唐繼薇

摘要：自國電大渡河瀑布溝發(fā)電有限公司（以下簡稱“瀑電總廠”）投產(chǎn)發(fā)電以來，推行“運(yùn)維合一”的生產(chǎn)模式，連年將“育人”作為年度工作主題之一，將人才的成長放在企業(yè)發(fā)展的重中之重，培育和輸送了一批又一批優(yōu)秀的電力生產(chǎn)綜合性人才，包括技能管理、運(yùn)維合一磨合下的人才，使得大家少走彎路，掃除障礙，同時(shí)又能確保內(nèi)部工作不滑坡不降檔，反而有新的起色，朝著沒有最好，只有更好的方向努力，踐行永無止境、創(chuàng)造一流的精神。

關(guān)鍵詞：運(yùn)維合一；人力資源

“運(yùn)維合一”是國內(nèi)水電企業(yè)生產(chǎn)管理模式繼“機(jī)電合一”后的又一次革新，它既要求職工一崗多能又要求職工在專業(yè)方面有所專攻，在優(yōu)化了人力資源、提高了工作效率的同時(shí)，也促進(jìn)了崗位成才。瀑電總廠自2009年投產(chǎn)以來，一直按照“運(yùn)維合一”生產(chǎn)模式和今后實(shí)行“無人值班（少人值守）”大倒班需要，以“既懂生產(chǎn)運(yùn)行、又懂設(shè)備維護(hù)，既懂電氣專業(yè)、又懂機(jī)械專業(yè)的復(fù)合型發(fā)電企業(yè)新型人才”為目的，為每位員工制定“精二會(huì)三”專業(yè)培養(yǎng)目標(biāo)，在“傳、幫、帶”的基礎(chǔ)上，根據(jù)不同工作階段、不同批次進(jìn)廠和人員技能水平層次的不同，以現(xiàn)場(chǎng)生產(chǎn)設(shè)備為載體，通過帶班、檢修作業(yè)與運(yùn)行值班角色輪換、專業(yè)小組活動(dòng)等方式，大力開展崗位練兵，增加實(shí)踐鍛煉機(jī)會(huì)，開展針對(duì)性專項(xiàng)技能培訓(xùn)，大幅提升崗位技能。

8年間，總廠領(lǐng)導(dǎo)高度重視、兩級(jí)干部潛心鉆研，經(jīng)過多少次內(nèi)外調(diào)研、無數(shù)次反復(fù)推敲，在實(shí)踐中又進(jìn)行不斷修改和優(yōu)化，最終形成一套“科學(xué)的、系統(tǒng)的、專業(yè)的、可持續(xù)的”人才培養(yǎng)模式。主要做法有以下幾方面。

一、把制度變成規(guī)矩，形成特色

全廠所有專業(yè)分成6大門類，13大專業(yè)，按照“精二會(huì)三”進(jìn)行考評(píng)。員工可以雙向原則，喜歡學(xué)什么選什么，或者什么專業(yè)最需要人來學(xué)就選什么，使得人人肩上有指標(biāo)，千斤重?fù)?dān)人人挑。青年職工走上講堂當(dāng)老師，培訓(xùn)效果在網(wǎng)上背靠背評(píng)估，講的好的有報(bào)酬，也能提升個(gè)人績效，激發(fā)了青年職工的學(xué)習(xí)激情和我要學(xué)習(xí)的主動(dòng)性。培訓(xùn)效果和績效掛鉤，績效又影響薪酬，薪酬又影響下一步的競爭，使得幾大模塊幾大體系全部循環(huán)起來，形成一個(gè)有機(jī)的體系，多系統(tǒng)連動(dòng)起來互動(dòng)起來，提升大家的積極性，把要我學(xué)習(xí)變成我要學(xué)習(xí)。

二、堅(jiān)持基層培養(yǎng)，崗位練兵提素質(zhì)

把生產(chǎn)一線作為培養(yǎng)鍛煉干部的重要陣地，堅(jiān)持“干部鍛煉到基層，人才選拔從一線”的干部培養(yǎng)選拔鏈條。選拔有上進(jìn)心、業(yè)務(wù)能力好的青年職工配備到職能部門進(jìn)行掛職鍛煉，有計(jì)劃地安排一些年輕干部到環(huán)境復(fù)雜、條件艱苦的基層崗位工作，承擔(dān)急、難、險(xiǎn)、重工作任務(wù)，增強(qiáng)年輕干部的安全生產(chǎn)、技術(shù)管理的實(shí)踐能力，激發(fā)年輕干部扎根一線、積累經(jīng)驗(yàn)、積聚才干的主動(dòng)性。

三、采取雙向交流，搭建平臺(tái)促成長

把提升青年職工能力作為干部選任工作的基礎(chǔ)性工程來抓，注重在運(yùn)維生產(chǎn)主戰(zhàn)場(chǎng)培養(yǎng)鍛煉青年職工。積極采取不同的培訓(xùn)方式，通過組織觀摩學(xué)習(xí)、參加集中培訓(xùn)、選送高校進(jìn)修、攻讀工程碩士等形式，促進(jìn)青年職工掌握先進(jìn)的管理理念和技術(shù)水平，提升工作能力。將實(shí)踐鍛煉中政治堅(jiān)定、不事張揚(yáng)、不圖虛名、埋頭苦干、成績突出的青年職工，列入擬提拔任用的后備干部，放到相應(yīng)崗位進(jìn)行重點(diǎn)培養(yǎng)，提高后備干部應(yīng)對(duì)復(fù)雜問題和駕馭全局工作的能力。

四、抓中堅(jiān)力量，保人才儲(chǔ)備

我們?yōu)?5歲以下的青年職工都訂一個(gè)詳細(xì)的職業(yè)生涯規(guī)劃，讓職工獲得最大的發(fā)展。讓職工在自己職業(yè)生涯中設(shè)計(jì)階段的目標(biāo)，一般以3～5年為一個(gè)周期，把這個(gè)時(shí)間內(nèi)要實(shí)現(xiàn)的狀態(tài)，以具體的行為方式表達(dá)出來。讓職工從“遙遠(yuǎn)”的規(guī)劃中看到希望，知道自己怎么樣一步步達(dá)到最后的目標(biāo)。

五、引入競爭機(jī)制，實(shí)踐鍛煉壓擔(dān)子

建立公開公平公正的競爭上崗制度，跳出“少數(shù)人選人，在少數(shù)人中選人”的圈子。競聘工作嚴(yán)格按照制度流程，考察指標(biāo)量化與泛化結(jié)合、剛性與彈性并重，既有學(xué)歷、崗位、工作經(jīng)驗(yàn)等硬性指標(biāo)要求，也有對(duì)表達(dá)能力、應(yīng)變能力、協(xié)調(diào)組織能力等軟實(shí)力的考驗(yàn)，是對(duì)競聘者綜合素質(zhì)的一次大檢閱。通過對(duì)空缺干部崗位的公開競聘，近三年來，通過公開競聘，127名優(yōu)秀人才脫穎而出，成為各個(gè)崗位的行家里手，獨(dú)擋一面，保證了后備干部隊(duì)伍活力和質(zhì)量，為總廠各項(xiàng)管理工作打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

六、建立后備人才庫，實(shí)現(xiàn)人才良性循環(huán)

“人才”與企業(yè)的戰(zhàn)略、組織和文化有密切關(guān)系，因此，人才標(biāo)準(zhǔn)最好從內(nèi)部得來。當(dāng)企業(yè)人才標(biāo)準(zhǔn)建立之后，各部門負(fù)責(zé)人定期對(duì)下屬進(jìn)行盤點(diǎn)，綜合其潛在素質(zhì)和長期績效表現(xiàn)，結(jié)合企業(yè)經(jīng)營管理的需求，舉薦后備人才的候選人。經(jīng)推薦的候選人，再由總廠組織統(tǒng)一的評(píng)估、審核，分門別類進(jìn)入后備人才庫。按照電力生產(chǎn)的規(guī)律，基本上要有提前兩到三年的儲(chǔ)備期，所以我們按照公司的要求，一方面要加大流域生產(chǎn)籌備人才輸送的同時(shí)，加大培養(yǎng)力度，同時(shí)希望更多的新人員能夠加入到我們這個(gè)團(tuán)隊(duì)中來，最終實(shí)現(xiàn)良性循環(huán)。

企以才治、業(yè)以才興，人才是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。瀑電總廠成立8年來，始終堅(jiān)持“人人能成才、個(gè)個(gè)有舞臺(tái)”的人才理念，以人為本，不斷探索“運(yùn)維合一”模式下的人力資源管理模式，從新員工入職培訓(xùn)、職業(yè)生涯規(guī)劃、師帶徒一幫一、資格證考試和崗位競聘制度，為職工量身定制的培訓(xùn)和職業(yè)規(guī)劃套餐可謂由易到難、層層遞進(jìn)，使每位職工能有施展才華的空間。

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