劉紅華

20世紀(jì)70年代以來，受金融全球化、信息化等因素影響，商業(yè)銀行經(jīng)營環(huán)境發(fā)生了巨大變化，傳統(tǒng)業(yè)務(wù)和經(jīng)營模式面臨巨大挑戰(zhàn)，迫使銀行業(yè)歷經(jīng)兩次大規(guī)模轉(zhuǎn)型。

當(dāng)前，中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展已進(jìn)入新常態(tài)，規(guī)模擴(kuò)張、粗放型、高消耗的傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)增長模式難以持續(xù)，經(jīng)濟(jì)發(fā)展模式亟待轉(zhuǎn)型。商業(yè)銀行的公司銀行業(yè)務(wù)發(fā)展與宏觀經(jīng)濟(jì)聯(lián)系緊密，同時(shí)受到宏觀經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型和監(jiān)管政策變化的影響。如何適應(yīng)外部經(jīng)營環(huán)境劇烈變化，確立正確的轉(zhuǎn)型方向，尋找適當(dāng)?shù)霓D(zhuǎn)型路徑，制定切實(shí)可行的轉(zhuǎn)型策略，順利實(shí)現(xiàn)公司銀行業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，是當(dāng)前中國銀行業(yè)必須思考和解決的重大問題。

當(dāng)前我國商業(yè)銀行業(yè)務(wù)面臨的主要挑戰(zhàn)

公司銀行業(yè)務(wù)作為商業(yè)銀行重要的業(yè)務(wù)板塊，承載了支持企業(yè)和實(shí)體經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重任，也是銀行最為重要的收入和利潤來源。據(jù)BCG預(yù)測(cè)，到2020年，公司銀行業(yè)務(wù)收入將達(dá)到3.5萬億元人民幣，對(duì)中國銀行業(yè)收入貢獻(xiàn)約為46%。但是，隨著個(gè)人金融和同業(yè)金融的崛起，公司銀行業(yè)務(wù)收入貢獻(xiàn)將一直處于下降趨勢(shì)。此外，公司銀行業(yè)務(wù)資本占用和不良率通常又高于個(gè)人和同業(yè)金融。這種現(xiàn)象甚至讓業(yè)界對(duì)公司銀行業(yè)務(wù)的未來產(chǎn)生擔(dān)憂。收入下降、利潤貢獻(xiàn)份額減少和不良資產(chǎn)高企，公司銀行業(yè)務(wù)面臨著來自不同方面的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。

資本監(jiān)管壓力凸顯

出于保護(hù)債權(quán)人利益和維護(hù)社會(huì)經(jīng)濟(jì)穩(wěn)定的考慮，資本監(jiān)管一直都是國內(nèi)外銀行業(yè)監(jiān)管的基礎(chǔ)和核心。本輪危機(jī)的一個(gè)重要原因就是銀行業(yè)仍然過度杠桿化。因此，為應(yīng)對(duì)危機(jī)，巴塞爾委員會(huì)推出了新資本協(xié)議，對(duì)于銀行資本的定義更加嚴(yán)格，對(duì)資本充足率提出了更高的要求，從原來的8%提高到10.5%～12.5%。全球銀行業(yè)的一級(jí)資本充足率在2014年達(dá)到了12.6%，相比2007年增長了52%，銀行業(yè)普遍高度關(guān)注資本使用效率與資產(chǎn)質(zhì)量。銀行經(jīng)營受到的資本約束更加剛性，而公司銀行業(yè)務(wù)不具備個(gè)人金融大數(shù)法則帶來的資本優(yōu)惠，公司銀行業(yè)務(wù)如何降低資本消耗和實(shí)現(xiàn)輕資本轉(zhuǎn)型就成為必須破解的難題。

利率市場(chǎng)化不斷深化

隨著我國利率市場(chǎng)化的完成，我國銀行業(yè)整體凈息差將逐步縮小，不同客戶的差別化議價(jià)能力會(huì)成為銀行選擇客戶的一個(gè)重要的考量指標(biāo)。一般而言，大中型公司客戶的議價(jià)能力較強(qiáng)，其直接貢獻(xiàn)的利差低于小微客戶和個(gè)人客戶。因此，在利率市場(chǎng)化完成之前的那種“壘大戶”現(xiàn)象將不可維持，大客戶容易上規(guī)模，但是利差貢獻(xiàn)小，單純依靠大客戶將拉低銀行整體資本回報(bào)率，銀行將被迫調(diào)整客戶結(jié)構(gòu)，更加重視中小微客戶的拓展。

金融脫媒持續(xù)加速

隨著資本市場(chǎng)的快速發(fā)展，原有的大型優(yōu)質(zhì)公司客戶加速脫媒，更有一些大型客戶通過建立財(cái)務(wù)公司、參股金融機(jī)構(gòu)和應(yīng)用互聯(lián)網(wǎng)金融等手段，實(shí)現(xiàn)其金融目標(biāo)，銀行大客戶的投融資業(yè)務(wù)逐步脫媒，只留下支付結(jié)算等中間業(yè)務(wù)。而中小微客戶仍將主要依靠銀行開展投融資活動(dòng)，客觀上使銀行對(duì)公客戶結(jié)構(gòu)日益呈現(xiàn)零售化趨勢(shì)。

技術(shù)脫媒帶來沖擊

金融脫媒還只是大客戶投融資業(yè)務(wù)脫離銀行間接金融中介轉(zhuǎn)移到直接金融中介，銀行可以通過理財(cái)、資管等業(yè)務(wù)幫助其實(shí)現(xiàn)主動(dòng)脫媒，一定程度上化解金融脫媒帶來的沖擊。但是隨著互聯(lián)網(wǎng)金融的興起，一些并非傳統(tǒng)金融機(jī)構(gòu)的科技企業(yè)和電商企業(yè)通過互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)，為小微企業(yè)和個(gè)人客戶提供零售金融服務(wù)，這種服務(wù)不僅滲透到投融資業(yè)務(wù)，更深入到支付結(jié)算等中間業(yè)務(wù)領(lǐng)域。預(yù)計(jì)2025年，顛覆創(chuàng)新式金融科技企業(yè)可能使銀行收入在消費(fèi)金融領(lǐng)域降低40%，支付領(lǐng)域降低30%，中小企業(yè)貸款領(lǐng)域降低25%，財(cái)富管理、房貸等領(lǐng)域也將受到顯著影響。

公司銀行業(yè)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型路徑

公司銀行業(yè)務(wù)必須通過客戶和業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的調(diào)整，以及經(jīng)營方式的轉(zhuǎn)變，來積極應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)，降低經(jīng)營成本，控制經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)資本回報(bào)率的穩(wěn)定增長，這就是傳統(tǒng)公司銀行業(yè)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的任務(wù)和目標(biāo)。

公司銀行業(yè)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型方向

為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型目標(biāo)，傳統(tǒng)公司銀行業(yè)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型必須明確轉(zhuǎn)型方向，保持方向與目標(biāo)的高度契合。本文提出公司銀行業(yè)務(wù)三大轉(zhuǎn)型方向，即輕資本、零售化和互聯(lián)網(wǎng)。

隨著金融監(jiān)管變化和市場(chǎng)的發(fā)展，傳統(tǒng)公司銀行面臨的首要挑戰(zhàn)就是資本約束，此次危機(jī)的一個(gè)重大產(chǎn)物就是新資本協(xié)議，對(duì)銀行資本充足率提出了更高更嚴(yán)的要求，而傳統(tǒng)公司銀行業(yè)務(wù)資本消耗比較大，所以輕資本是公司銀行業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的第一個(gè)重大方向。怎么才能做到輕資本呢？就是要做輕資本的客戶和輕資本的業(yè)務(wù)。輕資本的客戶就是小微企業(yè)客戶，其資本耗用比較低。再加上利率市場(chǎng)化，大中型客戶議價(jià)能力強(qiáng)，壓縮了銀行的凈息差空間，而小微企業(yè)相對(duì)可以貢獻(xiàn)更大的利差，因此銀行就會(huì)逐步重視小微企業(yè)這些零售化的客戶。輕資本的業(yè)務(wù)則是表外業(yè)務(wù)或不占用風(fēng)險(xiǎn)資產(chǎn)的中間業(yè)務(wù)外，除了傳統(tǒng)的支付結(jié)算等中間業(yè)務(wù)，重點(diǎn)是如何通過對(duì)接資本市場(chǎng)和金融機(jī)構(gòu)的理財(cái)資管和同業(yè)投資業(yè)務(wù)將傳統(tǒng)的表內(nèi)業(yè)務(wù)表外化。

銀行通過調(diào)整客戶結(jié)構(gòu)來實(shí)現(xiàn)輕型化發(fā)展，但是在做零售客戶過程中會(huì)遇到兩個(gè)主要問題，第一個(gè)問題管理和服務(wù)成本太高；第二個(gè)問題風(fēng)險(xiǎn)成本太高。怎么破解？互聯(lián)網(wǎng)提供了解決問題的可能，通過互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，可以更低成本更高效率地開展小微企業(yè)和碎片化融資業(yè)務(wù)，同時(shí)可以深入到企業(yè)交易過程中，獲取實(shí)時(shí)可信的交易數(shù)據(jù)，并通過其他物流和信息流數(shù)據(jù)，實(shí)現(xiàn)對(duì)小微企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的有效管控。

公司銀行業(yè)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型路徑

按照輕資本、零售化和互聯(lián)網(wǎng)的三大轉(zhuǎn)型方向，公司銀行的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型路徑主要有以下四個(gè)方面：

業(yè)務(wù)表外化。以“輕資本、輕資產(chǎn)”為方向，加強(qiáng)各類產(chǎn)品的資源整合，打通信貸市場(chǎng)、貨幣市場(chǎng)和資本市場(chǎng)，主動(dòng)應(yīng)對(duì)金融脫媒，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)表外化。為減少傳統(tǒng)公司銀行業(yè)務(wù)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)資產(chǎn)的占用，提高資本回報(bào)率，需要將已經(jīng)形成的表內(nèi)資產(chǎn)作為基礎(chǔ)資產(chǎn)，通過理財(cái)資管計(jì)劃、ABS或信貸資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓等手段，實(shí)現(xiàn)表內(nèi)資產(chǎn)出表，騰挪風(fēng)險(xiǎn)資產(chǎn)。同時(shí)，對(duì)于一些新增的信貸需求，也可以直接對(duì)接理財(cái)資金或同業(yè)資金，直接將業(yè)務(wù)表外化。這樣的業(yè)務(wù)處理是為了加快資產(chǎn)流轉(zhuǎn)速度，減少風(fēng)險(xiǎn)資產(chǎn)占用，提高中間收入占比和資本回報(bào)率。

另一方面，要大力發(fā)展現(xiàn)金管理、資產(chǎn)管理、投資銀行等新興服務(wù)，通過融智實(shí)現(xiàn)客戶融資服務(wù)，實(shí)現(xiàn)從資金中介到服務(wù)中介的轉(zhuǎn)型。

客戶零售化。在資本約束、金融脫媒和利率市場(chǎng)化等多重壓力下，銀行必須逐步加大中小微客戶占比，主動(dòng)實(shí)現(xiàn)客戶結(jié)構(gòu)下沉，通過獲取、經(jīng)營中小微客戶來提高整體資產(chǎn)定價(jià)能力和資本回報(bào)率。

要圍繞大型企業(yè)客戶、供應(yīng)鏈核心企業(yè)和機(jī)構(gòu)類客戶，批量拓展其上下游客戶和關(guān)聯(lián)客戶。這些客戶往往依托大型企業(yè)生存，形成供應(yīng)鏈或生態(tài)圈，對(duì)這些鏈上或圈中的客戶進(jìn)行集群開發(fā)和批量授信，既可以節(jié)約營銷成本，也可以依托核心企業(yè)的信用，更加有效地控制企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)。

要逐步加大對(duì)中、小、微型客戶的資源配置，逐步優(yōu)化客戶結(jié)構(gòu)，做大客戶基礎(chǔ)，做高綜合客戶收益。特別要關(guān)注戰(zhàn)略新興產(chǎn)業(yè)中的小微企業(yè)客戶，通過投貸聯(lián)動(dòng)和股權(quán)融資等產(chǎn)品，獲取高收益資產(chǎn)，分享企業(yè)成長和經(jīng)濟(jì)發(fā)展的成果。小微企業(yè)雖然整體風(fēng)險(xiǎn)高于大中型企業(yè)，但是在控制好風(fēng)險(xiǎn)的基礎(chǔ)上，可以為銀行博取更高的收益，獲得為大中型優(yōu)質(zhì)客戶提供低成本融資的機(jī)會(huì)。

渠道電子化。對(duì)于大量的小微客戶，如果依靠傳統(tǒng)的物理網(wǎng)點(diǎn)來提供服務(wù)，將產(chǎn)生巨大的成本，甚至使這個(gè)客戶群變得沒有經(jīng)營價(jià)值。小微客戶的金融需求相對(duì)簡單和標(biāo)準(zhǔn)化，可以通過網(wǎng)上銀行和手機(jī)銀行，為他們提供大部分標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品和服務(wù)。通過大力發(fā)展電子銀行渠道來服務(wù)小微客戶，可以顯著降低服務(wù)成本，提高服務(wù)效率。同時(shí)，通過電子銀行渠道實(shí)現(xiàn)對(duì)客戶交易行為數(shù)據(jù)的獲取，為強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)控制手段提供支持。

服務(wù)方案化。針對(duì)大型客戶日益復(fù)雜的金融服務(wù)需求，要通過銀行內(nèi)部專業(yè)團(tuán)隊(duì)的協(xié)同和對(duì)外部機(jī)構(gòu)的合作，整合銀行和合作伙伴的產(chǎn)品，為客戶貼身定制不止于存貸業(yè)務(wù)的一站式綜合化金融服務(wù)解決方案。銀行很難依靠一兩項(xiàng)產(chǎn)品就能成為一個(gè)大型客戶的主流合作銀行，必須以客戶為中心，全面滿足客戶在投資、融資、結(jié)算和資產(chǎn)管理等各個(gè)方面的復(fù)雜需求。

公司銀行業(yè)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型策略

為實(shí)現(xiàn)傳統(tǒng)公司銀行的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，必須在各方面做出相應(yīng)的調(diào)整和提升，以下幾方面是具體的轉(zhuǎn)型策略。

組織架構(gòu)

組織架構(gòu)的調(diào)整是實(shí)現(xiàn)公司銀行業(yè)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的起點(diǎn)。目前，銀行組織架構(gòu)由小到大分為部門內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)、獨(dú)立部門、事業(yè)部和獨(dú)立法人子公司等幾種類型。為了適應(yīng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，銀行需要培育一些新的業(yè)務(wù)增長點(diǎn)，如交易銀行、投資銀行、資產(chǎn)管理或小微金融，這些業(yè)務(wù)單元可以根據(jù)業(yè)務(wù)量和未來增長潛力，采取不同的組織架構(gòu)，一些重要的業(yè)務(wù)單元甚至?xí)?dú)立成為子公司。

隨著市場(chǎng)細(xì)分的深入，銀行前臺(tái)客戶部門正在不斷分化，從原來的公司銀行部逐步分離出機(jī)構(gòu)客戶部、同業(yè)客戶部、集團(tuán)客戶部和小微企業(yè)部等更加專注于某一細(xì)分市場(chǎng)的客戶部門。同時(shí)，隨著產(chǎn)品的精細(xì)化和創(chuàng)新產(chǎn)品的出現(xiàn)，也會(huì)建立投資銀行部、交易銀行部、金融市場(chǎng)部、資產(chǎn)管理部等產(chǎn)品部門。

組織架構(gòu)的調(diào)整要適應(yīng)銀行的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型方向，也要符合銀行的發(fā)展階段，既不可削足適履，也不可拔苗助長，應(yīng)該結(jié)合每家銀行自身的現(xiàn)狀和未來發(fā)展戰(zhàn)略來調(diào)整架構(gòu)，避免簡單照搬別人的架構(gòu)。架構(gòu)調(diào)整也不是一蹴而就的事情，需要長時(shí)期的不斷調(diào)整。當(dāng)然，架構(gòu)的調(diào)整也會(huì)帶來人事和業(yè)務(wù)的震蕩，因此一定要穩(wěn)妥慎重。

客戶管理

客戶管理的精細(xì)化是實(shí)現(xiàn)公司銀行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)。公司銀行客戶管理精細(xì)化要在客戶細(xì)分的基礎(chǔ)上，通過分類、分層、分群經(jīng)營來實(shí)現(xiàn)。首先將客戶按照企業(yè)、機(jī)構(gòu)和同業(yè)的分類進(jìn)行管理，然后再在每類客戶當(dāng)中進(jìn)行分層管理，如把企業(yè)客戶再分為大、中、小、微客戶，或者分為戰(zhàn)略客戶、一般客戶和小微客戶。在單一客戶基礎(chǔ)上，逐步深入到按照集團(tuán)、供應(yīng)鏈和商圈等生態(tài)圈的分群管理。對(duì)客戶的集群營銷、集群授信和集群風(fēng)控正在興起。

銀行應(yīng)建立合理的客戶結(jié)構(gòu)。大客戶是銀行做大規(guī)模和增強(qiáng)市場(chǎng)影響力的基礎(chǔ)，但是大客戶的議價(jià)能力強(qiáng)，相對(duì)收益低。小微客戶數(shù)量眾多，是社會(huì)就業(yè)和經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要支撐，同時(shí)也最富活力和創(chuàng)新精神，雖然風(fēng)險(xiǎn)較大，但是定價(jià)相對(duì)較高，在風(fēng)險(xiǎn)可控的前提下，將成為銀行重要的利潤來源。中型客戶是比較穩(wěn)定的客群，也是最主要的收入和利潤來源。不同的銀行，都會(huì)根據(jù)各自的戰(zhàn)略選擇不同的客群進(jìn)行深耕。這種重點(diǎn)客群的選擇是以銀行的股東結(jié)構(gòu)、客戶基礎(chǔ)、人力資源和未來戰(zhàn)略為基礎(chǔ)的。銀行對(duì)重點(diǎn)客群進(jìn)行長期的深耕，就會(huì)逐步積累經(jīng)營這些客戶的經(jīng)驗(yàn)，實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)可控前提下的可觀收益。

客戶管理日益精細(xì)化，管理手段也逐步從以客戶經(jīng)理為主發(fā)展到依托客戶關(guān)系管理系統(tǒng)CRM（customer relationshipmanagement）依靠團(tuán)隊(duì)來管理。CRM系統(tǒng)會(huì)完整持續(xù)地收集和記錄客戶的信息，包括客戶的基本信息、關(guān)聯(lián)信息、風(fēng)險(xiǎn)信息、營銷信息、合作信息和價(jià)值信息，會(huì)對(duì)客戶進(jìn)行全生命周期管理。CRM有助于把大客戶變成銀行的客戶，而非客戶經(jīng)理個(gè)人的資源，在一定程度上杜絕客戶私有化現(xiàn)象。同時(shí)，CRM也是對(duì)客戶進(jìn)行交叉銷售和價(jià)值挖掘的有力武器，依托CRM還可以進(jìn)一步開展客戶經(jīng)理管理、績效考核和客戶定價(jià)等工作。

團(tuán)隊(duì)建設(shè)

專業(yè)化團(tuán)隊(duì)是實(shí)現(xiàn)公司銀行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的保障。隨著組織架構(gòu)的細(xì)化和調(diào)整，銀行專業(yè)團(tuán)隊(duì)也在朝著專業(yè)化方向演變，各種新的崗位不斷涌現(xiàn)。以公司銀行業(yè)務(wù)的營銷團(tuán)隊(duì)為例，會(huì)逐步形成由客戶經(jīng)理（relationship manager）、銷售經(jīng)理（sales manager）、產(chǎn)品經(jīng)理（product manager）和營銷經(jīng)理（marketing manager）等專業(yè)隊(duì)伍。客戶經(jīng)理主要負(fù)責(zé)建立和維護(hù)客戶關(guān)系，了解客戶的需求，為客戶提供日常服務(wù)。銷售經(jīng)理負(fù)責(zé)針對(duì)客戶需求，為客戶設(shè)計(jì)綜合服務(wù)方案。產(chǎn)品經(jīng)理則是專門負(fù)責(zé)一類或幾類專業(yè)化產(chǎn)品的營銷支持。營銷經(jīng)理負(fù)責(zé)市場(chǎng)研究、品牌推廣和營銷過程管理。

針對(duì)不同的團(tuán)隊(duì)，需要建立相應(yīng)的管理制度，包括崗位職責(zé)描述、等級(jí)序列、準(zhǔn)入管理、考核激勵(lì)等內(nèi)容。以考核為例，考核激勵(lì)主要以其負(fù)責(zé)的客戶形成的業(yè)績?yōu)橐罁?jù)。銷售經(jīng)理業(yè)績是對(duì)其負(fù)責(zé)的客戶和產(chǎn)品進(jìn)行雙重影子考核，產(chǎn)品經(jīng)理是對(duì)其負(fù)責(zé)的產(chǎn)品進(jìn)行影子考核，營銷經(jīng)理則是以其負(fù)責(zé)的區(qū)域的業(yè)績?yōu)橐罁?jù)。

針對(duì)不同的團(tuán)隊(duì)，要建立體系化常態(tài)化的培訓(xùn)體系，培訓(xùn)內(nèi)容包括理念培訓(xùn)、技能培訓(xùn)、營銷培訓(xùn)、產(chǎn)品培訓(xùn)等，還可以結(jié)合崗位準(zhǔn)入和等級(jí)調(diào)整進(jìn)行培訓(xùn)，有些培訓(xùn)可以逐步標(biāo)準(zhǔn)化，成為證書培訓(xùn)。培訓(xùn)的形式包括集中培訓(xùn)、視頻培訓(xùn)和網(wǎng)絡(luò)在線培訓(xùn)等。

產(chǎn)品創(chuàng)新

產(chǎn)品創(chuàng)新是實(shí)現(xiàn)公司銀行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵，也是保持銀行競(jìng)爭(zhēng)力和客戶忠誠度的關(guān)鍵。首先公司銀行產(chǎn)品在原原有存款、貸款、票據(jù)、結(jié)算的基礎(chǔ)上，更加精細(xì)化，每一類產(chǎn)品都出現(xiàn)了更多更有針對(duì)性的產(chǎn)品。以貸款為例，原來的流動(dòng)資金貸款逐步向貿(mào)易融資方向轉(zhuǎn)化，涌現(xiàn)出保理融資、存貨質(zhì)押融資、保兌倉、商票保貼等新產(chǎn)品。而原來的固定資產(chǎn)貸款領(lǐng)域則出現(xiàn)了項(xiàng)目貸款、并購貸款、銀團(tuán)貸款等投資銀行性質(zhì)的新產(chǎn)品。投資銀行、交易銀行和資產(chǎn)管理是公司銀行產(chǎn)品創(chuàng)新的主要領(lǐng)域，在這幾個(gè)領(lǐng)域當(dāng)中，出現(xiàn)了很多橫跨貨幣市場(chǎng)、資本市場(chǎng)、票據(jù)市場(chǎng)的業(yè)務(wù)模式，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)日益復(fù)雜化，也更加注重與外部機(jī)構(gòu)的合作。

另一個(gè)趨勢(shì)就是很多產(chǎn)品逐步打包成綜合金融服務(wù)，如供應(yīng)鏈金融、現(xiàn)金管理和交易銀行等。銀行進(jìn)一步擴(kuò)大產(chǎn)品服務(wù)范圍，通過整合銀行內(nèi)部產(chǎn)品和合作伙伴產(chǎn)品，為客戶提供一站式綜合金融服務(wù)方案，產(chǎn)品的交叉銷售和橫向整合成為服務(wù)大型客戶的主要手段，銀行逐步從賣產(chǎn)品到賣服務(wù)再到賣解決方案，成為大型客戶的綜合金融服務(wù)商。

考核體系

考核體系是實(shí)現(xiàn)公司銀行業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的機(jī)制。要通過建立適應(yīng)轉(zhuǎn)型需要的指標(biāo)體系來引導(dǎo)銀行各業(yè)務(wù)條線和經(jīng)營機(jī)構(gòu)實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型。公司銀行業(yè)務(wù)的考核體系可以分為預(yù)算考核、主線考核、競(jìng)賽考核和通報(bào)等幾個(gè)層次。預(yù)算考核是把公司銀行業(yè)務(wù)最主要的指標(biāo)，如存款規(guī)模、營業(yè)收入和客戶增長等指標(biāo)納入全行KPI（key performance indicator）考核部分，強(qiáng)化對(duì)經(jīng)營機(jī)構(gòu)的剛性約束。主線考核則是把更多的具體業(yè)務(wù)指標(biāo)納入對(duì)經(jīng)營機(jī)構(gòu)相應(yīng)部門的考核，是作用于部門的約束性指標(biāo)。競(jìng)賽指標(biāo)是把階段性的業(yè)務(wù)重點(diǎn)，特別是一些創(chuàng)新產(chǎn)品，通過競(jìng)賽指標(biāo)進(jìn)行推動(dòng)。競(jìng)賽指標(biāo)不是約束性指標(biāo)，而是通過配置一定的營銷推廣費(fèi)用，來發(fā)揮引導(dǎo)作用的。通報(bào)指標(biāo)更加細(xì)化和全面，可以更加深入地展示業(yè)務(wù)過程，可以涵蓋客戶數(shù)、交易量、替代率、收入、存款等多維度數(shù)據(jù)，幫助經(jīng)營單位了解經(jīng)營過程，及時(shí)調(diào)整業(yè)務(wù)重點(diǎn)和資源配置。

除了對(duì)經(jīng)營單位考核外，還可以將對(duì)經(jīng)營單位的考核指標(biāo)進(jìn)一步分解細(xì)化到營銷團(tuán)隊(duì)和客戶經(jīng)理個(gè)人，發(fā)揮考核的激勵(lì)約束作用?？己艘彩菍?duì)客戶經(jīng)理進(jìn)行績效管理和等級(jí)升降的依據(jù)。

考核指標(biāo)設(shè)計(jì)一定要體現(xiàn)簡單、明確、清晰和可操作的原則，不能一味地做加法，使考核體系日趨復(fù)雜化，耗費(fèi)不必要的管理資源。各層次指標(biāo)最好不要重復(fù)，以發(fā)揮其差異化的作用。指標(biāo)要體現(xiàn)明確清晰的導(dǎo)向，與銀行戰(zhàn)略目標(biāo)和階段性工作重點(diǎn)契合。指標(biāo)取數(shù)簡便且精確，最好不要手工統(tǒng)計(jì)。

風(fēng)險(xiǎn)管理

風(fēng)險(xiǎn)管理是實(shí)現(xiàn)公司銀行業(yè)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的前提?？蛻袅闶刍瘯?huì)使銀行客戶結(jié)構(gòu)下沉，加大風(fēng)險(xiǎn)管理難度。大型客戶的需求越來越復(fù)雜，業(yè)務(wù)表外化和服務(wù)方案化會(huì)使銀行承受橫跨貨幣市場(chǎng)、資本市場(chǎng)、票據(jù)市場(chǎng)的交叉風(fēng)險(xiǎn)。渠道電子化使銀行的操作風(fēng)險(xiǎn)和聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)管理難度加大，對(duì)系統(tǒng)的安全性和穩(wěn)定性提出更高要求。如果在轉(zhuǎn)型期間不能很好地管控各類風(fēng)險(xiǎn)，轉(zhuǎn)型就有可能被迫中斷，甚至使銀行置于危險(xiǎn)的境地。因此，必須全面深入地識(shí)別和評(píng)估轉(zhuǎn)型可能帶來的各類風(fēng)險(xiǎn)，并制定相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)管控措施，特別是要針對(duì)客戶零售化趨勢(shì)，建立大數(shù)據(jù)風(fēng)控體系。

系統(tǒng)建設(shè)

系統(tǒng)建設(shè)是實(shí)現(xiàn)公司銀行業(yè)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的依托?，F(xiàn)代商業(yè)銀行的經(jīng)營管理離不開信息系統(tǒng)的支持，系統(tǒng)是銀行開展業(yè)務(wù)、管理和客戶服務(wù)活動(dòng)的依托，也是銀行生產(chǎn)力和競(jìng)爭(zhēng)力的體現(xiàn)。目前，銀行在信息科技的投入是巨大的，但是仍然面臨著金融科技企業(yè)的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。銀行系統(tǒng)開發(fā)的效率、質(zhì)量和易用性都有待提高。

為滿足公司銀行業(yè)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型需要和服務(wù)客戶的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型需求，銀行需要在交易銀行等業(yè)務(wù)系統(tǒng)投入大量資源，并且要通過構(gòu)建云架構(gòu)的服務(wù)平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)與客戶和合作伙伴的系統(tǒng)對(duì)接。要通過加大與第三方IT廠商的合作，解決大量的客戶個(gè)性化需求，實(shí)現(xiàn)敏捷開發(fā)和快速部署。

品牌管理

品牌管理是實(shí)現(xiàn)公司銀行業(yè)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的表現(xiàn)。銀行的品牌承載了銀行經(jīng)營管理的全部內(nèi)容，品牌既是銀行戰(zhàn)略定位和經(jīng)營能力的表現(xiàn)，也是銀行在市場(chǎng)和客戶中的形象表達(dá)。要把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的結(jié)果體現(xiàn)在品牌管理中，通過品牌來傳導(dǎo)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的方向和成果，具體形式包括廣告、公關(guān)、物料、活動(dòng)等。

（作者系中信銀行公司銀行部總經(jīng)理）