傳統(tǒng)的管理結(jié)構(gòu)

扁平化管理讓校長輕松起來

“參加珠海的訓練營時，我半個月不在校，學校那邊也沒有人找我，覺得都變得輕松了?！鄙綎|省德州市實驗小學校長蘇霞把這歸功于扁平化的管理模式。

52個教學班，2800多名學生，165名教職員工。山東省德州市實驗小學這所大規(guī)模學校，曾榮獲全國現(xiàn)代教育技術(shù)實驗學校、全國校園安全先進單位、山東省教學示范校、山東省教育系統(tǒng)優(yōu)秀集體等多項稱號。

但是，它的管理卻存在一個弊端——層級過多，效率低下。倘若安排一項工作，從校長、副校長、主任、組長，再落實到師生，工作就會大打折扣。這樣，蘇霞就少不了操心，什么事都得過問，抽不開身，出不了校門。

“當校長把所有的權(quán)力都扛在自己身上時，也就意味著所有的責任都得承擔起來?！毕闵接柧殸I導師之一、十一學校一分校校長劉艷萍說，“所以，要把權(quán)分下去，下邊才能夠擔責?！?/p>

十一學校自2007年開始實施扁平化組織結(jié)構(gòu)，用了大約3年時間，減少管理層級，副校級干部直接兼任年級主任或中層部門負責人。年級作為學校的事業(yè)部門，集教育、教學、科研、管理于一身，將權(quán)利和責任最大限度集中在一個實體上。

蘇霞參加訓練營的第一次課程后，回到學校，就開始了一場治理結(jié)構(gòu)變革。大力縮減管理層級，治理結(jié)構(gòu)扁平化，如今學校形成了三會、六部、七個中心的組織架構(gòu)。

這種轉(zhuǎn)變，初始讓一些人感到不適。其中一位級部主任就表示，以往只需要安排部署工作，現(xiàn)在要負責級部里所有的工作。

于是蘇霞幫她一起分析級部情況，教她一些方法和策略，不定期地交流談心，慢慢這位級部主任上了軌道。

一天下午上學時，二年級（3）班的一名學生被電動車碰傷。懷孕了的該班班主任要去醫(yī)院看望學生，這位級部主任不放心，趕緊帶著其他幾個班主任陪著一塊兒去醫(yī)院。

六七張長桌，每桌五六把椅子，一個播放PPT的大屏幕，外加一個計分的小白板。近日，來自全國各地的28位校長聚在珠海，一場事關(guān)近30所學校的管理變革在這里持續(xù)醞釀、推動和碰撞。

他們相識于2016年7月的北京，在一次公益課程“新學校香山訓練營”中，以“開啟一場中度變革——從學校管理結(jié)構(gòu)調(diào)整開始”為主題的討論讓他們惺惺相惜。

在基礎教育領域，變革的力量不斷生長，一些校長渾身是勁但不知該往何處使：大動，傷筋動骨；小動，如隔靴搔癢。因此，訓練營課程導師、北京十一學校校長李希貴提出了“中度變革”這一概念，希望幫助校長們找到一條不用翻天覆地又能升級換代的變革之道。

什么是中度變革？

課程、教師、治理結(jié)構(gòu)三項改革中，北京十一學校分校校長汪正貴認為，校長們工作的核心，是改變治理結(jié)構(gòu)，即實現(xiàn)多元治理主體、行政分權(quán)與結(jié)構(gòu)扁平，這是最難、最有效、校長們又最不愿意進行的一場自我變革。中度變革，就是變自己。

“新學校香山訓練營”從報名者中篩選出了28位“具有較強的辦學能力、具備建設新學校的潛質(zhì)、有獨立思考能力和較強的研究能力”的校長學員。在訓練營的學習中，他們聽主題報告、欣賞視頻、參與“燒腦”的提問互動和焦點討論。“痛并快樂著”“要把自己關(guān)起來幾天好好梳理”“從事管理工作10年來參加過的最好的培訓”是他們對訓練營學習的評價。

幾個月后，他們又來到珠海參加訓練營的第二次課程學習，繼續(xù)開啟“彼此滋養(yǎng)”的深度交流。

現(xiàn)在，級部已經(jīng)成了老師們共同的家。

嘗到了變革甜頭的蘇霞近日又來到了訓練營的第二次課程，和其他學員們分享這幾個月的“成績”。蘇霞說：“北京十一學校不能復制，但是管理的策略和方法可以借鑒。比如說，大規(guī)模學校從管理走向治理，是現(xiàn)代學校發(fā)展的必然，扁平化管理讓學校管理重心下移，由管理走向服務的意識增強，將個人目標、級部建設和學校發(fā)展融為一體，形成工作良性運轉(zhuǎn)的局面?！?/p>

在相互碰撞中啟發(fā)下一步行動

在訓練營里，每個人既是學員又是老師。既要向他人學習，又要為他人提供診斷的意見和辦學的啟發(fā)。為了得到更多的意見和啟發(fā)，舉辦第二次課程前，校長學員們爭相表示要把地點定在各自學校。最后，第二次訓練營定在余志君所在的廣東省珠海市香洲區(qū)實驗學校。

3年前，校長余志君就提出并開始實施扁平化管理。3年后，余志君認為，改革整體很好，但是做不到十一學校那么徹底。

當時，香洲區(qū)實驗學校的行政管理結(jié)構(gòu)是校長、副校長，其后是教導處、德育處、辦公室三個中層部門正副主任，之后才是年級主任。實施扁平化管理之后，三個部門不再凌駕于年級之上，職能向服務、協(xié)調(diào)轉(zhuǎn)變。目前，一個年級有兩個負責人，副校長加年級主任，稱為年級雙引擎。年級事務主要由年級主任負責，副校長在旁協(xié)助。

第二次訓練營課上，余志君就她的困擾，向?qū)?、其他學員們拋出了問題：如何看待以年級主任為主的模式與以往以學科教研為主的模式？

一位女學員站了起來，一把接過話筒，爽朗地說：“這個問題，我來說說我們學校的一些做法……”

她叫李紅梅，是青島啟元學校校長。這是一所九年一貫制學校，按照傳統(tǒng)的縱向管理，學校有四個部門，每個部門都有中學、小學的干部。令李紅梅苦惱的是，中學的干部不懂小學，小學的干部不懂中學，始終沒辦法把縱向的管理深入到最基層。

2014年，帶著這個困惑，李紅梅參加了新學校論壇。聽到李希貴分享北京十一學校扁平化管理的經(jīng)驗后，她突然茅塞頓開。于是，她結(jié)合自己學校的問題，開始摸索扁平化管理。

兩年下來，如今，青島啟元學校分為四個學部、四個中心。學部和中心之間是平行關(guān)系，學部以教育教學管理為主，中心以服務為主。這種組織結(jié)構(gòu)解決了李紅梅曾經(jīng)苦惱的問題。

但李紅梅在改革中也遇到了別的問題，比如有些工作沒人管，出現(xiàn)管理空白。她舉了一個例子：小學部衛(wèi)生間門前的清潔，就是一個管理空白地帶。級部主任認為應該由后勤保障中心負責，后勤保障中心人員覺得這是小學部的教學樓，怎么能由他們管理。

后來，他們就出臺了《權(quán)限清單》，每個人列舉自己的權(quán)限職責。通過權(quán)限清單，找到一些管理空白，李紅梅再對其進行安排。

治理結(jié)構(gòu)改革，帶來了余志君、李紅梅等校長學員遇到的各種問題。但總體來說，大家都對扁平化管理抱著積極的態(tài)度。

“采用扁平化管理，需要不斷去梳理，但它永遠利大于弊。”李紅梅說。

而這也正是新學校訓練營所希望的，學員們能夠通過相互推動和碰撞，進而認識自己、認識自己的學校，最終得到自己下一步行動的方案。

如何召開一個有權(quán)力的教代會

習慣了給別人布置作業(yè)的校長們，第一次上完課后，接到了李希貴布置的5道題，分別是“在治理結(jié)構(gòu)、教師、課程等方面，我們可以做什么”“在教育創(chuàng)新專業(yè)發(fā)展生態(tài)、個性化成長生態(tài)、學習支持生態(tài)等方面，我們做了哪些不該做的”“選擇你學校的一個小組織，如何讓其成為獨立組織”“寫出你的重點領域和關(guān)鍵環(huán)節(jié)”“找1～3個切入點實現(xiàn)你的目標”。

5道題中，山西通寶育杰學校小學部校長周海平有3道題的答案都提到了教代會。

很多學校都有教代會，但大多流于形式。通過香山訓練營的學習，周海平找到了一個變革的切入點：召開一個有權(quán)力的教代會。

十一學校的教代會，在學員們看來，就是“動真格的”，名副其實。十一學校副書記、北京亦莊實驗小學校長張之俊介紹，從1988年至今，每年的8月28日，十一學校教代會代表會對校長投信任票，對干部投滿意票。若代表對校長投信任票在60%以上，校長才能繼續(xù)擔任校長，低于60%，校長必須自行辭職。連續(xù)三年在80%以下，校長也必須自行辭職。所有代表在現(xiàn)場不記名投票，并當場公布投票結(jié)果。

搞一場變革，在周海平看來，沒有同盟軍沒法下手。而最理想的就是同盟軍越多越好。所以，他把目光聚焦在教代會上。

“步伐很小”，周海平這樣評價目前他所做的變革。分析原因，主要是兩點，一個是他所在的學校是山西省第一所民辦學校，包括幼兒園、小學、初中、高中；一個是他的身份——小學部的執(zhí)行校長。

參加完第一次訓練營課程，周海平其實是帶著擔心回到山西。在民辦學校實行這些新招，是要革校長的“命”，他怕在校長那行不通。他沒想到的是，匯報完以后，山西通寶育杰學校校長第一個表示支持，說了四個字——“這是方向”。

壓力看似沒有原先想的那么大，可真正召開教代會，并沒那么順利。和老師們多次溝通都很順暢，但是真正開始著手起草文件時，沒有一個老師知道該怎么起草。

就周海平提出的困惑，同樣來自民辦學校的山東省濰坊市北海雙語學校校長張秀芳說了她所在學校的做法。在北海雙語學校，每起草一份文件，首先要了解老師們的需求，骨干教師草擬主要內(nèi)容，擬完之后，骨干教師討論再修改。在確定了基本骨架后，重新放到級部討論，這樣就能確保聽到很多聲音。有了反饋之后，再進行診斷和完善。幾次往返后，再交由教代會。“我們一直遵循這樣一個原則：用于老師，一定源于老師。”

但是，即便是這樣產(chǎn)生的方案，要怎么保證召開的教代會是有權(quán)力的？訓練營創(chuàng)辦人李斌提了三點用以檢驗：第一，教代會的代表，是不是真正通過民主選舉產(chǎn)生；第二，行使民主權(quán)利時，是不是有一個機制，確保獨立投票；第三，學校有沒有制度，確保教代會的投票結(jié)果公開透明，能夠生效。

新疆塔城市第三小學校長劉曉紅發(fā)現(xiàn)，教代會特別適合她所在的學校。目前，第三小學教代會已經(jīng)通過了《塔城市第三小學方案配合方案》《塔城市第三小學學生辦管理辦法》《塔城市第三小學績效工資分配辦法》這三個議案。

成立學術(shù)委員會的目的是什么

十一學校的《章程》第4條，學校實行分權(quán)制治理結(jié)構(gòu)。教職工代表大會、校務委員會、黨總支、學術(shù)委員會、學生會、教師家長委員會等組織，共同組成學校權(quán)力機構(gòu)，分別決策相應事項……

第12條，學校設立學術(shù)委員會，也同時作為教師職稱初評委員會……組成人員由校務委員會提名，提交教代會審定……

重慶龍門浩小學校長吳紅川在第一次課程中了解到這兩條章程，并且記錄了下來。

3年前，吳紅川就在龍門浩小學推行學術(shù)委員會。但是，訓練營的學習讓吳紅川發(fā)現(xiàn)，他所推行的學術(shù)委員會出現(xiàn)了一種困境：不溫不火。

“活動不溫不火，離學校發(fā)展的愿景不遠不近，學術(shù)委員會自身的發(fā)展方向不清不楚?！边@讓吳紅川產(chǎn)生了疑惑，龍門浩小學的學術(shù)委員會看上去可有可無。

第一次課程結(jié)束后，回到學校，吳紅川利用暑假時間，和自己的團隊研討，推出了《學術(shù)委員會改進行動方案》。

“這些行動的背后，更多是與核心團隊的交流與溝通。”吳紅川希望，通過新的學術(shù)委員會的推進，實現(xiàn)一個目標、一種探索和落實一種文化。

目前，學校學術(shù)委員會設立秘書長1名，副秘書長4名（一個校區(qū)2名），成員22名，共計27人，校級干部不參與。委員會負責學校校本課程的引導、教師校本培訓的學分、教師招聘考核、教師教學水平考核等。

吳紅川希望學術(shù)委員會能夠由點及面撬動變革，但運行兩個月后，他又遇到了新的問題——學術(shù)委員會的賦權(quán)及其邊界，他把這個問題帶到了訓練營第二次課程上。

學員們犀利地指出，沒有扁平化管理下單獨成立的學術(shù)委員會可能與現(xiàn)有的教科室及其他一些組織在職責上有所重合。

在吳紅川和其他學員們你來我往的討論之后，導師張之俊提出，成立學術(shù)委員會，最重要的，“是要想清楚到底是為了什么”。

2014年8月28日，也就是在給校長投票那一天，十一學校教代會投票成立了由7位非干部老師組成的學術(shù)委員會。

職稱評定這樣有高利害關(guān)系的工作，原來由校長、副校長、學校干部及主要領導組成的權(quán)力機構(gòu)負責，現(xiàn)在變成由教師組成的學術(shù)委員會決策。除此之外，名師工作室的設立、重大課題的招標，這些與優(yōu)秀教師利益密切相關(guān)的事項也由他們來決定。張之俊說，這職責太重大了。

成立學術(shù)委員會，在張之俊看來，不是頭腦一熱，而是因為那時候十一學校的管理生態(tài)已經(jīng)逐步淡化了權(quán)力、行政的作用，基本形成了學校的主要事項通過協(xié)商、協(xié)調(diào)、溝通就可以解決的氛圍。

“治理主體多元，形成一種權(quán)力的制衡?！睆堉娬{(diào)，“這是學術(shù)委員會成立的目的。”