婁本寧

摘要：任何組織都存在邊緣化員工，闡述了組織員工邊緣化的內(nèi)涵特征及危害，并從員工自身的性格特征、員工自身與組織內(nèi)部的“關(guān)系”狀況、員工自身的價(jià)值觀和社會(huì)地位三個(gè)方面分析邊緣化產(chǎn)生的原因，并提出相應(yīng)的措施促進(jìn)組織邊緣化員工的內(nèi)化管理。

關(guān)鍵詞：組織員工；邊緣化；內(nèi)化管理

中圖分類號(hào)：F24

文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

doi：10.19311/j.cnki.16723198.2017.09.027

0引言

隨著社會(huì)的不斷發(fā)展，組織對(duì)人力資源管理工作的重視程度不斷提高，借助人力資源管理工作的有效開展，提升組織的整體競(jìng)爭(zhēng)力和凝聚力，幾乎成了每個(gè)組織都日漸關(guān)注的問題。但與此同時(shí)，組織員工的邊緣化現(xiàn)象也得到了各界的普遍關(guān)注。邊緣化會(huì)對(duì)組織員工的心理狀態(tài)、工作績(jī)效產(chǎn)生重要的影響，并繼而影響組織的整體業(yè)績(jī)。筆者將針對(duì)組織員工邊緣化的危害、原因及其內(nèi)化管理這些問題展開研究，以期對(duì)組織員工邊緣化問題進(jìn)行有效的預(yù)防和干預(yù)。

1組織員工邊緣化的內(nèi)涵及其特征

一般來說，根據(jù)員工在組織中的重要程度，可以將其分為核心員工和非核心員工，非核心員工又可進(jìn)一步區(qū)分為普通員工和邊緣化員工。所謂“邊緣化”，是相對(duì)于中心而言的“非中心”狀態(tài)，它是一個(gè)相對(duì)性的概念，是指?jìng)€(gè)人、群體或活動(dòng)偏離中心或主流，逐漸偏向邊緣的過程。組織邊緣化員工是指相對(duì)于組織中的普通員工和核心員工來說，組織融入度和工作滿意度較差，組織歸屬感和忠誠度不高，知識(shí)水平和業(yè)務(wù)能力偏低，自身價(jià)值不能得到有效體現(xiàn)，長(zhǎng)期處于組織中邊緣地位，也難以通過個(gè)體或群體的努力順利地內(nèi)化的社會(huì)個(gè)體。

目前，組織員工的邊緣化現(xiàn)象普遍存在，在同一組織的不同發(fā)展階段、不同崗位或在不同的組織中都呈現(xiàn)出相似的特征?？傮w來看，大致表現(xiàn)出以下特征：

（1）組織文化的邊緣化。這樣的員工他們常常處于抵觸情緒之中，不認(rèn)同組織文化，不服從組織的規(guī)章制度，組織的歸屬感和滿意度偏低。

（2）人際關(guān)系的邊緣化。他們通常性格比較內(nèi)向，不善于表達(dá)自己，喜歡安于現(xiàn)狀，不能很好地融入集體，不主動(dòng)溝通，團(tuán)隊(duì)意識(shí)較差。

（3）組織活動(dòng)的邊緣化。組織邊緣化員工平時(shí)很少或從不參與組織的集體活動(dòng)，缺乏主動(dòng)融入集體的意識(shí)和行為。

（4）組織利益的邊緣化。一方面，組織邊緣化員工不關(guān)心組織的整體利益，個(gè)人利益高于集體利益，甚至為了個(gè)人利益犧牲集體利益；另一方面，組織在進(jìn)行利益分配的過程中，也往往忽視組織邊緣化員工的利益。

2組織員工邊緣化的危害

員工個(gè)體進(jìn)入組織后，都需要經(jīng)歷一個(gè)系統(tǒng)的轉(zhuǎn)化過程。幾乎所有的組織都要對(duì)新進(jìn)員工進(jìn)行相應(yīng)的培訓(xùn)，以使他們經(jīng)過這個(gè)過程了解組織，熟悉自己的工作環(huán)境和工作崗位，順利地實(shí)現(xiàn)由一個(gè)組織外人向組織內(nèi)人的轉(zhuǎn)化。然而組織成員在轉(zhuǎn)化的過程中會(huì)受到各種因素的影響，轉(zhuǎn)化的結(jié)果也各不相同。首先，來自個(gè)體方面的因素特別容易使一些員工被組織邊緣化，比如性格內(nèi)向、不善于溝通交流、缺乏團(tuán)隊(duì)意識(shí)的員工往往在轉(zhuǎn)化過程中極不容易內(nèi)化，進(jìn)而成為組織的邊緣化員工；其次，從組織的角度來講，如果組織在招聘過程中，忽略員工個(gè)體與組織整體價(jià)值觀的差異，而且如果差異較大，即便后期進(jìn)行相應(yīng)的培訓(xùn)也很難達(dá)成一致，也就特別容易使這部分人也成為組織邊緣化員工。再次，來自社會(huì)方面的因素也是促成組織邊緣化員工產(chǎn)生的重要因素。比如社會(huì)風(fēng)氣浮躁，人與人之間感情淡漠、利欲熏心，這些因素從長(zhǎng)期來講，都必然會(huì)導(dǎo)致組織與員工之間矛盾百出，一旦處理不善，組織內(nèi)人也可能被邊緣化。

組織員工邊緣化既可以是主動(dòng)的也可以是被動(dòng)的。如果是主動(dòng)邊緣化，那這部分員工對(duì)組織來講就會(huì)產(chǎn)生非常不利的影響，比如破壞和諧的人際關(guān)系、導(dǎo)致人際沖突、損壞組織形象、削弱組織凝聚力等；如果是被動(dòng)邊緣化，對(duì)員工個(gè)人來說，就意味著工作的失敗、個(gè)人成就感的挫傷，有礙于個(gè)人職業(yè)生涯規(guī)劃的發(fā)展。

3組織員工邊緣化產(chǎn)生的原因

組織員工邊緣化是個(gè)人因素、組織因素、社會(huì)因素等多種因素共同作用的結(jié)果，究其原因大致可以歸結(jié)為三個(gè)方面。

3.1員工自身的性格特征

首先，有的員工個(gè)人能力比較突出，工作業(yè)績(jī)也很出色，但始終得不到領(lǐng)導(dǎo)的重用，于是久而久之就變得高傲自大，不把別人放到眼里，對(duì)組織發(fā)展也不上心。還有一些員工不適應(yīng)自己領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)方式，領(lǐng)導(dǎo)不管做什么他都覺得不妥，有些時(shí)候還自我感覺良好，甚至覺得領(lǐng)導(dǎo)的工作能力還不如自己，慢慢地也就產(chǎn)生了很多脫離集體的言行。其次，組織員工的邊緣化很大程度上也與自身的性格因素有關(guān)，大多數(shù)邊緣化員工由于自身性格內(nèi)向，不合群，難以與周圍人溝通，慢慢成了群體中的“孤獨(dú)者”。最后，還有的邊緣化員工由于自身的學(xué)歷、經(jīng)歷、經(jīng)驗(yàn)等的不足，環(huán)境適應(yīng)能力較差，難以適應(yīng)組織文化氛圍，從而成為組織邊緣化員工。

3.2員工自身與組織內(nèi)部的“關(guān)系”狀況

首先，在組織內(nèi)部，領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)其下屬并非都一視同仁，基于情感效應(yīng)或嚴(yán)格的上下級(jí)關(guān)系，領(lǐng)導(dǎo)與下屬之間存在相互差異的交換關(guān)系，高質(zhì)量的交換關(guān)系以相互信任為主要特征，低質(zhì)量的交換關(guān)系以等級(jí)差異為主要特征，結(jié)果就出現(xiàn)了質(zhì)量不同的圈子。交換質(zhì)量高的圈內(nèi)員工屬于核心員工，交換質(zhì)量一般的中間圈員工屬于普通員工，交換質(zhì)量最差的圈外員工則屬于邊緣化員工。這部分員工與領(lǐng)導(dǎo)之間相處的關(guān)系就不太融洽了。其次，員工自身與組織其他成員的融洽程度也是導(dǎo)致其邊緣化的一個(gè)重要因素。員工從進(jìn)入組織的那一天起，就開始通過各種途徑展示自己的能力、特長(zhǎng)、職業(yè)理想，以及自身對(duì)組織規(guī)章制度的遵守程度，自身對(duì)組織文化的接受程度等，在這個(gè)磨合過程中，如果組織認(rèn)為融洽程度非常好，這部分員工就極有可能發(fā)展成核心員工，如果組織對(duì)這部分員工的表現(xiàn)評(píng)價(jià)不高或很差，那這部分員工就非?？赡茉诮酉聛淼墓ぷ鬟^程中被慢慢地邊緣化。

3.3員工自身的價(jià)值觀和社會(huì)地位

首先，員工個(gè)人的社會(huì)價(jià)值觀相差迥異，那些總為自己找借口、拒絕學(xué)習(xí)、三分鐘熱度、猶豫不決、逃避現(xiàn)實(shí)的人隨著個(gè)體自由程度的加大，為自己的邊緣化思想和邊緣化行為提供了躲避的空間、存在的可能。其次，由于員工的成長(zhǎng)背景、學(xué)習(xí)閱歷、社會(huì)地位等的差異，組織會(huì)傾向于把更多、更豐富的資源分配給主流群體，而那些非主流員工便會(huì)因?yàn)闄C(jī)會(huì)、資源等的缺失被逐漸地邊緣化。

4組織邊緣化員工內(nèi)化管理的策略

如何預(yù)防組織邊緣化員工的產(chǎn)生，以及對(duì)組織邊緣化員工進(jìn)行內(nèi)化管理是一個(gè)復(fù)雜的、動(dòng)態(tài)的、系統(tǒng)的工程。邊緣化不管是對(duì)員工個(gè)人還是對(duì)組織都會(huì)產(chǎn)生非常不利的影響，由于組織員工的邊緣化是由員工自身、組織和社會(huì)等多種因素共同作用的結(jié)果，因此，對(duì)組織員工邊緣化的防治以及內(nèi)化管理也應(yīng)從這幾個(gè)方面采取策略。

4.1設(shè)置嚴(yán)格的招聘篩選機(jī)制

社會(huì)人進(jìn)入一個(gè)新的組織之前，首先要進(jìn)行招聘面試。組織在招聘準(zhǔn)備階段，就要根據(jù)人才需求狀況制定科學(xué)的招聘計(jì)劃，并注重與組織文化及管理方式的吻合性。在招聘實(shí)施過程中，要采用高質(zhì)量的測(cè)評(píng)技術(shù)盡可能的對(duì)具有邊緣化傾向的員工進(jìn)行嚴(yán)格篩選，使這部分員工在招聘環(huán)節(jié)就止步。通過嚴(yán)格的招聘篩選機(jī)制把那些對(duì)組織的歸屬感、價(jià)值觀認(rèn)同感不強(qiáng)、具有邊緣化潛質(zhì)的員工過濾掉，就可以從源頭上把好關(guān)，使組織后續(xù)的邊緣化員工數(shù)量盡可能的降低。

4.2發(fā)揮強(qiáng)大的培訓(xùn)內(nèi)化功能

新員工的培訓(xùn)在任何組織都是必須要進(jìn)行的重要環(huán)節(jié)。因?yàn)樵谡衅腑h(huán)節(jié)，不管篩選機(jī)制多么嚴(yán)格，都難以避免地會(huì)使一部分具有邊緣化潛質(zhì)的員工進(jìn)入組織。而且一旦簽訂勞動(dòng)合同，是不能隨意解雇的。這時(shí)，可以通過完善的培訓(xùn)環(huán)節(jié)增強(qiáng)員工的組織認(rèn)同感，讓他們了解企業(yè)，熟悉企業(yè)文化，熟悉工作崗位和工作職責(zé)，提升其業(yè)務(wù)能力，幫助他們建立良好的人群關(guān)系，這在一定程度上可以防止員工潛在的邊緣化演變成顯在的邊緣化，甚至可以幫助那些顯在的邊緣化員工改變其價(jià)值觀念和行為模式，提升其工作能力，增強(qiáng)其團(tuán)隊(duì)合作意識(shí)，對(duì)他們的邊緣化行為起到良好的治理效果。

4.3提供更富挑戰(zhàn)性的工作崗位

更富挑戰(zhàn)性的工作能夠使邊緣化員工重新?lián)P起奮進(jìn)的信念和斗志。在管理者眼中，永遠(yuǎn)都沒有廢物可言，你之所以認(rèn)為這個(gè)人沒有價(jià)值，更重要的原因是你把一個(gè)正確的人放到了一個(gè)錯(cuò)誤的位置上了。因此，管理者一定要認(rèn)真審視工作任務(wù)的安排，盡量給邊緣化員工提供更適合他們能力和素質(zhì)的崗位工作，激發(fā)組織邊緣化員工的工作成就感和滿意度，讓他們意識(shí)到自身價(jià)值的存在，逐步向組織內(nèi)的普通員工乃至核心員工靠攏。管理者也可以適當(dāng)?shù)厥跈?quán)，大膽地任用組織邊緣化員工，提升他們的綜合素質(zhì)，轉(zhuǎn)變他們的價(jià)值觀念，培養(yǎng)他們的職業(yè)認(rèn)同感和組織歸屬感。

4.4幫助組織邊緣化員工進(jìn)行科學(xué)的職業(yè)生涯規(guī)劃

每個(gè)人都有自己對(duì)未來的種種期許，也都特別期待自身良好的職業(yè)生涯規(guī)劃路徑?；诖?，組織要善于發(fā)現(xiàn)不同組織成員的優(yōu)劣勢(shì)，進(jìn)行科學(xué)的工作任務(wù)匹配。正確地引導(dǎo)組織邊緣化員工進(jìn)行切合實(shí)際的職業(yè)生涯規(guī)劃，了解組織未來的職位空缺以及自身的能力導(dǎo)向，明確自身的成長(zhǎng)路徑，努力進(jìn)取。通過科學(xué)的職業(yè)生涯規(guī)劃，組織邊緣化員工可以找準(zhǔn)自己的職業(yè)定位，明確職業(yè)奮斗的目標(biāo)，最大限度地實(shí)現(xiàn)個(gè)體目標(biāo)與組織目標(biāo)的一致性，從而降低被組織邊緣化的風(fēng)險(xiǎn)。

4.5營造和諧的組織氛圍

人都具有社會(huì)性，組織邊緣化員工也不例外，他們渴望融入一個(gè)團(tuán)結(jié)的集體，渴望得到領(lǐng)導(dǎo)的信任、同志間的關(guān)懷，渴望成為非正式組織的一員。所以，管理者首先要充分信任每位員工，肯定他們的工作成績(jī)，創(chuàng)造高度信任的組織氛圍，幫助組織邊緣化員工克服個(gè)人自卑感和孤獨(dú)感。其次，管理者還要不斷地激勵(lì)員工，以發(fā)展的眼光來看待他們，善于發(fā)現(xiàn)員工身上的閃光點(diǎn)。也許今天的一個(gè)組織邊緣化員工，在明天就可能發(fā)展成組織的核心員工、優(yōu)秀員工。

5結(jié)論

組織員工的邊緣化是一個(gè)非常復(fù)雜的問題，它涉及到員工個(gè)人、組織和社會(huì)等方方面面的因素。我們要辯證地、全面地來看待組織邊緣化員工，既要充分意識(shí)到他們對(duì)組織產(chǎn)生的不利影響，并進(jìn)行積極的引導(dǎo)和內(nèi)化管理，更要洞察組織邊緣化員工產(chǎn)生的深層次原因及他們的需要和想法，給予他們足夠的關(guān)注，幫助他們找準(zhǔn)自己的目標(biāo)定位，揚(yáng)長(zhǎng)避短，完善組織人力資源管理工作，進(jìn)一步提升組織的整體競(jìng)爭(zhēng)力。

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