2016年6月，中國家電巨頭海爾在發(fā)布收購消息5個月后，完成了對美國通用電器公司旗下的家電分公司的并購，按部就班地將通用家電收入囊中。

大家知道，通用電氣公司（Genearl Electric，GE）是美國的老牌公司，擁有上百年的輝煌歷史。家電和照明產(chǎn)品曾是該公司的旗艦產(chǎn)品（公司最早的logo就是一個電燈泡形象）。從上世紀80年代開始，在當時的CEO杰克·韋爾奇的領導下，通用公司進行了一系列大刀闊斧的企業(yè)重組計劃，并成功地實現(xiàn)了韋爾奇的愿景──成為世界上最值錢的公司（“Be the most valuable company in the world”）。在韋爾奇的領導下，通用增加了許多新的業(yè)務，包括醫(yī)療器械，工業(yè)機械（發(fā)動機、飛機配件等），并在上世紀90年代增加了金融業(yè)務和娛樂廣播業(yè)務（GE旗下?lián)碛蠳BC的電視臺）。最近幾年，它又進入了新能源等新興工業(yè)領域。當然，在不斷增加新業(yè)務的同時，通用也經(jīng)常壯士斷腕地砍掉一些原有的業(yè)務部門，尤其是那些表現(xiàn)欠佳或者所在市場已經(jīng)不再具有發(fā)展前景的產(chǎn)品或部門。通用在過去三四十年中已經(jīng)成功地進行了多次這樣的并購和出售業(yè)務。

經(jīng)過多年的策略變遷，通用電氣公司早已成為一個產(chǎn)品高度多元化的公司，對傳統(tǒng)制造產(chǎn)品如家電產(chǎn)品的依賴越來越小。從最近三年的主要業(yè)務部門的銷售量和利潤率的比較就可以看出，該公司最大的銷售貢獻者是通用金融部門，2014年業(yè)務收入高達420億美元，占公司總量的1/4強，利潤率也高達16%～18%。業(yè)務收入第二的是來自生產(chǎn)各種發(fā)電設備和水力設備的部門，在2014年該部門占據(jù)公司總業(yè)務收入的將近20%，利潤占公司總利潤的20%左右。第三名則是各種飛機部件（包括發(fā)動機）生產(chǎn)部門，接下來并列的兩個部門是傳統(tǒng)能源（石油和天然氣）以及醫(yī)療產(chǎn)品。老牌的家電部門，只在銷售量上占據(jù)第六位，僅僅高于最新加入的新能源部門和交通產(chǎn)品部門。在利潤方面，家電業(yè)務2013～2014年的利潤率僅僅在4%～5%（和行業(yè)平均水平差不多）。

可以看出，通用電氣的家電部門早已不再是公司當年的旗艦單元，而成為可有可無的雞肋部門。作為一個一直與時俱進的行業(yè)領袖，通用公司在產(chǎn)品和行業(yè)更新方面是不遺余力的。因此，其家電部門早在2008年就已經(jīng)被試圖剝離出去但未能成功。而就在海爾與通用達成購買協(xié)議之前，通用還與瑞典家電巨頭Electrolux達成購買協(xié)議，但未能獲得相關部門的批準，以至于通用重新在市場上尋找買家。之所以這個協(xié)議遭到反壟斷部門的反對，主要是因為Electrolux已經(jīng)是目前美國第三大家電供應商，擁有大約10%的市場銷量。但海爾目前在美國市場占有量不到5%，并購通用家電不存在壟斷問題。

說完了賣家，讓我們再來看看買家。青島海爾這個中國的家電巨頭，可以說是在改革開放大潮中做大做強的一個范例。在國內市場占據(jù)老大地位之后，海爾一直在尋找機會打入國際市場，尤其是美國市場，但經(jīng)過十幾年，海爾在美國家電市場的占有率至今也不到5%，而且還只是在最底端的小型冰箱市場有一定知名度。因此，購買老牌家電品牌對海爾來說是一個非常有吸引力的事情，因為這不僅意味著它將繼承、接管擁有百年品牌歷史的通用電氣家電產(chǎn)品，而且也可以將其產(chǎn)品研發(fā)部門、生產(chǎn)設施等全部買下。這里要說一句的是，通用的家電產(chǎn)品幾乎95%在美國本土生產(chǎn)，而且市場也絕大部分在美國本土，可以說是通用這個大型國際化公司中本土化程度最高的部門，這也許就是它利潤相對低下的一個原因之一，因為目前美國制造業(yè)的各種成本實在是太高了。

從上面的分析可以看出，海爾購買通用家電業(yè)務，是一個雙贏。從以前的幾個類似案例來看，來自新興經(jīng)濟體國家的公司在國際市場上“小魚吃大魚”買下知名產(chǎn)品品牌之后，成功整合的例子不少。最著名的大概要算同樣來自中國的聯(lián)想集團（Lenovo）在十年前買下IBM PC業(yè)務的案例了。當時，聯(lián)想在國際PC市場上的占有率只有大約5%。聯(lián)想買下IBM PC后的十年里，市場占有達到了20%。當然，電腦如今已成為夕陽行業(yè)，利潤也相當微薄。所以，聯(lián)想早就開始進軍更加有前景的手機市場，因此在買下IBM電腦業(yè)務之后，又在2015年從谷歌手上買下摩托羅拉手機業(yè)務。對于在美國手機市場占有率為零的聯(lián)想來說，擁有85年品牌歷史的摩托羅拉，也許能夠為它提供一個急需的產(chǎn)品平臺，使它開始在美國這個巨大的手機市場上實現(xiàn)擴張。加上之前對IBM的并購，聯(lián)想積累了整合美國公司結構和文化的豐富經(jīng)驗，相信這次并購摩托羅拉手機業(yè)務的商業(yè)舉措也能獲得相對的成功。

上世紀80年代，日本企業(yè)也曾“大舉進軍美國”，以至于引起了美國朝野對“日本會買下整個美國”的恐慌。許多美國人至今記憶猶新的是當時日資企業(yè)買下了紐約地標洛克菲勒大廈，以及索尼公司對哥倫比亞電影公司的并購。比較上世紀80年代的日本和今天的中國，我們可以看出一些相似之處：

1.貿易在GDP中的份額增加。作為外向型經(jīng)濟的代表，日本1985年的國際貿易額（進出口總額）達到了全球貿易總額的10%；而中國的國際貿易額在2010年也達到了全球貿易總額的10%。

2.強大的銀行系統(tǒng)。上世紀80年代末期，日本銀行占據(jù)了全球前五大銀行的位置（由總資產(chǎn)來衡量）；而2010年，中資銀行也占據(jù)了全球最大的五家銀行中的前三名。

3.匯率先跌后漲。日元對美元的匯率在上世紀70年代曾一度達到1美元兌換250日元，促進了外向型的出口經(jīng)濟。但1985年的《廣場協(xié)議》卻將日元對美元匯率一夜之間上升了40%，強勁的日元導致許多日本公司不得不尋求海外投資對象，以轉嫁日元升值帶來的壓力。其間，幾大日本汽車制造商都在美國建立了生產(chǎn)基地，完成了日本汽車美國制造的轉向。

與其相似，從1979年開始，人民幣逐步貶值，至1994年，最低跌至1美元兌8.62元人民幣，后來被穩(wěn)定在8.27， 1994～2005年成為中國外向型經(jīng)濟騰飛的十年。2005年7月，中國政府開始匯率形成機制改革，后來又多次調整，至2016年年底1美元兌6.95元人民幣。相對強勁的人民幣也讓中資企業(yè)感受到了如同上世紀80年代日本企業(yè)的壓力，從而尋求海外投資，一方面實現(xiàn)中國產(chǎn)品美國制造的目的，另一方面也能夠得到更高更穩(wěn)定的投資回報。

那么，相比日資公司在上世紀80年代在美國的投資行為，中資公司要面對怎樣的挑戰(zhàn)呢？

一是不少日本公司在投資美國市場之前就已經(jīng)在國際市場擁有了很高的占有量，品牌信譽度較高。比如當年的家電品牌日立、東芝，和汽車品牌三菱、豐田、本田等都早已在國際市場有很高的聲譽，在這樣的前提下通過并購或者直接投資進入美國市場，可以說是順理成章的策略之舉。相比之下，今天不少中資公司在這方面仍有很大的差距。如上面提到的海爾，雖然是中國家電行業(yè)的領軍企業(yè)，但在國際市場的占有量和品牌聲譽都和當年的日本品牌有很大差距。當然隨著中資企業(yè)在國際市場上的經(jīng)驗積累，相信這個障礙會隨之突破。

二是由于歷史原因，美國市場對于日資的接納程度一直高于對中資的接納程度。不過由于目前美國國內經(jīng)濟狀況不景氣，各級政府對資金的需求也許會讓政客們暫時丟開政治上的考量，而以經(jīng)濟利益為重。這對中資企業(yè)進入美國市場應該是一個好的契機。

他山之石，可以攻玉。中資企業(yè)也許可以借鑒一些當年日本企業(yè)在美國市場的經(jīng)驗教訓，使得這一輪“進軍美國市場”獲得更多的勝算，借此實現(xiàn)技術和管理層面上的飛躍，進一步提高在國際市場上的地位。（作者為美國伊利諾州州長州立大學商學院代理院長）