案例剖析

汽車、船舶、鋼鐵、紡織等已著手解決歷史遺留問題，并取得了較理想的效果。

從企業(yè)與社會(huì)關(guān)系角度看，國企走向“小社會(huì)”，必然改變其自身社會(huì)定位與社會(huì)職責(zé)，使得企業(yè)與社會(huì)關(guān)系發(fā)生重大變化—國企的公有性和單位性使其承擔(dān)單位人的物質(zhì)生活保障、公共精神生活資源供給、利益表達(dá)渠道與公共活動(dòng)空間等職責(zé)，具有“單位公共性”或“二政府”特征。但同時(shí)，在既定產(chǎn)權(quán)安排下，國企承擔(dān)社會(huì)職能又具有外部經(jīng)濟(jì)性，無法向社會(huì)相應(yīng)單位收費(fèi)或是從中獲得國家補(bǔ)償。企業(yè)在確定社會(huì)效益補(bǔ)償渠道時(shí)，甚至還要付出較高交易費(fèi)用，比如那些由國企修建的具有公共物品性質(zhì)的資產(chǎn)（馬路、公園等），在被社會(huì)大眾消費(fèi)時(shí)，是不具有排他性的，很難獲得收益。而國家對(duì)于國企的補(bǔ)償也存在障礙。比如在實(shí)施補(bǔ)償時(shí)，國家難以區(qū)分國家與其他團(tuán)體各自應(yīng)承擔(dān)的部分，在這種情況下國家進(jìn)行撥款、免稅、貸款等補(bǔ)償方式實(shí)際上有礙于資源有效配置。簡而言之，只有分離國企社會(huì)職能部門，將其改造為獨(dú)立核算的企業(yè)組織，或?qū)⒛承┚哂泄参锲沸再|(zhì)的資產(chǎn)部分移交給國家職能部門，借助于市場之“手”優(yōu)化社會(huì)資源配置。

事實(shí)上，國企剝離社會(huì)化職能早在上世紀(jì)90年代國企轉(zhuǎn)換企業(yè)經(jīng)營機(jī)制改革第一波高潮時(shí)即已開始試水，在2003年展開的完善國有資本管理體制改革中，一些行業(yè)如汽車、船舶、鋼鐵、紡織等已著手解決歷史遺留問題，并取得了較理想的效果。相比之下，我國石油石化企業(yè)在去社會(huì)化改革中起步較晚，因而借鑒一些成功行業(yè)企業(yè)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)很有必要。

早在1992年9月，國家體改委批準(zhǔn)9家國有大中型企業(yè)可在國內(nèi)外改制上市，這是我國第一批規(guī)范化股份制公司試點(diǎn)，同時(shí)也對(duì)分離企業(yè)辦社會(huì)職能進(jìn)行剝離試點(diǎn)。廣州造船廠是9家試點(diǎn)企業(yè)之一。從廣船國際的實(shí)踐來看，剝離前企業(yè)每年用于后勤部門的費(fèi)用超過3000萬元，剝離后企業(yè)每年節(jié)省2400萬元辦社會(huì)費(fèi)用。由于減少了非生產(chǎn)資金占有率，提高了勞動(dòng)生產(chǎn)率和利潤率，從而增強(qiáng)了廣船國際的競爭能力。而后勤服務(wù)部門進(jìn)入市場后，生產(chǎn)經(jīng)營由附屬變?yōu)橹鳂I(yè)經(jīng)營，改善了服務(wù)質(zhì)量，促進(jìn)了服務(wù)結(jié)構(gòu)調(diào)整，業(yè)績也實(shí)現(xiàn)大幅提升。以廣船西部幼兒園為例，剝離前廠辦21所幼兒園除幼兒伙食是單獨(dú)核算外，其他收支均由企業(yè)負(fù)責(zé)，列入營業(yè)外收支項(xiàng)目，統(tǒng)收統(tǒng)支，每年撥款360萬元。剝離后，幼兒園成立了幼教中心，對(duì)所有資產(chǎn)進(jìn)行評(píng)估，進(jìn)行股份制改造，以員工參股、引入社

在2003年 展 開 的完善國有資本管理體制改革中，一些行業(yè)如汽車、船舶、鋼鐵、紡織等已著手解決歷史遺留問題，并取得了較理想的效果。會(huì)幼教機(jī)構(gòu)聯(lián)合辦園。幼教中心每月要向員工報(bào)告經(jīng)營狀況，年終有利潤時(shí)，按股份比例分紅，虧損時(shí)也要按股份比例抵扣，把全體員工注意力轉(zhuǎn)移到中心經(jīng)營效益上來。在開辦主體一次性社會(huì)化、收費(fèi)價(jià)格分步市場化模式下，幼教中心業(yè)績出現(xiàn)大幅提升，有些幼兒園甚至出現(xiàn)一床難求情況。

東方汽輪機(jī)廠、東方電機(jī)股份有限公司、中國第二重型機(jī)械集團(tuán)公司，均是于1958年開始建設(shè)的國家重點(diǎn)三線企業(yè)。由于地方政府無法承擔(dān)相關(guān)生活保障任務(wù)，因此企業(yè)建廠初期就承擔(dān)大量政府和社會(huì)職能。三家企業(yè)員工都在萬人以上，為保證員工基本生活需要，三家企業(yè)陸續(xù)建起相當(dāng)數(shù)量的街道、文教衛(wèi)生、商貿(mào)餐飲、生活服務(wù)等設(shè)施。但因其資產(chǎn)支配、使用和管理均屬于企業(yè)行為，政府難以將其納入城市統(tǒng)一發(fā)展規(guī)劃，使這部分資產(chǎn)社會(huì)化、市場化和產(chǎn)業(yè)化程度很低，資源浪費(fèi)嚴(yán)重。在剝離社會(huì)職能問題上，三家企業(yè)有著共同思路：在人財(cái)物上將非經(jīng)營性職能部門和經(jīng)營性職能部門分開，實(shí)行獨(dú)立核算。兩者之間發(fā)生關(guān)聯(lián)交易，以市場價(jià)格進(jìn)行。但在改革力度和具體做法上，三家企業(yè)又各有不同。

東方汽輪機(jī)廠只是對(duì)承擔(dān)非經(jīng)營性職能部門實(shí)行獨(dú)立核算，而并沒有采取實(shí)質(zhì)性剝離措施。1992年9月，國家體改委選擇東方電機(jī)廠在香港上市。按香港聯(lián)交所規(guī)定，企業(yè)承擔(dān)政府和社會(huì)職能部分不能上市。因此，東方電機(jī)在上市前采取變通做法，將非經(jīng)營性部門留在原來的電機(jī)廠，而只將生產(chǎn)經(jīng)營性部分改組為上市公司。公司與電機(jī)廠簽屬一項(xiàng)在重組后按協(xié)議價(jià)格相互提供若干服務(wù)的合同。按雙方于1998年確認(rèn)的服務(wù)項(xiàng)目與標(biāo)準(zhǔn)，截至1999年6月30日，公司應(yīng)支付電機(jī)廠數(shù)百萬元費(fèi)用。但上市后的東方機(jī)股份有限公司已經(jīng)不能繞過股東將費(fèi)用直接劃撥給電機(jī)廠，造成合同違約，最終付出更大成本。

中國第二重型機(jī)械集團(tuán)公司，是我國三大重型機(jī)械制造廠家之一。同東方汽輪和東方電機(jī)一樣，二重作為我國機(jī)械行業(yè)特大型企業(yè)，從組建之初就承擔(dān)了大量政府和社會(huì)職能，每年為此支付費(fèi)用占利稅總額超過50%。在剝離非經(jīng)營性職能問題上，二重提出組建“二重社區(qū)”設(shè)想—企業(yè)承擔(dān)的政府、社會(huì)職能部門進(jìn)入社區(qū)，模擬政府和社會(huì)管理，待條件成熟后再整體移交給政府和社會(huì)。這個(gè)改革方案得到企業(yè)員工和地方政府支持，實(shí)際運(yùn)作情況也比較順利。企業(yè)之所以要打一個(gè)“二重社區(qū)”包袱，是必須要為整體剝離后的資產(chǎn)、人員找到適應(yīng)市場生存發(fā)展的外部條件。按“整體剝離、統(tǒng)一管理、協(xié)調(diào)運(yùn)行、獨(dú)立核算”原則，二重在以下幾個(gè)方面對(duì)政府、社會(huì)職能部門進(jìn)行剝離：一是將具有社會(huì)服務(wù)職能部門改建為事業(yè)法人單位。根據(jù)國家有關(guān)政策法規(guī)，將所屬各中小學(xué)、職工大學(xué)、技工學(xué)校、職工醫(yī)院、幼兒教育等單位，改建為獨(dú)立承擔(dān)民事責(zé)任的事業(yè)法人單位，企業(yè)參照國家對(duì)事業(yè)法人有關(guān)管理辦法和規(guī)定，設(shè)立治理層級(jí)和框架。對(duì)有條件的社會(huì)服務(wù)職能部門，通過引入市場機(jī)制，模擬政府管理，以“統(tǒng)一管理、獨(dú)立核算、費(fèi)用包干、自我發(fā)展”模式，實(shí)現(xiàn)其自我管理和獨(dú)立運(yùn)行。二是以企業(yè)現(xiàn)承擔(dān)的社會(huì)和政府職能為基礎(chǔ)，由二重自行組建的作為管理公司內(nèi)部承擔(dān)社會(huì)職能及非經(jīng)營性資產(chǎn)的歸口管理部門—“二重社區(qū)”。社區(qū)設(shè)區(qū)黨委和區(qū)管理委員會(huì)，并設(shè)立相關(guān)管理部門，模擬政府進(jìn)行管理、開展三方面工作：A、按社區(qū)管理機(jī)構(gòu)實(shí)行統(tǒng)一財(cái)務(wù)核算和主要事業(yè)法人單位實(shí)行獨(dú)立財(cái)務(wù)核算相結(jié)合方式，在社區(qū)設(shè)立獨(dú)立財(cái)務(wù)部門，負(fù)責(zé)社區(qū)管理機(jī)構(gòu)和主要事業(yè)單位財(cái)務(wù)核算和財(cái)務(wù)管理工作；B、破除“二重家屬院”舊觀念，積極發(fā)展社區(qū)經(jīng)濟(jì)，包括借助安居小區(qū)規(guī)劃建設(shè)，實(shí)施主干道商業(yè)價(jià)值開發(fā)及各種三產(chǎn)服務(wù)項(xiàng)目，努力實(shí)現(xiàn)社區(qū)三產(chǎn)服務(wù)產(chǎn)業(yè)化；C、充分利用國家放活國有小企業(yè)各項(xiàng)政策，按市場經(jīng)濟(jì)原則，重組、盤活存量資產(chǎn)，逐步提高自我生存與發(fā)展能力，減輕企業(yè)負(fù)擔(dān)。經(jīng)過幾年發(fā)展，二重社區(qū)成為包括房地產(chǎn)、商貿(mào)中心等多產(chǎn)業(yè)、多經(jīng)濟(jì)成分的綜合開發(fā)區(qū)。

設(shè)立“二重社區(qū)”是二重集團(tuán)公司在激烈的市場競爭中，切實(shí)轉(zhuǎn)換企業(yè)經(jīng)營機(jī)制的重大改革措施，是充分利用二重現(xiàn)有土地資源、盤活巨額存量資產(chǎn)、搞活社區(qū)經(jīng)濟(jì)的有效途徑，是二重切實(shí)建立現(xiàn)代企業(yè)制度的重要保證，也為二重實(shí)現(xiàn)政府、社會(huì)職能部門整體打包剝離、從業(yè)人員待遇不降反增創(chuàng)造了良好條件。

汽車鋼鐵行業(yè)也早于石油石化行業(yè)進(jìn)行企業(yè)辦社會(huì)職能剝離工作。據(jù)了解，東風(fēng)汽車集團(tuán)公司、武漢鋼鐵公司、江南造船有限責(zé)任公司、寶鋼集團(tuán)公司、鞍山鋼鐵集團(tuán)公司等5家國資委管轄的大型國有企業(yè)，都先后著手解決企業(yè)歷史遺留問題，由于企業(yè)性質(zhì)不同、所處的地理位置不同、社會(huì)依托能力不同，解決歷史遺留問題的思路方法也不盡相同。但5家企業(yè)均認(rèn)為各自企業(yè)歷史遺留問題已經(jīng)基本解決。其中，寶鋼集團(tuán)在建廠之初（上世紀(jì)90年代）就提出“主輔分離、精干主體”口號(hào)，進(jìn)行社會(huì)化改革，業(yè)務(wù)劃轉(zhuǎn)，人員分流，物業(yè)、水電氣補(bǔ)貼早在2005年之前就以綜合補(bǔ)貼形式發(fā)放。鞍鋼集團(tuán)在1996-2002年陸續(xù)將中小學(xué)和公安移交地方。東風(fēng)汽車、武鋼集團(tuán)、江南造船廠都在2005年前后，推進(jìn)后勤社會(huì)化改革，分離企業(yè)辦社會(huì)職能，向政府移交了中小學(xué)、公安，有的企業(yè)還移交了居委會(huì)、廠際道路、社區(qū)“三供一業(yè)”、部分離退休服務(wù)業(yè)務(wù)等。雖然武鋼集團(tuán)居民小區(qū)水電燃?xì)夤?yīng)仍由企業(yè)提供，但基本實(shí)現(xiàn)市場化收費(fèi)；江南造船居民小區(qū)完全融入社會(huì)，2000年前關(guān)閉企業(yè)自辦幼兒園；寶鋼集團(tuán)居民小區(qū)水電氣供應(yīng)完全社會(huì)化，物業(yè)管理由企業(yè)自己管理，完全實(shí)現(xiàn)市場化收費(fèi)，托幼教育移交政府。