劉緒生

摘要：本文分析了集團公司對子公司進行財務管控的集中模式，在此基礎上對軍工企業(yè)如何在新形勢下實施財務管控進行了闡述和研究。

關(guān)鍵詞：集團公司；子公司；財務管控；軍工企業(yè)

一、加強子公司財務管控的模式分析

第一，委派財務人員模式。這種財務管控模式為子公司保留了財務機構(gòu)，從而為集團公司委派財務人員提供了實現(xiàn)的可能。集團公司對各個子公司的財務人員進行統(tǒng)一調(diào)度和分配，財務人員的業(yè)績考核和管理也由其統(tǒng)一進行。集團公司通過和子公司之間進行崗位輪換、人員定期調(diào)換、控制子公司關(guān)鍵崗位財務人員和財務經(jīng)理的形式來實現(xiàn)對子公司的財務管控。采用委派財務人員模式可以將會計工作相關(guān)的法律責任留在集團公司，和集團內(nèi)部的實際管理責任委派相吻合，并且不涉及到大范圍的組織結(jié)構(gòu)變動，不會對子公司的管理模式和業(yè)務模式產(chǎn)生較大的觸動。但是當財務人員需要從集團公司調(diào)動的時候，會導致子公司急需財務人員的時候不能短期快速增加，難以解決人員素質(zhì)不足和人員短缺的問題，集團公司對子公司的管控力度也大大削弱，委派的財務人員很容易被子公司管理模式同化。

第二，會計集中核算中心模式。國際上大型企業(yè)大多采取會計集中核算中心模式進行會計核算。這種管理模式將會計工作集中在一個或者幾個地區(qū)，可以實現(xiàn)會計核算集中管理，體現(xiàn)規(guī)模效益，提升工作效率，使得集團內(nèi)部保持會計政策和會計期間的一致性，便于財務管理工作的規(guī)范化和標準化；大型跨國公司可以通過這種財務管控模式選擇在人力資源成本比較低的地區(qū)進行會計核算，節(jié)省集團公司的成本。但是采取會計集中核算中心模式會使得整個集團內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)發(fā)生較大程度變動，導致子公司的利益受到影響和觸動，引起子公司的反對和抵觸；這種財務管控模式還會大大增加財務部門日常協(xié)調(diào)工作量，使其必須面對子公司所有部門，工作效果大打折扣。

第三，財務共享服務中心模式。財務共享模式是將財務管理和企業(yè)集中管理模式結(jié)合在一起的一種財務管控模式，是在會計集中核算模式上基礎上形成的財務徹底集中管理的模式，子公司財務部門完全被剝離出去，原本屬于子公司的財務管理職能被劃分到財務共享中心之中去。財務共享中心承擔著整個集團內(nèi)部所有的、重復的和標準化的經(jīng)濟業(yè)務，從而實現(xiàn)財務集中管理。財務共享服務中心模式可以有效地促進財務管理效率和水平的提升，更容易對子公司財務數(shù)據(jù)進行匯總、分析和整合；還可以通過減少財務人員工作數(shù)量和壓縮中間管理層來降低運營成本，從而使得對子公司進行財務檢查、審計監(jiān)督的管理成本大幅度降低。統(tǒng)一的制度和標準化的工作流程使得集團公司對子公司的管控力度得到保證，集團整體的運營風險得到有效控制。財務共享服務中心模式也存在著不可忽視的弊端：首先，該財務管控模式存在著信息系統(tǒng)風險，集團公司所有財務數(shù)據(jù)都集中在了共享服務中心內(nèi)部，這本身就對信息系統(tǒng)的安全性和穩(wěn)定性提出了很高的要求，即便信息系統(tǒng)存在著微小的缺陷也會將整個公司的財務數(shù)據(jù)陷入風險之中；其次，財務人員和業(yè)務想脫離，在財務共享服務中心模式中財務人員不再和業(yè)務人員直接接觸，系統(tǒng)中的數(shù)字往往難以客觀公允地表達公司目前的現(xiàn)實狀況；再次，共享中心承擔的會計工作和審核工作量大大增加，每一個核算組都要對子公司的不同業(yè)務進行核算，財務人員能否勝任這樣的工作直接影響著財務管控的質(zhì)量。

二、軍工企業(yè)選擇財務管控模式分析

筆者在多年的工作經(jīng)驗中認為軍工企業(yè)采取適度集權(quán)的財務管控模式是實現(xiàn)集團戰(zhàn)略規(guī)劃的重要方式。近年來大多數(shù)的軍工企業(yè)都致力于資產(chǎn)重組、板塊整合、主輔產(chǎn)業(yè)分離等改制中，整個軍工行業(yè)內(nèi)部的并購、收購和資產(chǎn)重組都非常頻繁，很多軍工企業(yè)都在積極探索進軍新的產(chǎn)業(yè)的行業(yè)，從而尋找新的市場和利潤增長空間，從而實現(xiàn)整個行業(yè)內(nèi)部的規(guī)模經(jīng)濟和資源優(yōu)化分配。但是與此同時，也帶來了下屬公司數(shù)量眾多，甚至出現(xiàn)了孫公司、重孫公司等多種類型的下屬機構(gòu)，軍工行業(yè)也都紛紛涉入到金融行業(yè)、制造業(yè)、科學研發(fā)行業(yè)之中，下屬子公司更是橫跨多個省市和地域，財務管控工作面臨著非常復雜的形勢。適度集權(quán)可以在集團公司和子公司之間建立一種靈活高效的財務管控模式，更好地引導下屬公司在制定戰(zhàn)略目標的時候考慮到集團的整體利益，使其在完成集團公司下達的任務的基礎上獲得一定的自主權(quán)，從而為整個集團內(nèi)部的財務管控提供足夠的保障。

適度集權(quán)還能夠有效地規(guī)避集團公司的財務風險。近年來，軍工企業(yè)的規(guī)模日益壯大，涉及到的行業(yè)也是分門別類、五花八門，下屬公司的數(shù)量和規(guī)模都大幅度增加，企業(yè)管理面臨著日益嚴峻的風險，唯有實施企業(yè)內(nèi)部控制，軍工企業(yè)才能實現(xiàn)長遠的可持續(xù)發(fā)展。適度集權(quán)的財務管控模式使得集團公司能夠有效控制子公司的投資和籌資以及重大的資產(chǎn)重組和合并事項，對子公司內(nèi)部的財務風險進行及時管控。

筆者認為軍工企業(yè)采取適度集權(quán)的財務管控模式應該注重以下幾點：

第一，要構(gòu)筑三級財務管理體系。首先要構(gòu)筑集團總部的財務管控系統(tǒng)，這一級別的系統(tǒng)主要負責投資者財務，制定相應的財務政和規(guī)劃，實施財務資源的優(yōu)化配置；其次是構(gòu)筑子公司的財務管控系統(tǒng)，使得投資者財務和經(jīng)營者財務之間建立有效的溝通渠道，子公司要繼承原集團公司具體的經(jīng)營者財務管理的所有職能，并在集團公司的授權(quán)下，履行投資者管理職能；再次是構(gòu)筑下屬成員單位的財務管理體系。三級財務管理體系能夠?qū)崿F(xiàn)經(jīng)營者財務和投資者財務之間的高度融合，并在改革逐步深入的過程中漸漸過渡為經(jīng)營者財務為主體的財務管控模式。

第二，要實施全面預算管理體系。集團公司通過編制預算來控制和管理下屬公司，這是集團公司財務管控手段發(fā)揮效用的重要方式和途徑，集團公司在分析集團戰(zhàn)略制定集團財務目標的基礎上將財務目標分解到各個下屬公司，對下屬公司的預算編制進行有效控制，并對其執(zhí)行實施動態(tài)監(jiān)督。軍工企業(yè)還要促進預算管理工作的信息化和電子化，并開展試點單位，全面啟動全面預算管理信息系統(tǒng)管理建設工作。