司孝魯

摘要：本文通過(guò)對(duì)H集團(tuán)產(chǎn)品策略的組織管理模式研究，力圖于在以往集團(tuán)組織管理模式的基礎(chǔ)上，進(jìn)行更深一步的改進(jìn)和發(fā)現(xiàn)，找出適合于H集團(tuán)產(chǎn)品策略的組織管理模式。本文著重于在集團(tuán)的管理模式、各部門(mén)職能、組織結(jié)構(gòu)等方面以及它們之間的關(guān)系進(jìn)行研究，對(duì)存在問(wèn)題、設(shè)計(jì)方案等方面加以修正。集團(tuán)的管控模式可以分為多種形式，在發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的基礎(chǔ)上，需要尋找到最為合適的綜合管理方案。針對(duì)各個(gè)集團(tuán)有不同類(lèi)型的模式，各種類(lèi)型所屬功能不同加以選擇。在組織結(jié)構(gòu)上加以調(diào)整，以期獲得最佳有效的管理模式。

關(guān)鍵詞：H集團(tuán)；產(chǎn)品策略；組織管理模式

在當(dāng)今經(jīng)濟(jì)發(fā)展的高速期，集團(tuán)的產(chǎn)品不僅起到重要作用，組織管理方面更是決定了集團(tuán)未來(lái)的發(fā)展?fàn)顩r?，F(xiàn)如今的集團(tuán)均是集區(qū)域化、多元化于一身，雖然是拓展了業(yè)務(wù)和機(jī)遇，但是，與此同時(shí)，也帶來(lái)了一些致命的問(wèn)題。因此，如何對(duì)一個(gè)集團(tuán)進(jìn)行高速有效的管理就顯得尤為重要。綜合的考慮和宏觀的調(diào)控是對(duì)一個(gè)集團(tuán)管理的考驗(yàn)，也是未來(lái)發(fā)展的一把重要的鑰匙。所以，本文通過(guò)對(duì)某集團(tuán)的具體情況加以分析討論，從集團(tuán)背景、人員管理、資源整合等問(wèn)題出發(fā)，對(duì)產(chǎn)品策略進(jìn)行方案設(shè)計(jì)和實(shí)踐研究，試圖從經(jīng)濟(jì)學(xué)和管理學(xué)理論研究出適合于H集團(tuán)產(chǎn)品策略的組織管理模式，以期對(duì)H集團(tuán)的未來(lái)發(fā)展起到一定的輔助作用，提高集團(tuán)的發(fā)展?jié)摿Α?/p>

一、H集團(tuán)產(chǎn)品策略的管控與功能模式

（一）集團(tuán)的管控研究目的

集團(tuán)的管控也是隨著集團(tuán)的逐漸擴(kuò)大而發(fā)展的，從單一的管理到各部門(mén)之間的協(xié)調(diào)運(yùn)作逐漸發(fā)展。無(wú)論集團(tuán)是采取哪種管控模式，均是要求集團(tuán)內(nèi)部的協(xié)調(diào)運(yùn)作，使集團(tuán)的橫向、縱向、空間關(guān)系和諧一致。與外部的其他集團(tuán)之間競(jìng)爭(zhēng)與合作保持緊密聯(lián)系，在動(dòng)蕩的環(huán)境中，仍然能夠在穩(wěn)定的情況下，獲得品牌名譽(yù)與極大地利益。因此，集團(tuán)需要長(zhǎng)期精英的團(tuán)隊(duì)，深入了解本集團(tuán)的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)，對(duì)產(chǎn)品策略進(jìn)行研究管理，做出一批優(yōu)秀的產(chǎn)品，在這一行業(yè)就具有壟斷的優(yōu)勢(shì)，使集團(tuán)的品牌優(yōu)勢(shì)深入人心，打造集團(tuán)獨(dú)一無(wú)二的理念。

（二）集團(tuán)的三種管理組織結(jié)構(gòu)

現(xiàn)如今，一般有三種管理組織結(jié)構(gòu)，U型、H型、M型。U型結(jié)構(gòu)是最簡(jiǎn)單的一種模式，適用于規(guī)模不大，容易管理的集團(tuán)，集團(tuán)的產(chǎn)品單一，人員簡(jiǎn)單，集團(tuán)的權(quán)利集中于領(lǐng)導(dǎo)者身上，形成集權(quán)制。因此會(huì)存在一定的弊端，因個(gè)人權(quán)力過(guò)大而能力，對(duì)外界信息、資源的整合不到位等，會(huì)導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)者做出錯(cuò)誤決定，使集團(tuán)深陷危機(jī)。當(dāng)集團(tuán)的規(guī)模發(fā)展到一定程度時(shí)，就需要領(lǐng)導(dǎo)者適度將權(quán)利分放，即過(guò)渡到H型或M型管理模式。H型就是股份制或是分公司類(lèi)型的，公司的融資可以是外人以股份制參與，充分利用了外界的資源。這樣就使集團(tuán)的管理者不在局限于小部分人，而是多數(shù)參與，權(quán)利大小也所占比重不同，分工明確，也可以確保做到高效、科學(xué)的決策，信息、資源等能夠全面應(yīng)用起來(lái)。但是，必須要做到各分公司之間的相互聯(lián)系，各種制度、策略等做到協(xié)調(diào)，總公司要承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)和責(zé)任偏大。而另外一種M型組織結(jié)構(gòu)是普遍被大家接受的，目前也是這種管控模式處于主要地位。它沒(méi)有U型的單一，也不像H型的那么分散，兼具了兩者的優(yōu)點(diǎn)，缺點(diǎn)也沒(méi)有兩者的那么多，故成為眾多集團(tuán)所青睞的一種模式。M型模式強(qiáng)調(diào)分工的明確，部門(mén)之間的責(zé)任不同，例如，有專(zhuān)門(mén)從事做策略的，有專(zhuān)門(mén)從事技術(shù)運(yùn)行的，權(quán)力分散均衡，各部門(mén)之間相互制約的同時(shí)又能夠相互協(xié)調(diào)，真正實(shí)現(xiàn)了權(quán)力的集中與分散的功能。集團(tuán)的管理成本和運(yùn)行成本大大降低，而工作效率的提高，可以為公司帶來(lái)極大的利益。

二、H集團(tuán)產(chǎn)品策略的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

（一）集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)內(nèi)的關(guān)系

企業(yè)結(jié)構(gòu)的組成相對(duì)來(lái)說(shuō)很復(fù)雜，其組成的方式及成員也不盡相同，所以集團(tuán)結(jié)構(gòu)具有多元性，復(fù)雜性。另外，集團(tuán)的股份制，收購(gòu)，兼并，獨(dú)立等模式繁多， 比重又有不同，不同部分要加以權(quán)衡，方能保持集團(tuán)各方面的協(xié)調(diào)發(fā)展。集團(tuán)的內(nèi)部又有各種行政隸屬的復(fù)雜關(guān)系，各部門(mén)行業(yè)各司其職是公司穩(wěn)定的關(guān)鍵。集團(tuán)根據(jù)實(shí)際的市場(chǎng)情況進(jìn)行分配調(diào)整任務(wù)，需要領(lǐng)導(dǎo)者具有敏銳的洞察力和市場(chǎng)監(jiān)管能力。最后，各個(gè)集團(tuán)之間的合作與競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系也需要保持一個(gè)穩(wěn)定狀態(tài)，業(yè)務(wù)和人員之間的相互往來(lái)，利益之間的相互滲透均需要加以衡量。

（二）對(duì)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的影響因素

人際關(guān)系是一大要素。集團(tuán)是以人為核心而存在的，凡是人存在的地方，必然是存在人際關(guān)系，而這是決定一個(gè)集團(tuán)發(fā)展的好壞。各個(gè)部門(mén)組織之間的協(xié)調(diào)無(wú)非就是人際關(guān)系的改善，而這些又受到人的情感和行為的控制。因此，人際關(guān)系結(jié)構(gòu)組織的改變可以是影響一個(gè)集團(tuán)生死存亡的關(guān)鍵。組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系，橫向關(guān)系是指各個(gè)組織內(nèi)的成員專(zhuān)業(yè)技術(shù)的差別，同一職位的員工之間在技術(shù)、交流、業(yè)務(wù)水平等不免存在著差異，差異越顯著，對(duì)一個(gè)部門(mén)的運(yùn)行和人際關(guān)系之間都會(huì)產(chǎn)生很大的負(fù)面影響。因此，協(xié)調(diào)這種橫向關(guān)系需要對(duì)人員的調(diào)配、考察等做一個(gè)全面性的了解，是各個(gè)部門(mén)之間的人員各司所職，協(xié)調(diào)發(fā)展?？v向關(guān)系也就是隸屬的關(guān)系，行政人員的調(diào)配和人事安排均是一項(xiàng)需宏觀考慮的事情。部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)具有管理的權(quán)利，對(duì)下級(jí)的安排決定了公司的運(yùn)行是否妥當(dāng)，對(duì)上級(jí)的指示具有領(lǐng)悟能力，對(duì)其他集團(tuán)的交流往來(lái)之間要去游刃有余。因此，信息交換、布置效率是極為重要的，空間的分布是涉及到不同部門(mén)和領(lǐng)域之間的縱橫交錯(cuò)的關(guān)系，信息的及時(shí)交換，任務(wù)的及時(shí)安排，以及各種人員之間的協(xié)調(diào)安排是做成一件活動(dòng)不可缺少的。其中的復(fù)雜的事項(xiàng)能夠具體化，落實(shí)責(zé)任與安排，既能夠高效的控制效率，又能夠大大的為集團(tuán)縮減時(shí)間和開(kāi)支，增加管理層的優(yōu)秀人員是很有必要的。

另外，組織戰(zhàn)略與組織環(huán)境也是一大影響。組織戰(zhàn)略決定一個(gè)集團(tuán)的多向發(fā)展，是否是單一行業(yè)或是多種行業(yè)領(lǐng)域的涉及，由于集團(tuán)的競(jìng)爭(zhēng)力日益激烈，各個(gè)集團(tuán)不再滿足于單一行業(yè)的涉及，而是進(jìn)行多個(gè)方面的全面發(fā)展，因此集團(tuán)之間的戰(zhàn)略調(diào)整也是連續(xù)不斷地從組織部門(mén)到產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)無(wú)一不在改變，這種新的組織結(jié)構(gòu)就需要決策者做出相應(yīng)的調(diào)整，從分管到運(yùn)營(yíng)再到?jīng)Q策都需要各個(gè)相應(yīng)的專(zhuān)業(yè)人員進(jìn)行指揮分配。外部則是供應(yīng)商和經(jīng)銷(xiāo)商之間的關(guān)系，由此構(gòu)成了一個(gè)內(nèi)部復(fù)雜，外部相連的集團(tuán)結(jié)構(gòu)。環(huán)境因素對(duì)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)可以產(chǎn)生巨大的影響，環(huán)境變化可分為內(nèi)部和外部之分。內(nèi)部變化也就是人際關(guān)系的調(diào)動(dòng)和新產(chǎn)品的生產(chǎn)所帶來(lái)的變動(dòng)，而外部的變化是不可預(yù)測(cè)的，環(huán)境的動(dòng)蕩和不確定性是組織結(jié)構(gòu)的變化的源頭，要對(duì)外界變化具有足夠大的敏感性，尤其需要組織管理人員的各方面協(xié)調(diào)合作。

三、結(jié)論

組織管理模式的選擇要基于本集團(tuán)實(shí)際情況，各種模式之間并不是完全獨(dú)立的，而是之間是相互滲透的。隨著集團(tuán)規(guī)模的擴(kuò)大、環(huán)境的改變等，集團(tuán)的組織管理模式也不是一成不變的，在理論與實(shí)踐結(jié)合的基礎(chǔ)上，適時(shí)做出合適的管理是有益于集團(tuán)的長(zhǎng)期發(fā)展的。因此，集團(tuán)管理需標(biāo)準(zhǔn)化，各職能明確，運(yùn)營(yíng)一體化，逐漸適應(yīng)未來(lái)行業(yè)的發(fā)展，提高集團(tuán)的競(jìng)爭(zhēng)力，改善自身問(wèn)題，增強(qiáng)策略的施行，才能使集團(tuán)穩(wěn)定發(fā)展下去。

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