□ 孫明榮

石家莊煉化打出改革管理組合拳

□ 孫明榮

石家莊煉化客觀分析、準(zhǔn)確把握管理中存在的問題，從精簡機構(gòu)、優(yōu)化資源、凝聚共識等方面入手，打出一套改革管理組合拳。

石家莊煉化在800萬噸/年油品質(zhì)量升級改造項目建成投產(chǎn)后，迎來了新的發(fā)展生機。但管理中標(biāo)準(zhǔn)不高、要求不嚴(yán)、執(zhí)行不力等現(xiàn)象的存在，嚴(yán)重制約企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展。為此，石家莊煉化客觀分析、準(zhǔn)確把握管理中存在的問題，從精簡機構(gòu)、優(yōu)化資源、凝聚共識等方面入手，打出一套改革管理“組合拳”。

精簡組織機構(gòu)

針對組織機構(gòu)臃腫、管理范圍不全等問題，公司按照“高效、扁平化”的原則，全面啟動組織機構(gòu)優(yōu)化改革。

合并部分處室中心。按照“相關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)合并”的原則，職能處室由16個壓減為14個，業(yè)務(wù)中心由8個壓減至6個，進一步強化了專業(yè)化管理，有效提升了工作效率。

壓扁管理層級。取消裝置層，由“公司—作業(yè)部—裝置”三級管理模式轉(zhuǎn)變?yōu)椤肮尽\行部”兩級管理模式，做實運行部，做強專業(yè)管理，精減后勤人員、壓減管理人員，為向基層一線傾斜奠定基礎(chǔ)。

縮小運行部管理規(guī)模。原有的煉油一部、煉油二部、公用工程作業(yè)部被拆分為7個運行部，收窄運行部管理幅度，使運行部管理可以有效延伸至班組。

明確機構(gòu)職責(zé)定位。職能部室主要以專業(yè)管理為主，重點通過發(fā)揮職能管理作用，對主責(zé)專業(yè)管理領(lǐng)域進行科學(xué)策劃、組織實施、檢查監(jiān)督、持續(xù)改進，切實解決專業(yè)上“老、大、難”問題；運行部主要以現(xiàn)場運行、“三基”工作為主，對裝置安全生產(chǎn)負責(zé)，重點執(zhí)行公司的生產(chǎn)計劃和工作安排，通過抓安全、帶隊伍、管現(xiàn)場等確保裝置平穩(wěn)運行；業(yè)務(wù)中心主要以服務(wù)生產(chǎn)為主，具有基本管理功能。

優(yōu)化人力資源

針對員工結(jié)構(gòu)不合理、員工隊伍老化、后備力量不足等問題，石家莊煉化按照“深挖潛力、開拓思路”的原則，大力推動人力資源優(yōu)化配置，不斷增強現(xiàn)有人員的崗位適應(yīng)性。

有序推進“三定”工作。按照集團公司定崗、定編、定員實施意見，先行實施職能處室“三定”，優(yōu)化調(diào)整崗位管理模塊，精減一般管理人員，引導(dǎo)富余人員充實一線裝置備員力量；穩(wěn)步推進基層單位“三定”，核定裝置工程師等技術(shù)崗位數(shù)量，進一步加強基層班組技術(shù)力量。

優(yōu)化勞動用工組織。按照“外操區(qū)域化管理、內(nèi)操系統(tǒng)化管理”的目標(biāo)，進一步規(guī)范崗位工作職責(zé)，核定具體工作量，進而減少業(yè)務(wù)外包用工；通過調(diào)整特定崗位倒班方式、優(yōu)化班組人員配備等，增強富余人員的崗位適應(yīng)性；組織富余員工進行轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)，頂替業(yè)務(wù)外包崗位，精減業(yè)務(wù)外包用工人數(shù)。

持續(xù)精簡外包業(yè)務(wù)。加大業(yè)務(wù)外包監(jiān)管力度，全面評估外包業(yè)務(wù)的必要性、合理性、合規(guī)性；按照市場化原則，引入競爭機制，通過競價、招投標(biāo)等方式合理確定價格，控制費用支出；全面梳理現(xiàn)有維保服務(wù)、輔助采樣等可替代崗位，有序組織富余人員替代業(yè)務(wù)外包崗位，進而減少用工總量。

薪酬向一線倒班員工傾斜。在不突破整體工資總額的前提下，比較生產(chǎn)一線與職能處室、操作員工與管理人員、技術(shù)人員與操作人員在收入上的差異，在工資、獎金、福利等方面向基層一線傾斜的同時，拓寬傾斜途徑、加大傾斜力度，適當(dāng)增加一線人員夜班津貼，提高勞動紀(jì)律和安全獎的額度，適當(dāng)增加餐補和高溫補貼，適當(dāng)提高補充醫(yī)療保險報銷額度等。

石家莊煉化員工在現(xiàn)場進行攻關(guān)課題的研究。 支玉銘 攝

探索管理新機制。試點推進基層班組“4+1”模式，組建運行部替班，協(xié)助班組開展日常工作；加強全員勞動生產(chǎn)率考核，建立新定員標(biāo)準(zhǔn)下的薪酬總額承包機制，按定員標(biāo)準(zhǔn)核定、下發(fā)薪酬總額，逐步降低富余人員的薪酬，倒逼勞動生產(chǎn)率的提高。

完善管理體系

該公司抓住領(lǐng)導(dǎo)干部這一關(guān)鍵少數(shù)，不斷完善績效考核體系，持續(xù)推動專業(yè)技術(shù)支持體系建設(shè)，調(diào)動全體員工的積極性與主動性。

持續(xù)規(guī)范領(lǐng)導(dǎo)干部履職管理。進一步完善干部日?？己嗽u價制度，強化工作業(yè)績引導(dǎo)作用，建立領(lǐng)導(dǎo)干部“能上能下”的實施辦法、績效考核優(yōu)秀人員薪酬逐步晉升的實施辦法，不斷強化三支人才隊伍建設(shè)，拓寬人才成長通道；進一步淡化干部職務(wù)級別，規(guī)范崗位名稱，建立干部與專家互聘新渠道，以崗位定薪酬，優(yōu)化薪酬體系、激勵機制，進一步發(fā)揮激勵的導(dǎo)向作用。

完善績效考核管理體系。動態(tài)調(diào)整績效考核體系，密切關(guān)注生產(chǎn)經(jīng)營工作動態(tài)，合理調(diào)整指標(biāo)項和指標(biāo)值；嚴(yán)格領(lǐng)導(dǎo)干部管理，切實抓好干部月度績效考核與通報工作；優(yōu)化員工獎金分配方案，明確崗位系數(shù)、引入裝置系數(shù)，增設(shè)安全監(jiān)察和崗位紀(jì)律、技能貢獻等獎項，更加突出安全、環(huán)保、質(zhì)量、效益主題，加強績效考核導(dǎo)向。

建立專業(yè)技術(shù)支持體系。以專業(yè)技術(shù)團隊為支撐、以階段性攻關(guān)團隊為補充，加強專業(yè)技術(shù)力量。專業(yè)技術(shù)團隊作為超組織機構(gòu)、跨部門合作的常設(shè)組織，由總師、副總師、技術(shù)專家等不同層級專業(yè)人員組成，全面整合、協(xié)調(diào)、利用公司各種優(yōu)勢資源，實現(xiàn)“專業(yè)管理縱到底、區(qū)域協(xié)調(diào)橫到邊”，為公司決策和專業(yè)技術(shù)管理提供有力支撐；技術(shù)攻關(guān)團隊作為臨時性、階段性組織，重點圍繞公司熱點、難點及特定時期生產(chǎn)經(jīng)營事項，開展有針對性的技術(shù)攻關(guān)和研討活動，并提出改進措施和優(yōu)化意見，為公司階段性重點工作提供支撐。

（作者系石家莊煉化黨委書記）