直銷銀行的發(fā)展，離不開兩個核心因素的推動：一是成本節(jié)約的動因。市場競爭日益激烈的情況下，物理網(wǎng)點和人員成本持續(xù)上升，商業(yè)銀行需要通過網(wǎng)點渠道優(yōu)化和業(yè)務(wù)模式轉(zhuǎn)型來降低成本。二是互聯(lián)網(wǎng)時代的催化。一方面，隨互聯(lián)網(wǎng)普及率不斷提高，網(wǎng)民數(shù)量爆發(fā)式增長，包括電子商務(wù)在內(nèi)的互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟蓬勃發(fā)展。另一方面，人們的金融消費習慣開始出現(xiàn)明顯變化，電子替代率（尤其是在移動端）迅速提高。所有這些，對銀行業(yè)務(wù)創(chuàng)新提出了更高的要求，“直銷銀行”也由此走入人們的視野。

值得注意的是，在目前國內(nèi)銀行業(yè)接近70家的直銷銀行中，中小銀行群體（城商行和農(nóng)商行）占據(jù)了絕對主導(dǎo)，總計有58家。大型國有商業(yè)銀行僅有工商銀行建立了直銷銀行（融e行）。這樣一種發(fā)展格局，凸顯了我國商業(yè)銀行對直銷銀行的定位，即將其作為互聯(lián)網(wǎng)端的獲客渠道，以拓展本行以外的客戶為主要發(fā)展方向，而非僅服務(wù)本行現(xiàn)有客戶（與手機銀行的客戶定位存在差異）。由于直銷銀行不受地域限制，對城商行和農(nóng)商行這類經(jīng)營地域局限于本地區(qū)的中小銀行來說，無疑提供了一個難得的、突破地域限制的機遇，這或許是中小銀行更加熱衷于直銷銀行的原因所在。

在實踐中，在缺乏明確界定的情況下，不同機構(gòu)的直銷銀行模式多有不同，總體上看，多數(shù)仍停留在較為初級的發(fā)展階段，產(chǎn)品、服務(wù)體系單一，同質(zhì)化較為嚴重，對銀行利潤的貢獻更是微乎其微。想要有更好的發(fā)展，并真正承擔起商業(yè)銀行互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的重任，直銷銀行還需要在專營化、平臺化和生態(tài)化方面取得突破。

（1）專營化。與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)相比，商業(yè)銀行在體系內(nèi)部開展直銷銀行業(yè)務(wù)在管理模式上存在較多局限。一是體現(xiàn)在激勵機制上?；ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)往往通過股權(quán)激勵等報酬激勵形式，以充分調(diào)動從業(yè)人員的主觀能動性，而傳統(tǒng)商業(yè)銀行偏重風險防控，薪酬制度在本質(zhì)上并不鼓勵創(chuàng)新。二是是體現(xiàn)在融資成本上。商業(yè)銀行進行“互聯(lián)網(wǎng)+”創(chuàng)新的資金主要來自費用規(guī)劃，投入相對有限，且偏重于短期利益。而創(chuàng)新型的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，最重要的融資來源是多輪次的戰(zhàn)略性股權(quán)融資，這類融資沒有還本付息壓力，可以保證企業(yè)更專注于長遠目標。三是體現(xiàn)在機構(gòu)管理上。商業(yè)銀行傳統(tǒng)的矩陣式管理模式并不適應(yīng)“互聯(lián)網(wǎng)+”創(chuàng)新的要求，而且互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品跨部門、跨市場的特征又會引發(fā)不同職能部門之間的競爭與協(xié)作問題。要有效解決上述矛盾，專營化或設(shè)立獨立子公司成為可行的模式。

當然，要更具體地分析。在商業(yè)銀行內(nèi)部實現(xiàn)專營化和成立獨立子公司還存在一定的差異，主要體現(xiàn)在資本市場估值和發(fā)展?jié)摿ι?。近年來，隨著利率市場化推進和金融脫媒加劇，傳統(tǒng)的銀行業(yè)務(wù)模式遇到越來越大的挑戰(zhàn)，導(dǎo)致資本市場對傳統(tǒng)銀行的估值水平一路走低。獨立法人直銷銀行則有可能擺脫傳統(tǒng)商業(yè)銀行的低估值約束，吸引更多的資源投入，也因此具有了更大的創(chuàng)新和想象空間。百信銀行的成立，無疑宣告在這個方面已取得重大突破。

（2）平臺化。商業(yè)銀行的直銷銀行，不僅是本行已有產(chǎn)品和服務(wù)的一個網(wǎng)上渠道，更應(yīng)該是圍繞客戶需求而搭建起來的產(chǎn)品和服務(wù)平臺。除將各類機構(gòu)（包括其他商業(yè)銀行和非銀行金融機構(gòu)）提供的各類業(yè)務(wù)（涵蓋財富管理、融資、互聯(lián)網(wǎng)支付等領(lǐng)域）統(tǒng)一在直銷銀行平臺上，快捷、一站式地滿足用戶全方位的金融需求外，直銷銀行還應(yīng)進一步加強與互聯(lián)網(wǎng)場景的結(jié)合，通過自建或合作的方式，引入各類生活場景，逐步升級到集生產(chǎn)、消費、生活、投資、娛樂于一體的全方位服務(wù)平臺。

（3）場景化。與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)相比，商業(yè)銀行在線上流量方面并不具有優(yōu)勢，需要通過介入各種互聯(lián)網(wǎng)的場景來加大對客戶的吸引力度，提高客戶粘性。場景化的核心是圍繞客戶所處的場景及其相應(yīng)的需求來設(shè)計產(chǎn)品和服務(wù)體系，通過財富管理、融資、支付等一系列的金融產(chǎn)品來滿足用戶衣、食、住、行、娛等多維的場景需求，二者融合在一起，進而形成直銷銀行的生態(tài)化、場景化發(fā)展模式。

總體來看，由于具有相當大的想象空間，獨立法人的直銷銀行在短期內(nèi)將成為市場關(guān)注的重點，中小銀行的申請熱潮也會維持一段時間。從長遠看，要想使直銷銀行成為商業(yè)銀行重要的利潤來源，還需要實現(xiàn)很多重要的突破。就目前來看，多數(shù)銀行缺乏互聯(lián)網(wǎng)平臺搭建和場景建設(shè)的能力，對直銷銀行的熱衷也還處于跟風與模仿階段，并未形成真正可持續(xù)的模式。我們預(yù)計，在互聯(lián)網(wǎng)“贏家通吃”的發(fā)展定律下，未來可能會有一些優(yōu)秀的直銷銀行獲得成功，但可能難以廣泛復(fù)制。當然，實踐中或許也有別的可能性，還需拭目以待。

（作者系國家金融與發(fā)展實驗室銀行研究中心主任）