□ 文/ 一止

企業(yè)家要走出戰(zhàn)略管理的“兩大”誤區(qū)

□ 文/ 一止

要想當好一個真正意義上的優(yōu)秀企業(yè)家，就必須要走出戰(zhàn)略管理認識的兩大誤區(qū)。

戰(zhàn)略管理是指對一個企業(yè)或組織在一定時期的全局的、長遠的發(fā)展方向、目標、任務和政策，以及資源調配做出的決策和管理藝術。

“戰(zhàn)略”二字其本身的含義是超前一段時間而指出目標，在時間上有一定超前性。實際管理生活中，戰(zhàn)略需要有一個穩(wěn)定性，不能朝令夕改，否則會使事業(yè)的發(fā)展、企業(yè)的經營和國家管理發(fā)生混亂，從而給企業(yè)、機構或國家?guī)聿槐匾獡p失。穩(wěn)定性另外一個表現是，戰(zhàn)略決策投入了相當多的資金和人力，他們的工作具有指導意義，客觀上講，這種穩(wěn)定應是相對的，因為戰(zhàn)略管理過程是建立在機構能夠連續(xù)監(jiān)控內部和外部的動態(tài)和趨勢的基礎上。戰(zhàn)略調整主要要加強對社會環(huán)境問題變化的研究，從生存的角度看，所有的機構或企業(yè)必須有能力快速地適應和確定各方面的變化。

再從企業(yè)未來發(fā)展的角度來看，戰(zhàn)略表現為一種計劃，而從企業(yè)過去發(fā)展歷程的角度來看，戰(zhàn)略則表現為一種模式。如果從產業(yè)層次來看，戰(zhàn)略表現為一種定位，而從企業(yè)層次來看，戰(zhàn)略則表現為一種觀念。此外，戰(zhàn)略也表現為企業(yè)在競爭中采用的一種計謀（Ploy）。

但我們有很多企業(yè)在實際的戰(zhàn)略管理工作中，卻往往被誤區(qū)所羈絆，結果事與愿違。

戰(zhàn)略管理結構與戰(zhàn)略能力不是一回事

我國大多數企業(yè)的內部管理，通常采用高度集權的組織結構。如果企業(yè)的規(guī)模小、產品類型不多，當市場需求較為穩(wěn)定時，這種組織形式能夠發(fā)揮統一指揮、嚴格控制的管理效率。隨著市場環(huán)境的變化，以及企業(yè)規(guī)模的擴張，雖然中小型企業(yè)以其敏銳的洞察力和快速的反應機制，能夠對企業(yè)戰(zhàn)略進行相應的調整，但是企業(yè)決策者和組織的反應嚴重不一致，因為絕大多數企業(yè)的組織結構，只是在原有的基礎上做簡單的加法，并沒有從根本上改變高度集權的模式，容易陷入戰(zhàn)略，擴張戰(zhàn)略必須有相應的組織結構變化跟隨。

由此可見，當企業(yè)制定一個新的戰(zhàn)略時，通常需要有個新的組織結構相配合，在這種情況下，如果企業(yè)的組織結構不做出相應變化，則新戰(zhàn)略的實施也不會使企業(yè)獲得更大的效益，甚至可能會導致戰(zhàn)略管理的混亂。

一般來說，戰(zhàn)略通常具備前導性，而組織結構的變化存在一定的滯后性，這是企業(yè)在發(fā)展規(guī)律中不可避免的缺陷，但是組織結構變化過分滯后，則是其缺乏彈性和預見性的表現，即企業(yè)組織對外部環(huán)境變化的適應能力差，難以跟上戰(zhàn)略發(fā)展的步伐。實際上很多企業(yè)的組織結構變化明顯滯后于企業(yè)決策者對市場的反應，也落后于企業(yè)戰(zhàn)略的調整速度。這一方面是因為原有結構的慣性使然，另一方面則來自于企業(yè)管理人員的抵觸。大多數企業(yè)的管理人員與企業(yè)之間只是雇用關系，在心理上本身就缺乏安全感，生怕組織結構調整會威脅到其地位和權力。戰(zhàn)略管理要求戰(zhàn)略與環(huán)境相協調，同時也要求組織結構與企業(yè)戰(zhàn)略相協調，從而實現企業(yè)內部組織結構與外部環(huán)境的協調，所以要避免出現這種協調上的誤區(qū)。

夢元/圖

再說戰(zhàn)略能力—戰(zhàn)略能力是企業(yè)對其所擁有的資源進行整合，并在整個價值鏈活動中不斷增值的能力，包括有形資產、無形資產和人力資源的整合。許多企業(yè)認為擁有資源就等于擁有戰(zhàn)略能力，這實際上是對戰(zhàn)略能力的一種認識誤區(qū)。有不少企業(yè)為了獲取某種熱門資源而不惜一擲千金，只等資源變成效益，但結果不一定盡如人意。而有部分企業(yè)則專門用成本低的資源開發(fā)冷門產品，并將該市場做大，反而取得不錯效果。究其原因，實際上是思考問題的邏輯不同，前者不考慮自己的能力，以為有什么資源就能夠做什么，而后者則非常清楚自己的能力，能做什么才去做什么。這就證明了資源不等于能力，資源本身并不能創(chuàng)造價值，其利用率很大程度上取決于企業(yè)的整合戰(zhàn)略能力。

戰(zhàn)略能力還體現為一種維持企業(yè)競爭優(yōu)勢的能力，即能力的持久性。所以，戰(zhàn)略能力在具備一定機動性的同時，也要求有較高的穩(wěn)定性，即企業(yè)應該明確戰(zhàn)略發(fā)展方向，知道未來要做什么，而不是一味追求應該滿足客戶哪些需求。比如企業(yè)擴張的途徑有四種類型：橫向合并、縱向一體化、海外擴張、多樣化經營。前兩者是為了控制市場，但并不能保證支配市場；后兩者依靠的是戰(zhàn)略能力，因為市場的擴張必須以戰(zhàn)略能力為保證，如果盲目擴張將會引起管理混亂、虧損甚至倒閉。

對市場的認識缺乏長遠的戰(zhàn)略思維和研判

不少企業(yè)在分析市場前景時，往往以眼前的產品銷路為依據，而對市場的未來預見性不足，缺乏長遠的眼光。在經濟學理論中，市場是供求雙方的關系總和，其容量以需求方為基準，在一定價格指標下，消費者愿意或者打算購買產品與服務的數量，而不是實際發(fā)生的購買量，由此可見，市場屬于一個未來的概念。但很多企業(yè)存在理想上的假設，認為當前的市場才是真正的市場，現在的產品銷路好，意味著將來的市場一定大，這實際上是對外部變化缺乏準確的判斷。

而從市場供給方面看，針對市場需求，生產者意愿及能夠提供產品與服務的數量，同樣決定了市場是一個將來的概念，即市場供給包含了所有生產者對將來產品的提供能力，僅僅依靠當前供不應求的情況，就認為產品符合市場需求，這也是市場預見性不足的表現，因為沒有考慮到潛在生產者和其他大規(guī)模生產者的進入。

應該有這樣的“市場”認識：企業(yè)產品應該適應市場變化，即如何滿足市場需求，才能走得更遠。但有一些企業(yè)進行的市場調研并不正確，僅僅仔細觀察市場上某種產品的熱銷程度，就馬上組織生產。在這種情況下，有可能產品推出時，競爭對手也已經多了不少，不得不面臨價格競爭，這就極大地壓縮了利潤空間。適應市場絕不是一個簡單的過程，根據西方經濟學理論，市場競爭實際上是壟斷性的競爭，就算企業(yè)實力不強，在適應時可以靈活機動，但以標準化產品的生產去追逐主流市場，不一定能發(fā)揮出其優(yōu)勢，反而用差異化產品的生產去開發(fā)非主流細分市場，才能獲得更大的生存空間。中小型企業(yè)應對非主流市場的需求，首先進行小批量生產，然后一步步占領市場，但這種開發(fā)并非易事，很可能走進誤區(qū)。有些企業(yè)喜歡進行以產品為本位的單一調查模式，沒有樹立以客戶需求為本位的市場理念，這使得目標市場難以準確定位，企業(yè)的生存空間得不到進一步開拓。

當然我們承認，高市場占有率意味著高收益，能夠充分發(fā)揮出規(guī)模效應，利潤來源也比較穩(wěn)定。但是如果盲目追求市場占有率，忽略了客戶忠誠度的培育，則會陷入一種誤區(qū)。企業(yè)往往有一種片面的觀點，認為價格是影響市場需求最主要的因素，所以為了追求高市場占有率，通常會把價格競爭作為唯一的手段，價格戰(zhàn)在市場中頻頻發(fā)生，結果很可能事與愿違，與競爭對手兩敗俱傷。其實企業(yè)如果正確看待市場占有率，從橫向往縱向發(fā)展，挖掘市場深度，培育客戶的忠誠度，以尋找差別化需求，多提供個性化服務，則能細分市場類型，在此基礎上結合戰(zhàn)略創(chuàng)新，使企業(yè)得到可持續(xù)發(fā)展。

例如，由一家大企業(yè)同時向某一城市提供自來水和電話服務，可能不會產生規(guī)模經濟，但由兩家大企業(yè)分別只提供其中一種服務，則兩家企業(yè)都會出現規(guī)模經濟。此外，當一家企業(yè)用較大生產規(guī)模同時生產兩種及以上產品，部分生產要素得到共享，則可能同時獲得規(guī)模經濟和范圍經濟。因此企業(yè)要正確認識市場和研判市場，當規(guī)模經濟發(fā)展到一定程度時，可以適當追求范圍經濟和規(guī)模經濟，以此降低企業(yè)的生產和經營成本。

當然，目前一些企業(yè)在戰(zhàn)略管理上的誤區(qū)，還有不少表現，但筆者認為以上兩個方面表現最為突出。對于以上這兩個方面的誤區(qū)，我們的好多企業(yè)都有過很多的教訓，尤其是在當前新一輪的國企改革進程中，一定要警惕由“盲目擴張”到再找“改革藥方”的過程重演！