流程被人為割裂開來(lái)，影響了整體的經(jīng)營(yíng)運(yùn)作效率，加之部門之間分屬不同的核算體系，利益沖突明顯、協(xié)調(diào)難度加大，信息傳遞和業(yè)務(wù)對(duì)接的不順暢，導(dǎo)致本位主義和推諉扯皮現(xiàn)象較為突出，直接加大了內(nèi)部協(xié)調(diào)成本，成為制約銀行經(jīng)營(yíng)運(yùn)作效率提升的重要原因。這種狀況致使銀行經(jīng)營(yíng)難以滿足復(fù)雜多變的市場(chǎng)需求，對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)的敏感度也大打折扣。

權(quán)責(zé)利不匹配矛盾突出。一是基層分支機(jī)構(gòu)權(quán)限與職責(zé)不匹配。在審批權(quán)限越來(lái)越多地被上收的同時(shí)，二級(jí)分行以下經(jīng)營(yíng)單位卻仍然承擔(dān)絕大部分盡調(diào)、放款、貸后管理、不良資產(chǎn)清收等職責(zé)，還要承受層層加碼的指標(biāo)考核壓力。二是激勵(lì)與約束失衡。片面強(qiáng)調(diào)前臺(tái)人員的責(zé)任約束，與之相匹配的激勵(lì)機(jī)制尚未建立，有限的激勵(lì)手段也難以與其個(gè)人業(yè)績(jī)有機(jī)結(jié)合起來(lái)，基本還是按照機(jī)構(gòu)、部門績(jī)效考核結(jié)果兌現(xiàn)獎(jiǎng)勵(lì)，勞動(dòng)報(bào)酬在很大程度上仍按行政層級(jí)差距和職位高低區(qū)分。三是責(zé)任追究機(jī)制缺陷明顯。當(dāng)某筆業(yè)務(wù)真正出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)，往往缺乏可操作性的責(zé)任認(rèn)定及處理制度，委員會(huì)決策制度看似人人有責(zé)，實(shí)際上并沒有真正的擔(dān)責(zé)者。責(zé)任追究一般都是象征性的小額罰款或者警告、通報(bào)批評(píng)。這種形式主義的責(zé)任追究不僅沒有什么效果，反而產(chǎn)生了很多負(fù)面影響，對(duì)銀行長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的負(fù)面影響不容忽視。

內(nèi)控缺失問(wèn)題較為嚴(yán)重。一是內(nèi)部控制環(huán)境不完善。多數(shù)銀行雖然建立起了公司治理架構(gòu)，但“形似神離”問(wèn)題遠(yuǎn)未解決，與之相適應(yīng)的自我約束和自生發(fā)展機(jī)制需要進(jìn)一步完善。內(nèi)控文化尚未真正形成，決策層思想重視有余而身體力行不足，管理層推動(dòng)缺乏內(nèi)在動(dòng)力，執(zhí)行層偏重市場(chǎng)、無(wú)暇顧及。二是風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別和評(píng)估方式、手段落后。風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別與評(píng)估仍以定性分析為主，基于定量分析的風(fēng)險(xiǎn)管理技術(shù)手段較少，即使是信用風(fēng)險(xiǎn)的定量分析也僅限于對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)報(bào)表的簡(jiǎn)單分析，風(fēng)險(xiǎn)預(yù)測(cè)仍是主觀判斷多，難以真實(shí)、客觀反映客戶風(fēng)險(xiǎn)，風(fēng)險(xiǎn)管理的長(zhǎng)效機(jī)制沒有從根本上得到建立。三是內(nèi)部控制措施不健全。內(nèi)部控制措施零散、不系統(tǒng)，難以及時(shí)對(duì)接業(yè)務(wù)變化和有效覆蓋風(fēng)險(xiǎn)；內(nèi)控制度貫徹落實(shí)不到位，執(zhí)行力低下。有章不循、有令不行的情況比比皆是，導(dǎo)致案件和風(fēng)險(xiǎn)事件頻發(fā)。四是信息交流反饋不暢。內(nèi)部管理和業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的數(shù)據(jù)化、信息化、集中化程度低，數(shù)據(jù)缺失較為嚴(yán)重，難以及時(shí)有效地支持經(jīng)營(yíng)決策。五是內(nèi)部審計(jì)績(jī)效欠佳，整改糾錯(cuò)能力差。對(duì)內(nèi)部審計(jì)的功能定位不準(zhǔn)確，獨(dú)立性不強(qiáng)，無(wú)法及時(shí)獲得業(yè)務(wù)部門的資料信息，權(quán)威性不強(qiáng)；內(nèi)審檢查不深不透，對(duì)問(wèn)題的責(zé)任追究力度偏弱。

解決對(duì)策與建議

存在上述問(wèn)題的主要原因是，我國(guó)商業(yè)銀行至今仍難以擺脫圍繞行政層級(jí)和權(quán)力大小配置資源的怪圈，主要還是根據(jù)內(nèi)部權(quán)力制衡的需要來(lái)設(shè)置部門，比照部門職責(zé)來(lái)安排和分割流程，從而過(guò)多地停留和局限于橫向分權(quán)與縱向收權(quán)的層面，沒有真正體現(xiàn)“以市場(chǎng)為導(dǎo)向、以客戶為中心”的原則。為切實(shí)扭轉(zhuǎn)這種局面，應(yīng)著力從以下幾個(gè)方面推進(jìn)管理再造。

注重頂層設(shè)計(jì)。銀行的管理再造代表的是一種理念而非單一的固定模式，其核心是貼近市場(chǎng)變化和適應(yīng)客戶需求，立足于追求效率和服務(wù)質(zhì)量，這既是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的迫切需要，更是推動(dòng)經(jīng)營(yíng)模式轉(zhuǎn)型、深化內(nèi)部機(jī)制改革不可或缺的現(xiàn)實(shí)選擇。因此，銀行機(jī)構(gòu)法人特別是董事會(huì)層面，要徹底解放思想，破除行政體制約束和傳統(tǒng)慣性思維的影響，逐步淡化行政層級(jí)式管理，推動(dòng)建立總分行之間的契約型權(quán)責(zé)關(guān)系，允許和鼓勵(lì)各級(jí)分支機(jī)構(gòu)尤其是一級(jí)分行結(jié)合實(shí)際進(jìn)行探索和創(chuàng)新試點(diǎn)，因地制宜、因行而異地穩(wěn)步推進(jìn)流程銀行改革。同時(shí)，要從文化革新的高度，逐步消除銀行內(nèi)部一切不適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展要求的體制弊端與陳規(guī)陋習(xí)，促進(jìn)經(jīng)營(yíng)機(jī)制的變革與完善；要自上而下地培植和構(gòu)建對(duì)股東負(fù)責(zé)、對(duì)客戶負(fù)責(zé)、對(duì)銀行長(zhǎng)遠(yuǎn)可持續(xù)發(fā)展負(fù)責(zé)的責(zé)任文化，并使這一理念深入人心，成為所有員工特別是各級(jí)管理人員經(jīng)營(yíng)行為的指導(dǎo)原則。

完善業(yè)務(wù)流程。按照“相互制約、程序至上、系統(tǒng)協(xié)調(diào)”的原則創(chuàng)新業(yè)務(wù)流程，切實(shí)轉(zhuǎn)變靠權(quán)力、靠等級(jí)來(lái)傳遞信息和開展工作的方式，提高管理效率和價(jià)值創(chuàng)造能力。一是加強(qiáng)流程分析，優(yōu)化業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)。核心是體現(xiàn)市場(chǎng)為導(dǎo)向、客戶為中心的經(jīng)營(yíng)理念，可以采用客戶評(píng)價(jià)等方式取代業(yè)務(wù)受理、盡職調(diào)查、項(xiàng)目評(píng)估、風(fēng)險(xiǎn)審查等多道工序環(huán)節(jié)，還可以將分產(chǎn)品的業(yè)務(wù)流程改為一攬子業(yè)務(wù)流程，將銀行傳統(tǒng)的存款、貸款、中間業(yè)務(wù)、國(guó)際業(yè)務(wù)等業(yè)務(wù)產(chǎn)品統(tǒng)一交由客戶綜合業(yè)務(wù)員負(fù)責(zé)，向客戶提供一體化營(yíng)銷和全面的銀行服務(wù)，等等。二是以客戶為中心，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程多樣化。銀行應(yīng)區(qū)分不同的客戶群體，采用不同的靈活流程來(lái)服務(wù)多樣化的消費(fèi)者，滿足金融產(chǎn)品消費(fèi)者在銀行服務(wù)質(zhì)量、時(shí)間方面的需求。例如，在貸款受理流程上，可以設(shè)計(jì)出高、中、低三個(gè)風(fēng)險(xiǎn)類別的流程小組，客戶經(jīng)理針對(duì)初分風(fēng)險(xiǎn)，經(jīng)過(guò)初步審核后，分別轉(zhuǎn)給不同的風(fēng)險(xiǎn)小組來(lái)處理。三是以市場(chǎng)定位為基礎(chǔ)，在內(nèi)部組織架構(gòu)設(shè)置上體現(xiàn)客戶市場(chǎng)定位，如為個(gè)人客戶服務(wù)的零售業(yè)務(wù)部，為特定高端客戶服務(wù)的私人銀行部，為中小企業(yè)服務(wù)的中小客戶部，為大型企業(yè)、公司服務(wù)的公司銀行部等。同時(shí)，銀行其他職能部門的設(shè)置也要有利于對(duì)客戶的要求做出最快的反應(yīng)和處置，以減少內(nèi)部協(xié)調(diào)和決策成本。

增強(qiáng)合規(guī)意識(shí)。傳統(tǒng)慣性作用和行政權(quán)力式的層級(jí)結(jié)構(gòu)是制約銀行改革深化的核心因素；而按業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)運(yùn)行、按制度規(guī)范操作，則既是流程銀行的基本要求，又是扭轉(zhuǎn)傳統(tǒng)的上下級(jí)格局和權(quán)力配置關(guān)系的有效路徑。因?yàn)閺臉I(yè)務(wù)流程來(lái)看，只有程序上先與后的區(qū)分，沒有權(quán)力上大與小的差別，所以任何業(yè)務(wù)活動(dòng)必然也只能依賴于嚴(yán)格有序的管理規(guī)范。為此要切實(shí)做到以下幾點(diǎn)。一是銀行管理層要帶頭合規(guī)。銀行高層務(wù)必確立最高標(biāo)準(zhǔn)的職業(yè)操守和價(jià)值準(zhǔn)則，管理層要率先垂范，防止經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的賄賂腐敗行為、自我交易和其他不道德行為及非法行為。只有高層帶頭合規(guī)、員工人人合規(guī)，才能保證流程順暢運(yùn)作。二是建立適應(yīng)業(yè)務(wù)流程管理需求的內(nèi)部制度體系。各業(yè)務(wù)條線制定的相應(yīng)政策、程序、操作手冊(cè)或操作指南，必須滿足整個(gè)業(yè)務(wù)流程管理的要求；尤其要切實(shí)摒棄把業(yè)務(wù)流程管理和行政管理混為一談、隨意下規(guī)定、發(fā)通知的傳統(tǒng)做法，從整體上提高客戶服務(wù)和風(fēng)險(xiǎn)管理的質(zhì)量。三是充分發(fā)揮合規(guī)部門的作用。合規(guī)部門要協(xié)助管理層制定合規(guī)手冊(cè)和員工行為準(zhǔn)則等合規(guī)指南，明確哪些行為是允許、鼓勵(lì)的，哪些行為是絕對(duì)不能接受、不能容忍的或者是機(jī)構(gòu)所禁止的。同時(shí)，要強(qiáng)化問(wèn)責(zé)機(jī)制、建立誠(chéng)信舉報(bào)機(jī)制和正向激勵(lì)機(jī)制，以此促進(jìn)良好合規(guī)文化的形成。

優(yōu)化激勵(lì)約束。一是優(yōu)化權(quán)責(zé)配置。內(nèi)部管理再造實(shí)際上就是對(duì)職能部門和各級(jí)高管人員權(quán)利的重新調(diào)整和定位。在這個(gè)過(guò)程中應(yīng)緊密結(jié)合實(shí)際，統(tǒng)籌安排，既要加強(qiáng)集約化經(jīng)營(yíng)，及時(shí)滿足客戶和市場(chǎng)的需求，又要充分調(diào)動(dòng)各層級(jí)的積極性和主動(dòng)性。應(yīng)根據(jù)分支機(jī)構(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)控制水平、經(jīng)營(yíng)發(fā)展情況和區(qū)域特色，靈活調(diào)整和安排業(yè)務(wù)管理權(quán)限，更加緊密地貼近市場(chǎng)，及時(shí)反映客戶需求。二是健全內(nèi)部定價(jià)及核算制度。業(yè)務(wù)條線內(nèi)需要建立內(nèi)部公平合理的利益分配與成本分?jǐn)倷C(jī)制，細(xì)化成本和利潤(rùn)核算，以準(zhǔn)確記錄、計(jì)算和分析各微觀單位貢獻(xiàn)；業(yè)務(wù)條線間需要有科學(xué)、準(zhǔn)確的內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移定價(jià)機(jī)制，以合理衡量和計(jì)算資源占有及收入創(chuàng)造。為此，必須加快推進(jìn)管理會(huì)計(jì)系統(tǒng)的運(yùn)用，真正實(shí)現(xiàn)對(duì)客戶、部門、產(chǎn)品和地域的有效核算和管理，實(shí)現(xiàn)集約化經(jīng)營(yíng)，有償化使用共享資源。還要建立完善的符合業(yè)務(wù)產(chǎn)品特點(diǎn)的考核指標(biāo)體系。三是切實(shí)提高激勵(lì)約束匹配度。調(diào)整理順各方面利益關(guān)系，糾正激勵(lì)約束機(jī)制不匹配及激勵(lì)考核導(dǎo)向偏差問(wèn)題，改變“風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任下移，收入分配上移”的不合理現(xiàn)狀，構(gòu)建以經(jīng)濟(jì)資本為核心，有利于提高風(fēng)險(xiǎn)防范和資源配置能力的激勵(lì)約束機(jī)制，同時(shí)應(yīng)加強(qiáng)條線考核和日常管理的銜接，探索建立縱橫相結(jié)合的績(jī)效考核機(jī)制。此外，還要大力減少行政管理層級(jí)人員，充實(shí)基層員工隊(duì)伍，解決行政管理人員與一線員工比例倒掛問(wèn)題，并以此促進(jìn)商業(yè)銀行管理效率和競(jìng)爭(zhēng)力的全面提升。

健全支撐體系。首先，在人力資源方面，一是要改變目前行政層級(jí)式的干部序列管理機(jī)制，建立擇優(yōu)任用、優(yōu)勝劣汰、能上能下、能進(jìn)能出的市場(chǎng)化用人制度。二是要構(gòu)建與現(xiàn)代企業(yè)相適應(yīng)的薪酬制度和人才選拔機(jī)制，建立按需設(shè)崗、以崗定薪、業(yè)績(jī)掛鉤的薪酬制度，減少任命制，采取公開招聘、競(jìng)爭(zhēng)上崗的方式，公開、公平、擇優(yōu)地選拔、使用人才，實(shí)施關(guān)鍵崗位和高績(jī)效員工的差異化，以吸引、保留優(yōu)秀人才。三是要采取重效益、重貢獻(xiàn)的分配方式，合理拉開收入分配差距，向主營(yíng)業(yè)務(wù)傾斜，向一線網(wǎng)點(diǎn)傾斜。四是要重視員工培訓(xùn)和人才開發(fā)，重視戰(zhàn)略性人才培養(yǎng)和儲(chǔ)備。實(shí)施員工職業(yè)生涯規(guī)劃，充分調(diào)動(dòng)員工積極性，為戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型提供智力支持。其次，在IT系統(tǒng)方面，一是要充分認(rèn)識(shí)信息技術(shù)在流程銀行建設(shè)中的戰(zhàn)略意義，增強(qiáng)業(yè)務(wù)流程改革與信息系統(tǒng)改進(jìn)的同步性。二是要加大研發(fā)和技術(shù)投入力度，充分利用IT信息技術(shù)系統(tǒng)的強(qiáng)大功能，構(gòu)建集中模式的數(shù)據(jù)處理體系及管理信息系統(tǒng)。三是要增強(qiáng)數(shù)據(jù)的深層次加工和利用度，提高自動(dòng)化測(cè)算和分析功能，增強(qiáng)挖掘市場(chǎng)、創(chuàng)新業(yè)務(wù)和控制風(fēng)險(xiǎn)的功能。四是要以集成化的信息管理技術(shù)為基礎(chǔ)，運(yùn)用信息技術(shù)的優(yōu)勢(shì)實(shí)現(xiàn)程序化、模塊化控制，提供高質(zhì)量的信息產(chǎn)品，提高決策科學(xué)性。

（作者單位：中國(guó)民生銀行）

商業(yè)銀行月度資訊

郭主席上任第一把火，銀監(jiān)會(huì)懲處恒豐等17家銀行

4月7日，銀監(jiān)會(huì)公布了一份金額合計(jì)4290萬(wàn)元的處罰決定，其中恒豐、民生等17家銀行赫然在列。銀監(jiān)會(huì)表示堅(jiān)決貫徹落實(shí)黨中央、國(guó)務(wù)院關(guān)于把防控金融風(fēng)險(xiǎn)放到更加重要位置的戰(zhàn)略部署，始終保持整治金融亂象的高壓態(tài)勢(shì)。

強(qiáng)監(jiān)管防風(fēng)險(xiǎn)加速滿地，銀監(jiān)會(huì)明確重點(diǎn)風(fēng)控領(lǐng)域

4月11日，銀監(jiān)會(huì)發(fā)布《關(guān)于銀行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)防控工作的指導(dǎo)意見》，明確了銀行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)防控的重點(diǎn)領(lǐng)域，既包括信用風(fēng)險(xiǎn)、流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)等傳統(tǒng)領(lǐng)域風(fēng)險(xiǎn)，又包括債券波動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)、交叉金融產(chǎn)品風(fēng)險(xiǎn)等非傳統(tǒng)領(lǐng)域風(fēng)險(xiǎn)。

各路資本爭(zhēng)奪銀行股權(quán) 銀監(jiān)會(huì)出手規(guī)范銀行股東管理

4月12日，銀監(jiān)會(huì)發(fā)布《中國(guó)銀監(jiān)會(huì)關(guān)于切實(shí)彌補(bǔ)監(jiān)管短板提升監(jiān)管效能的通知》，研究制定統(tǒng)一的銀行業(yè)金融機(jī)構(gòu)股東管理規(guī)則，以進(jìn)一步規(guī)范監(jiān)管套利風(fēng)險(xiǎn)。

中資銀行盈利能力仍承壓，中小銀行面臨流動(dòng)性挑戰(zhàn)

4月19日，穆迪表示，受評(píng)的11家上市中資銀行2016業(yè)績(jī)表明，中國(guó)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的放緩仍令盈利能力承壓。銀行的資本和流動(dòng)性狀況總體上保持穩(wěn)定，但中小銀行的資產(chǎn)增長(zhǎng)更迅速，因而資本和流動(dòng)性轉(zhuǎn)弱。

上市銀行去年人均薪酬27.3萬(wàn) 招行平均年薪漲10萬(wàn)

截至4月20日，25家A股上市銀行已有17家披露了2016年年報(bào)。17家銀行去年員工平均薪酬為27.3萬(wàn)元，較2005年上漲2.4%。人均薪酬最高的銀行被招行奪得，平均年薪上漲近10萬(wàn)，人均年薪達(dá)到45.14萬(wàn)元。

MPA考核下銀行資產(chǎn)騰挪受限，銀行業(yè)盈利能力面臨挑戰(zhàn)

4月24日，“今年對(duì)銀行業(yè)影響較為深刻的要數(shù)宏觀審慎評(píng)估（MPA）的實(shí)施?！逼杖A永道合伙人朱宇在接受采訪時(shí)表示。廣義信貸增速考核，將使銀行的資產(chǎn)騰挪將受到很大的限制，銀行業(yè)未來(lái)的盈利能力面臨挑戰(zhàn)。

工行委托投資運(yùn)行良好，沒有大規(guī)模委外贖回

4月26日，工商銀行有關(guān)負(fù)責(zé)人表示，今年以來(lái)，中國(guó)工商銀行在資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)的發(fā)展中通過(guò)適量委托投資合作，豐富策略組合構(gòu)建、細(xì)分策略投資，委托投資運(yùn)作始終保持正常、穩(wěn)定，沒有大規(guī)模委外贖回的情況。

民生通報(bào)“假理財(cái)”案，核實(shí)金額約16.5億

4月27日，民生銀行副行長(zhǎng)石杰介紹了北京航天橋支行案件相關(guān)情況。北京分行根據(jù)客戶反映的信息排查發(fā)現(xiàn)，航天橋支行行長(zhǎng)張穎涉嫌使用偽造的理財(cái)合同和銀行印章，騙取客戶的理財(cái)資金，遂向公安部門報(bào)案。