張琳琳

摘要：本文以近年來(lái)SR公司實(shí)施全面預(yù)算管理的現(xiàn)狀為背景，深入研究企業(yè)在運(yùn)用預(yù)算管理過(guò)程中面臨的主要問(wèn)題和困境，在借鑒國(guó)內(nèi)外先進(jìn)理論和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，結(jié)合企業(yè)實(shí)際對(duì)預(yù)算管理體系進(jìn)行了優(yōu)化設(shè)計(jì)，以期能為公司預(yù)算管理效率和效果的提升提供思路。

關(guān)鍵詞：全面預(yù)算管理；現(xiàn)狀困境；優(yōu)化措施

中圖分類號(hào)：F275

文獻(xiàn)識(shí)別碼：A

文章編號(hào)：1001-828X（2016）036-000257-01

一、研究背景

SR公司自成立以來(lái)就非常重視預(yù)算管理，近年來(lái)隨著企業(yè)改革的深化，預(yù)算管理同時(shí)也在不斷改進(jìn)：從最初的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)管理到年度全面預(yù)算管理；從最初的直接下達(dá)預(yù)算方式到現(xiàn)階段的“上下結(jié)合、分級(jí)編制、逐級(jí)匯總”的預(yù)算管理模式；從最初的單純財(cái)務(wù)預(yù)算管控到現(xiàn)階段深入業(yè)務(wù)層面引入各項(xiàng)業(yè)務(wù)預(yù)算指標(biāo)的多層級(jí)管控體系。本文重點(diǎn)通過(guò)全面預(yù)算管理在SR公司的應(yīng)用現(xiàn)狀深入分析，總結(jié)預(yù)算管理現(xiàn)階段存在的問(wèn)題，并提出相關(guān)的對(duì)策。

二、具體實(shí)施現(xiàn)狀

（一）構(gòu)建了全面的預(yù)算管理組織架構(gòu)

SR公司預(yù)算管理組織架構(gòu)由預(yù)算決策機(jī)構(gòu)、組織機(jī)構(gòu)、執(zhí)行機(jī)構(gòu)、考評(píng)機(jī)構(gòu)四部分構(gòu)成。董事會(huì)為預(yù)算管理的最高決策機(jī)構(gòu)，公司總經(jīng)理對(duì)全面預(yù)算直接負(fù)責(zé)，各級(jí)部門和員工共同參與。這種責(zé)任明晰的組織架構(gòu)設(shè)計(jì)為推行、實(shí)施全面預(yù)算管理提供了最有力、最基本的保證。

（二）建立了全面預(yù)算管理的作業(yè)流程

SR公司以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，不斷優(yōu)化預(yù)算管理的作業(yè)流程，初步形成了“戰(zhàn)略規(guī)劃一年度目標(biāo)一年度計(jì)劃一預(yù)算編制一下達(dá)執(zhí)行一過(guò)程控制——分析反饋——考核評(píng)價(jià)”的閉環(huán)管理。

（三）建立了覆蓋整個(gè)業(yè)務(wù)流程的預(yù)算指標(biāo)和報(bào)表體系

SR公司的全面預(yù)算報(bào)表主要分為銷售、生產(chǎn)、科研、投資、薪酬、財(cái)務(wù)、綜合七個(gè)部分，共有46張報(bào)表，涉及新簽、完成、發(fā)貨、回款、研發(fā)費(fèi)用、成果轉(zhuǎn)化、人均工效、收入、利潤(rùn)、營(yíng)業(yè)周期、經(jīng)濟(jì)增加值等多項(xiàng)指標(biāo)，基本覆蓋了公司的各個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域。

（四）建立了財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化的核算體系

SR公司近些年大力推進(jìn)信息化建設(shè)，目前信息系統(tǒng)已經(jīng)覆蓋到公司的主要業(yè)務(wù)領(lǐng)域，基于ERP系統(tǒng)業(yè)務(wù)流程上的會(huì)計(jì)核算體系搭建完成，會(huì)計(jì)核算作為各項(xiàng)業(yè)務(wù)流程的一個(gè)環(huán)節(jié)，完全融入到各項(xiàng)業(yè)務(wù)流程之中，實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)的一體化應(yīng)用。

三、困境及問(wèn)題

SR公司經(jīng)過(guò)這些年對(duì)全面預(yù)算管理的推進(jìn)，雖然取得了一定的實(shí)效，但仍處于“探索完善階段”，目前影響預(yù)算管理實(shí)施效果的主要問(wèn)題存在于以下幾個(gè)方面：

（一）預(yù)算尚未有效發(fā)揮資源配置和對(duì)戰(zhàn)略反饋調(diào)整的功能

首先，企業(yè)的預(yù)算管理偏重于生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)的過(guò)程控制和成本費(fèi)用降低，包括銷售環(huán)節(jié)、生產(chǎn)環(huán)節(jié)、倉(cāng)存環(huán)節(jié)的預(yù)算，缺乏對(duì)人、財(cái)、物等的戰(zhàn)略性資源配置；

其次，目前的預(yù)算管理在實(shí)現(xiàn)事后評(píng)估后就終止，缺乏對(duì)戰(zhàn)略的動(dòng)態(tài)反饋調(diào)整，無(wú)法體現(xiàn)預(yù)算管理工作對(duì)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的保障作用。

（二）預(yù)算缺乏健全有效的預(yù)警機(jī)制

SR公司目前的預(yù)算實(shí)踐中，尚沒(méi)有構(gòu)建起高效、動(dòng)態(tài)的預(yù)算預(yù)警系統(tǒng)，對(duì)于超支和異常項(xiàng)目，很多時(shí)候企業(yè)都是在每個(gè)月的預(yù)算會(huì)議上或編寫預(yù)算分析報(bào)告時(shí)才予以關(guān)注，而此時(shí)超支或異常已經(jīng)發(fā)生，不利影響已經(jīng)造成，這種滯后性導(dǎo)致企業(yè)的預(yù)算工作喪失了其應(yīng)有的監(jiān)控力。

（三）預(yù)算分析深度不夠、缺乏糾偏措施的跟蹤反饋

企業(yè)目前的預(yù)算管理更多是側(cè)重于影響年度績(jī)效指標(biāo)的監(jiān)控，而對(duì)于戰(zhàn)略規(guī)劃中市場(chǎng)開(kāi)發(fā)、研發(fā)、成果轉(zhuǎn)化等非財(cái)務(wù)指標(biāo)的方面關(guān)注不足，沒(méi)有與財(cái)務(wù)指標(biāo)的執(zhí)行結(jié)果有效聯(lián)系，導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行分析時(shí)深度不夠、問(wèn)題定位不準(zhǔn)、改進(jìn)目標(biāo)不清晰、措施欠缺。

（四）預(yù)算缺乏合理有效的激勵(lì)方式

一方面SR公司的預(yù)算考評(píng)還只是停留在基本指標(biāo)的考核上，考核指標(biāo)大多為新簽、完成、回款、收入、利潤(rùn)等，而影響企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率的一些其他指標(biāo)對(duì)應(yīng)的考核沒(méi)有開(kāi)展；同時(shí)，SR公司還缺少應(yīng)有的激勵(lì)機(jī)制，沒(méi)有充分調(diào)動(dòng)各級(jí)部門、全體員工參與管理的積極性。

四、優(yōu)化措施

針對(duì)企業(yè)目前在全面預(yù)算管理中所面臨的問(wèn)題，本文借鑒國(guó)內(nèi)外預(yù)算管理的最新理論及大型企業(yè)的成功案例，提出以下優(yōu)化措施：

（一）圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)，深化全面預(yù)算管理的內(nèi)容和流程

企業(yè)推行全面預(yù)算管理，必須以保障企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)為基礎(chǔ)，將全面預(yù)算與戰(zhàn)略目標(biāo)緊密結(jié)合，同時(shí)通過(guò)年度預(yù)算對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的細(xì)化與量化，及時(shí)發(fā)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略中的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，迅速采取措施規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)或者調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略。這是一個(gè)動(dòng)態(tài)的循環(huán)過(guò)程，從戰(zhàn)略出發(fā)最終又回歸到戰(zhàn)略。

（二）完善預(yù)算管理信息系統(tǒng)，建立預(yù)算預(yù)警機(jī)制

首先搭建ERP系統(tǒng)中預(yù)算管理模塊，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)系統(tǒng)、財(cái)務(wù)系統(tǒng)、預(yù)算系統(tǒng)之間信息的及時(shí)傳遞，保證預(yù)算數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確有效；其次，利用信息化手段實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算剛性控制，超預(yù)算或預(yù)算外支出ERP系統(tǒng)自動(dòng)關(guān)閉；再次，建立可視化的預(yù)警機(jī)制，對(duì)實(shí)際目標(biāo)偏離的事項(xiàng)及時(shí)發(fā)出預(yù)警。

（三）加強(qiáng)預(yù)算分析的反饋和糾偏措施的跟蹤

按照此前設(shè)計(jì)的企業(yè)預(yù)算預(yù)警機(jī)制，將預(yù)算指標(biāo)偏差程度分為重大風(fēng)險(xiǎn)、一般風(fēng)險(xiǎn)和指標(biāo)正常。對(duì)于重大風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)應(yīng)當(dāng)迅速組成聯(lián)合工作小組，工作小組深度探究造成此項(xiàng)指標(biāo)的不良驅(qū)動(dòng)因子，并詳細(xì)審視差異問(wèn)題對(duì)應(yīng)的制度、流程和責(zé)任部門，全面列示預(yù)算差異產(chǎn)生的原因、改進(jìn)的方向、糾偏的策略和下階段的目標(biāo)。責(zé)任部門按照聯(lián)合工作小組討論確認(rèn)的改進(jìn)行動(dòng)計(jì)劃迅速開(kāi)展行動(dòng)，聯(lián)合工作組需持續(xù)跟蹤檢查，并定期將改進(jìn)情況上報(bào)。

（四）優(yōu)化預(yù)算考核的激勵(lì)機(jī)制，提高全員參與積極性

首先將全面預(yù)算核心指標(biāo)的考核納入企業(yè)績(jī)效考核之中，保證預(yù)算指標(biāo)能分解轉(zhuǎn)化為部門考核、個(gè)人考核的KPI指標(biāo)；其次對(duì)于激勵(lì)機(jī)制的改進(jìn)，企業(yè)應(yīng)將部門及員工個(gè)人的薪酬分配與績(jī)效考核結(jié)果掛鉤，激發(fā)調(diào)動(dòng)員工的主動(dòng)性和創(chuàng)造性。同時(shí)也要建立相對(duì)的嚴(yán)厲懲罰措施。

總之，SR公司提升全面預(yù)算管理任重而道遠(yuǎn)，需要不斷吸取教訓(xùn)、借鑒先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)、轉(zhuǎn)變思路、敢于推倒重建、真正全員參與，這樣才能將全面預(yù)算管理的作用力最大化。