黃語晴+王杰夫

連續(xù)7日，日本地區(qū)App Store免費榜的第一名都被一款名為“美顏相機”的拍照應用占據(jù)。開發(fā)這款軟件的是創(chuàng)立9年的中國公司美圖。

與上一代中國公司通常在國內市場站穩(wěn)腳跟后才拓展海外業(yè)務不同，如今不少年輕公司在國內剛起步不久就選擇了出海。除了美圖，手機公司一加在創(chuàng)立之初就瞄準海外，其2014年發(fā)布的第一代產品在北美、歐洲、亞洲的17個國家同時發(fā)布。2006年創(chuàng)立的大疆，海外市場的銷售占比達到80%；獵豹移動81%的月活躍用戶也來自海外市場；創(chuàng)立第6年就出海的耳機制造商韶音科技，如今也把業(yè)務拓展到了全球40多個國家。

最早這么做的是日本和韓國公司。在微信深耕中國市場的時候，來自韓國的即時通訊軟件LINE橫跨了韓國、日本等多個亞洲市場。促使其在創(chuàng)業(yè)階段就跨出國門的原因，主要是國內市場狹小、消費能力有限。

部分中國創(chuàng)業(yè)公司也是因為這個原因早早地出海做起了生意。2010年左右，軍警通訊耳機制造商韶音科技有意把骨傳導技術民用化，但在將利用骨傳導技術的耳機推向電子消費市場時，他們發(fā)現(xiàn)當時的國內消費者還沒有大量使用耳機的習慣，于是電子產品發(fā)達的美國成了韶音科技的首個開辟對象。大疆在把無人機商業(yè)化時也遇到了同樣的問題。誰也沒想到，它最先火起來的應用場景，是在好萊塢的電影拍攝過程中。

僅僅因國內市場小就選擇全球化，不足以概括眼下中國初創(chuàng)公司的出海潮。它們在要不要早一點跨出國門這件事上要主動得多。“需求不分國界。”共享單車公司ofo在給《第一財經周刊》的郵件回復中說。這家共享單車公司2015年才創(chuàng)立，2016年就開始在硅谷和歐洲開拓市場。美圖國際業(yè)務董事總經理傅侃也持有相似看法，他認為“愛美”的需求也不分國界。

移動互聯(lián)網崛起后，全球化變得更容易了?！霸赑C互聯(lián)網時代，中國公司要開拓全球市場，必須先‘本地化再‘全球化—只有在全球各大市場都設立本地渠道、建立本地辦公室，才有可能在當?shù)孬@取客戶、展開合作。但隨著移動互聯(lián)網崛起，即便在海外沒有辦公室、沒有工作人員，你也可以通過App Store或其他全球性移動平臺，上架一款優(yōu)質產品，讓你的產品瞬間‘鋪遍全球。”獵豹移動CEO傅盛說。

如果說這股浪潮與普通創(chuàng)業(yè)者有什么相關性，那就是說不定什么時候，你也會不得不考慮出海這件事。

哪些初創(chuàng)公司適合出海？

無論人力成本、管理成本還是試錯成本，出海都是個代價高昂的事。一個基本的判斷標準是，你的產品或者商業(yè)模式，是全球領先，還是僅僅中國領先。后者的出海風險遠遠大于前者。

如果國外市場容量更大、對產品的接受度更好，也許不妨一試。大疆、韶音科技的產品都是海外需求大于國內需求，其產品最先在海外被接受，而當時它們在國內的知名度還并不高。大疆創(chuàng)新副總裁徐華濱認為，用戶需求比較全球化的、產品在各地區(qū)差異不大的企業(yè)，可以盡早考慮海外拓展。

當然，如果你覺得自己的產品在國外市場足夠有競爭力，也適合出海。以上幾家公司帶來的一個共同啟示是：成功出海的基礎，是做出一個有競爭力的產品。所謂的競爭力，并不僅僅指產品本身的技術、質量優(yōu)勢，還指產品在海外市場中所具備的差異化優(yōu)勢。大部分出海企業(yè)需要找到自己獨特的產品定位，以降低碰壁的幾率?！叭绻龈鷦e人有直接競爭的，不管是產品也好，商業(yè)模式也好，碰到的壁壘會非常高，所以一定要有自己的特色?！泵缊D國際業(yè)務董事總經理傅侃說。

團隊里有沒有人懂國外市場？

要拓展海外業(yè)務，前提是公司內有人懂海外市場。大疆創(chuàng)始人汪滔曾在中國香港上學，很早就有全球化意識，大疆的團隊成員也都是航模愛好者。

這家公司的出海路線是這樣的：當發(fā)現(xiàn)歐美的航模市場容量較大、消費者對航模的接受度較高時，大疆就把出海提上了日程。反過來，它需要做的是為市場尋找一款合適的產品和一個合適的進入時機。2012年，大疆研發(fā)了一體化多旋翼航拍產品“精靈一代”，逐漸從專業(yè)的航模市場向大眾市場轉變。這款適合于大眾推廣的產品，對大疆而言就是一個把產品推向海外市場的時機。

一加的出海方式更為激進。2014年5月，一加發(fā)布的第一代手機在17個國家同時上架?！耙婚_始就定位海外，還是源于劉作虎以前在OPPO有過成功的海外營銷經驗?！币患拥墓P策劃鐘雯君說，她提到的劉作虎是一加手機的創(chuàng)始人，這家公司在創(chuàng)立之初，就定位為全球型企業(yè)。

而由于創(chuàng)始人和團隊成員都不懂海外市場，韶音科技的做法是采取創(chuàng)始人兼CTO陳遷提出的建議，“找老師，但自己作判斷?！?/p>

韶音科技在剛剛出海時遇到過很多“坑”，曾經有一家類似于99 Cents的低價零售商找上門來談合作，一口氣就提出了非常誘人的訂單，但美國“老師”提醒韶音科技，一旦進駐這樣的商家，韶音的品牌就打上了廉價低質的標簽，再也難以脫身了。

這位“老師”也帶錯過路。他曾建議韶音科技“先進入一些傳統(tǒng)零售店”，沒有意識到“美國的互聯(lián)網商業(yè)雖然發(fā)展不如中國那么快，但它的線上正在蠶食線下銷售”的渠道現(xiàn)狀。韶音科技判斷“北美的老師在業(yè)內非常資深，但知識老化”，短暫嘗試線下鋪貨后立刻掉頭，開始了自下而上的草根營銷。

另外，在出海前，最好確保你已經擁有一支能夠管理全球化業(yè)務的國內團隊。當國外團隊在地執(zhí)行的時候，國內必須有一個熟悉海外市場的國內團隊與之配合，指導海外團隊的行動。

突破口在哪里？

初創(chuàng)企業(yè)在出海時普遍會面臨品牌知名度不高的問題。而每個市場的差異性都很大，相互復制經驗的可行性并不高。

“比如大家都會覺得，印度是講英文的，其實不然。在印度，講英文的人比例并不是特別高。它本身還保留了12種主要語言，所以我們在印度那邊做了12種本地語言的版本。”傅侃說。

韶音的突破口是在展會中找到的。在出海之前，韶音一直在試探海外市場對其產品的接受度，試探方法就是參加展會?！拔矣∠笞钌羁痰氖?011年的CES。當時我們的展位就在一個手機貼膜展位的對面，人家是排著隊的，我們這邊卻完全沒有人理?！标愡w說。到了2011年4月，去歐洲CeBIT參展時，韶音就吸取了CES的教訓，對展位、產品的展示方式做了調整，以達到“讓人能夠一下看懂韶音的技術和產品”的效果。這次展會上的表現(xiàn)讓韶音成功吸引了不少分銷商和品牌商。

大疆的做法則是重視培養(yǎng)第一批有價值的客戶。初入美國市場時，大疆的規(guī)模還很小。他們找到的第一批客戶不是明星，而是硅谷技術公司和好萊塢圈子。幫好萊塢解決了拍攝電影時的一個痛點：航拍只能啟用直升機，導致拍攝成本高昂，而無人機可以低成本地完成拍攝。它的專業(yè)航拍產品因此最先被硅谷、好萊塢的一批人接受，然后再通過這批人開始了口碑傳播。

等大疆推出面向普通愛好者的產品“精靈一代”時，最初專業(yè)客戶的傳播價值開始顯現(xiàn)。徐華濱把他們初期的策略形容為“小步快跑”：做一點推廣，拿一點銷 售。

突破口也可能是一場成功的品牌營銷。2015年出海時，一加還“不滿一歲”，幾乎沒有品牌知名度可言。在海外發(fā)布新產品后的數(shù)小時內，一加在Facebook上同步發(fā)起了“粉碎過去”的活動：用戶只要上傳粉碎舊手機的視頻，一加會從上傳者中挑出100名用戶，這100名用戶能夠以1美元獲得一部全新的一加手機。在較少利用社交媒體營銷的歐洲市場，一加的做法吸引了不少眼 球。

美國還是印度？

出海第一站，該選擇美國、歐洲的發(fā)達國家，還是印度、東南亞的發(fā)展中國家？一加、韶音、大疆這3家硬件公司最開始拓展業(yè)務時，都把目光放在美國市場。理由很簡單：美國是全球電子技術類產品最大的單一市 場。

不過美國未必就是適合最先開拓的市場。陳遷舉了小米進軍印度的例子，“印度的消費水平和情況和中國都非常相似，小米進印度，情況就不錯。雖然美國是全球最大的市場，但不一定是最先應該去的市場。”

小米在2014年出海，第一站選在印度，與印度最大的電商網站Flipkart合作拓展線上銷售。根據(jù)IDC的數(shù)據(jù)，2016年第四季度末，小米在印度智能手機市場排名第四。印度人口眾多，智能手機的銷量增長迅速，是眾所周知的人口紅利市場。

美圖最開始出海時，也選擇了需求更為相近的亞洲市場，從東南亞、日韓開始拓展，再逐步拓展到審美差異較大的歐美和南美洲。

但同樣是進印度，同一個策略也不一定適用于不同品牌。一加進印度時沒有選擇低價競爭?！拔覀冞x擇了一個中高檔價位的策略，但還是賣得很好。低價不一定就是對的策略。”鐘雯君說。

要不要本地化？

盡管通過App Store或其他全球性移動平臺，一款軟件產品可以瞬間“鋪遍”全球，但不是所有產品都能獲得這種理想化的效果。

“海外市場非常龐大，大部分國家其實并沒有那么好推。”傅侃說。出海的幾大核心，除了產品、團隊，還要了解海外市場、選好銷售渠道和營銷手段，才能真正獲得市場。

美圖采取的方法是最直接的本地招聘：在當?shù)卦O立辦公室、在當?shù)卣衅溉瞬?。這樣的本地化運營團隊給美圖帶來的好處也很明顯：每個國家的人喜歡的妝容形態(tài)不同，在進入巴西市場時，美圖根據(jù)當?shù)貓F隊的反饋，了解到巴西人偏好藍色、綠色眼影，便據(jù)此修改了巴西市場的產品。而當?shù)厝绻刑厥夤?jié)日，當?shù)貓F隊能夠根據(jù)這一節(jié)日的特性，做本地化營銷?！八麄兞私飧鞯氐氖袌?，人脈也一定會比我們好?！备蒂┱f。

不過，設立本地辦公室、本地招聘也意味著高昂的成本。一般的初創(chuàng)公司，資金并不充足。華為展示了另一種策略：在國內招聘員工，派到海外去拓展國際業(yè) 務。

但是，即使建立了本地化團隊，企業(yè)還是會在海外市場遇到各種各樣的難題。其中，硬件產品出海的難題可能更多。

有時某些國家的國情、政策很有可能會限制產品的推廣。ofo出海后，才發(fā)現(xiàn)在英國夜騎單車不開車燈是違法行為，于是不得不為英國投放的自行車配備了車燈。進入美國市場時，ofo則找到當?shù)刈孕熊囍圃焐毯献鳎鶕?jù)美國人的體型重新設計了車輛。

對無人機而言，事情要更復雜一點。大疆發(fā)現(xiàn)，不同國家和地區(qū)對于通訊和飛行的規(guī)定各不相同，關于同傳頻率和飛行高度，每個地方都有不同規(guī)定。

繁瑣的審批與許可曾造成大疆無人機的海外推進延遲。“每到一個地方，你都需要花很長時間去了解當?shù)氐囊?guī)定。經常是產品到位了，審批流程還沒走完?！毙烊A濱說。

況且不同市場的競爭特性也不一樣。根據(jù)陳遷的觀察，“美國市場是‘贏者獲得一切（Winner takes all），而歐洲市場錯綜復雜、成本極高，一般來說初創(chuàng)品牌都很難在歐洲做得好?！?