張華

[摘 要]EPC合同模式較傳統(tǒng)的管理型總承包模式有很多優(yōu)勢，目前已經(jīng)得到廣泛應(yīng)用。承包商要想獲取EPC合同模式下的較高利潤，就必須有效地識別和應(yīng)對相應(yīng)的風(fēng)險，文章從實務(wù)操作角度，對EPC合同模式下承包商可能面臨的若干風(fēng)險及與之相應(yīng)的對策進(jìn)行了探討。

[關(guān)鍵詞]EPC合同模式；承包商；利潤率

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2017.10.080

EPC合同模式是將設(shè)計、采購、施工有機(jī)結(jié)合在一起的一種承包方式，在EPC合同模式下，業(yè)主方將工程的整體設(shè)計、工程材料和設(shè)備的采購、工程施工等全部交由一家承包商完成，這使得業(yè)主所承擔(dān)的風(fēng)險相對減少，同時在保證項目工期、降低項目投資等方面也具有優(yōu)勢，因而目前EPC合同模式已經(jīng)得到廣泛應(yīng)用。

文章將對EPC項目合同模式下影響承包商利潤的若干風(fēng)險及與之相應(yīng)的對策進(jìn)行探討。

1 EPC合同模式與管理型總承包模式對比

傳統(tǒng)的管理型總承包模式是指業(yè)主方委托施工單位作為施工總包管理單位（即施工總承包商），另委托其他施工單位作為分包單位進(jìn)行施工。施工總承包商負(fù)責(zé)對分包人的管理及組織協(xié)調(diào)。一般情況下，施工總承包商不參與具體工程的施工，通常只是按工程造價的一定比例收取施工總承包管理費(fèi)。

在管理型總承包模式下，盡管經(jīng)過施工總承包商對分包單位的管理和服務(wù)已經(jīng)一定程度上減輕了業(yè)主方的工作量，但業(yè)主方仍需負(fù)責(zé)所有分包合同的招投標(biāo)、合同談判、合同訂立、后續(xù)跟進(jìn)等工作，工作量仍較大。更關(guān)鍵的是，由于業(yè)主方與分包人直接簽約，也在很大程度上增加了業(yè)主方的風(fēng)險。

作為管理型總承包模式下的承包商，其利潤率是工程合同總額的一個固定的百分比，這個比率一般是較低的。根源還在于承包商相對所承擔(dān)工作量和風(fēng)險較小，正所謂“高風(fēng)險，高收益；低風(fēng)險，低收益”。

承包商如果要獲取更多利潤，只能參加相應(yīng)工程項目中部分工程的投標(biāo)，進(jìn)而承擔(dān)部分工程的施工，通過這種方式來提高整體利潤。承包商如果要進(jìn)一步盡可能多地獲得全部項目的相關(guān)利潤，只得承擔(dān)所有從工程開始一直到竣工整個流程的全部工作，這樣就已經(jīng)徹底改變了管理型總承包模式的性質(zhì)，發(fā)展成為EPC合同模式了。

在實務(wù)操作中，大多數(shù)情況下業(yè)主只接收承包商最終所完成并經(jīng)驗收的工程。從承包商的角度分析，具有相應(yīng)工程資質(zhì)條件的施工總承包單位，從初始的工程設(shè)計到工程施工都具有全面完成任務(wù)的條件，具備承攬實施EPC合同項目的能力。

承包商在取得EPC合同后，也取得了獲得較高利潤的基礎(chǔ)。但與此同時，EPC項目過程中的絕大部分風(fēng)險也轉(zhuǎn)由承包商承擔(dān)，承包商要想將獲取較高利潤“由理想變?yōu)楝F(xiàn)實”，就必須有效地識別和應(yīng)對這些風(fēng)險。

2 EPC合同模式下承包商的主要風(fēng)險點及應(yīng)對措施

建設(shè)工程承包合同中，一般將工程的風(fēng)險劃分為業(yè)主的風(fēng)險、承包商的風(fēng)險、不可抗力的風(fēng)險。一般來說，在傳統(tǒng)合同模式下，業(yè)主的風(fēng)險大致包括：經(jīng)濟(jì)風(fēng)險（如物價上漲、匯率波動等）、法律風(fēng)險（如立法的變更）、安全環(huán)保風(fēng)險等。另外，出現(xiàn)不可抗力風(fēng)險時，業(yè)主一般承擔(dān)承包商的直接損失。但在EPC合同模式下，傳統(tǒng)合同模式中的外界（包括自然）風(fēng)險、經(jīng)濟(jì)風(fēng)險、安全環(huán)保風(fēng)險一般都要求承包商承擔(dān)，這樣項目的風(fēng)險大部分轉(zhuǎn)嫁給了承包商。①承包商除了承擔(dān)傳統(tǒng)的施工風(fēng)險外，還要在工程設(shè)計和采購等方面承擔(dān)更廣泛的風(fēng)險。從工作流程看，承包商可能要進(jìn)行前期項目策劃、可行性研究、初步方案設(shè)計、材料和設(shè)備采購、施工、安裝、調(diào)試、培訓(xùn)等相關(guān)工作。

承包商若想獲取利潤最大化，必須在每一個環(huán)節(jié)都千方百計降低風(fēng)險，追求最大經(jīng)濟(jì)效益。在實務(wù)操作中需要特別關(guān)注以下幾方面。

2.1 認(rèn)真分析招標(biāo)文件的風(fēng)險點

一般情況下，承包商參與業(yè)主的招標(biāo)就意味著已經(jīng)接受了招標(biāo)文件中的所有要求，承包商在中標(biāo)后不可能再與業(yè)主協(xié)商修改標(biāo)書及其他相關(guān)條款。承包商需要逐字逐句地研讀和分析招標(biāo)文件，對每一項要求仔細(xì)分析，對發(fā)現(xiàn)的招標(biāo)文件中的缺陷，要求業(yè)主書面澄清說明，以達(dá)到降低甚至完全化解相關(guān)風(fēng)險的目標(biāo)。而后再根據(jù)自身資質(zhì)條件和項目管理水平以及風(fēng)險控制能力，確定是否能夠承接施工項目合同，再對施工過程中可能存在的問題提前預(yù)判，盡最大可能考慮每一個風(fēng)險點，提出應(yīng)對措施。由此降低后續(xù)工程實施風(fēng)險，減少過程中可能出現(xiàn)的損失，從而提高工程項目整體利潤。

2.2 爭取合同中的風(fēng)險補(bǔ)償條款

承包商在訂立EPC合同時，應(yīng)關(guān)注并爭取合同中的風(fēng)險補(bǔ)償。盡管EPC合同模式條件下，業(yè)主允許承包商因費(fèi)用變化而調(diào)價的情況比較少見，但實際操作中對此有理有據(jù)的考慮并談判爭取也會直接創(chuàng)造出效益。比如，在EPC合同執(zhí)行過程中，市場條件復(fù)雜多變，由于物價上漲等原因，項目執(zhí)行成本可能會存在較大變化，這就導(dǎo)致承包商履行合同產(chǎn)生損失。根據(jù)這一狀況，合同條款中應(yīng)盡力爭取向業(yè)主提出對合同價調(diào)整做出增補(bǔ)的相關(guān)規(guī)定。再比如在確定合同價時，要充分研究在何種情形下能夠取得業(yè)主的免除責(zé)任條款等。

2.3 重視設(shè)計、采購和施工的銜接配合

在EPC合同執(zhí)行中，設(shè)計、采購和施工的銜接十分重要，這三方面能否順暢結(jié)合，將直接決定整個EPC項目的成敗，對利潤增長的重要性顯而易見。對資質(zhì)等級較高的承包商而言，其工程設(shè)計能力是非常突出的，單從利潤率上講，設(shè)計在這三者無疑是最高的；而從產(chǎn)值比重上看，設(shè)備材料費(fèi)在整個項目造價中所占比重又很大，承包商在能夠建好優(yōu)質(zhì)工程的同時，加快進(jìn)度縮短項目工期。在EPC合同模式下，承包商在項目初始階段就應(yīng)綜合考慮和協(xié)調(diào)每一個環(huán)節(jié)。承包商中標(biāo)后應(yīng)立即啟動設(shè)計工作，加強(qiáng)對設(shè)計的整體把控能力，為編制初步施工方案做好基礎(chǔ)工作，統(tǒng)籌安排各項分項工程，使設(shè)計與施工實現(xiàn)緊密結(jié)合，縮短工程從規(guī)劃設(shè)計到竣工完成的時間周期，減少項目實施成本，提高各階段綜合利潤率。

2.4 注意合同執(zhí)行中的變更和索賠

在EPC合同實施過程中，業(yè)主可能會提出新的要求。這些要求可能以明確的合同條款的形式提出，也可能以會議紀(jì)要等非正式的方式提出。承包商需對相關(guān)變更進(jìn)行準(zhǔn)確的辨別，并按程序及時審查相關(guān)的基礎(chǔ)資料。對所有在實質(zhì)上已構(gòu)成合同變更的事項，承包商需根據(jù)變更原因，按合同條款提出對應(yīng)的變更方案，并向業(yè)主尋求費(fèi)用索賠或工期索賠，通過這些索賠要求為工程項目直接或間接增加利潤。

2.5 注重采用招標(biāo)投標(biāo)確定分包或采購單位

項目招投標(biāo)制度是總承包單位控制工程造價的有效手段，通過招標(biāo)可以在保證工程項目質(zhì)量的同時，提高經(jīng)濟(jì)效益。不同EPC項目在實施中有不同特點，可能分包事項在整個項目造價中比重較大，也可能設(shè)備材料費(fèi)所占比重較大。無論從質(zhì)量控制還是造價控制方面，做好分包和采購工作是決定EPC項目成敗的一項重要因素，也直接決定了承包商的利潤率。

當(dāng)然，不同承包商所處環(huán)境不同，大多企業(yè)對集中采購等有一系列的指導(dǎo)與要求，這更加有利于招投標(biāo)方式的執(zhí)行應(yīng)用?？傊?，降低分包環(huán)節(jié)風(fēng)險，減少采購成本，可以直接提高利潤率。

2.6 注重建立高效運(yùn)作的組織架構(gòu)

一個EPC工程項目的實施，除業(yè)務(wù)實施部門外，還會涉及整個單位的其他部門，如市場開拓部門、合同評審與管理部門、財務(wù)部門、法律部門、采購部門等，即使項目自始至終平穩(wěn)運(yùn)行，也需要很多部門間的溝通與協(xié)調(diào)。每個部門都有源自外部或內(nèi)部的監(jiān)管要求，這就需要圍繞項目建立高效運(yùn)作的組織架構(gòu)。

要對單位的部門構(gòu)成和職責(zé)劃分不斷進(jìn)行評估改進(jìn)，對EPC工程項目整體流程進(jìn)行充分細(xì)化，不僅確保正常狀況下項目平穩(wěn)開展，還要實現(xiàn)對過程中有突發(fā)事件時有科學(xué)的設(shè)置與處理方式。對所有工程項目交流總結(jié)經(jīng)驗，形成公司級的EPC項目經(jīng)驗積累，這也是間接提升利潤率的重要因素。

2.7 注重提升財務(wù)管控水平

在EPC項目提升利潤率具體管理方面，財務(wù)管控應(yīng)當(dāng)具有核心地位。有效控制項目成本、實時管控現(xiàn)金流量、積極做好稅收籌劃，會直接影響利潤率的提高，而財務(wù)管控在這些方面均能發(fā)揮核心作用。

通過財務(wù)管控，財務(wù)部門可以和業(yè)務(wù)部門一起，與監(jiān)理方和業(yè)主方按工程進(jìn)度及時進(jìn)行結(jié)算，注重審核業(yè)主付款，按工程進(jìn)度及時收取工程款項，盡量避免出現(xiàn)過多墊資，減少風(fēng)險。此外，當(dāng)存在異地經(jīng)營時，不同項目地域的稅務(wù)監(jiān)管要求有所不同，社會保險機(jī)構(gòu)要求也存在一定差異，這些雖然給財務(wù)管理帶來挑戰(zhàn)，但可以通過籌劃單位稅費(fèi)整體繳納，從而體現(xiàn)出財務(wù)管控的效益。

另外，隨著市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境的不斷發(fā)展，也會出現(xiàn)許多新情況、新問題。例如2016年5月建筑業(yè)營改增的推行，在EPC項目造價、成本控制、財務(wù)核算等方面都產(chǎn)生了巨大影響。通過對簡易征收老項目的劃分，加強(qiáng)進(jìn)項稅額抵扣及開具增值稅票方面的管控，可以影響稅賦，并直接影響利潤率。

以上按照EPC工程項目前期跟蹤、參與招標(biāo)、訂立合同、項目實施、最終驗收的流程順序，從承包商對內(nèi)對外的角度，提出了一些需重點關(guān)注的因素，即：對內(nèi)協(xié)調(diào)提升管理水平，不斷提高成本管控和抗風(fēng)險能力；對外從業(yè)主方和分包方盡力爭取權(quán)益增加利潤。總而言之，承包商只有充分評估EPC合同相關(guān)的風(fēng)險，并提出與之相應(yīng)的對策，才能真正做到開源節(jié)流，降本增效，提高承包商整體利潤率水平。

參考文獻(xiàn)：

[1]陳琴.試論EPC合同模式的應(yīng)用特點及實施[J].中國總會計師，2008（8）.

[2]孫礦生.EPC合同模式下的變更和索賠管理[J].煤炭工程，2013（12）.