柴敏波，賈春玉

管理探索

創(chuàng)新盈利模式，破解寧波中小企業(yè)用工難困境

柴敏波，賈春玉

“互聯(lián)網(wǎng)+”環(huán)境下寧波小企業(yè)盈利模式創(chuàng)新方法很多，其中解決企業(yè)用工難的創(chuàng)新盈利模式是一種重要的創(chuàng)新模式。課題組對(duì)寧波小企業(yè)進(jìn)行走訪調(diào)研，收集、整理國(guó)內(nèi)外中小企業(yè)用工方面成敗經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合寧波的特點(diǎn)，依據(jù)盈利模式創(chuàng)新理論及探究其影響因素，提出智能機(jī)器化、運(yùn)用“互聯(lián)網(wǎng)+”等新技術(shù)、工作簡(jiǎn)單化、多功能制、多機(jī)床看管、優(yōu)化流程、優(yōu)化生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)組織、充分利用員工潛能、政策支持等創(chuàng)新盈利模式，破解企業(yè)招工難困境。

寧波中小企業(yè)；創(chuàng)新盈利模式；“互聯(lián)網(wǎng)+”；破解；用工難

盈利模式有人稱為業(yè)務(wù)模式、商務(wù)模式或經(jīng)營(yíng)模式等，簡(jiǎn)單地說就是企業(yè)賺取利潤(rùn)的手段、方法或途徑。管理學(xué)大師德魯克指出“當(dāng)今企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)，是商業(yè)模式的競(jìng)爭(zhēng)”。盈利模式創(chuàng)新是企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要力量。寧波小企業(yè)相對(duì)國(guó)內(nèi)其他地區(qū)中小企業(yè)而言具有“一早、二多、一少”的特點(diǎn)。一早是小企業(yè)起步早；二多是數(shù)量眾多、外貿(mào)企業(yè)多；一少是高新技術(shù)企業(yè)少。雖言總體上發(fā)展勢(shì)頭良好，為寧波經(jīng)濟(jì)作出重要貢獻(xiàn)，但是也面臨新的機(jī)遇與挑戰(zhàn)。一方面，受國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)低增長(zhǎng)和國(guó)際上經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)乏力影響，眾多寧波小企業(yè)面臨招工難、用人成本高、生產(chǎn)成本上漲、市場(chǎng)萎縮、融資困難、競(jìng)爭(zhēng)加劇等新的挑戰(zhàn)。另一方面，“互聯(lián)網(wǎng)+”、大數(shù)據(jù)技術(shù)、智能制造技術(shù)、遠(yuǎn)程通訊技術(shù)等新技術(shù)出現(xiàn)對(duì)傳統(tǒng)盈利模式產(chǎn)生顛覆性作用。進(jìn)行盈利模式創(chuàng)新是破解寧波中小企業(yè)用工難困境、迎接挑戰(zhàn)、提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的重要途徑之一。本文針對(duì)如何進(jìn)行盈利模式創(chuàng)新、破解寧波中小企業(yè)用工難困境提出對(duì)策與建議，供小企業(yè)和政府有關(guān)部門參考。

一、“互聯(lián)網(wǎng)+”環(huán)境下寧波小企業(yè)盈利模式的現(xiàn)狀及存在的問題

為了了解“大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新”時(shí)代“互聯(lián)網(wǎng)+”環(huán)境下寧波小企業(yè)盈利模式的現(xiàn)狀及存在的問題，課題組以問卷方式，利用暑假對(duì)寧波60個(gè)不同類型的小企業(yè)進(jìn)行調(diào)查，收回有效問卷53份；此外，課題組成員與寧波部分小企業(yè)家和相關(guān)政府職能管理部門進(jìn)行座談，了解相關(guān)情況，得出調(diào)研結(jié)果如下：

（一）寧波小企業(yè)盈利模式的現(xiàn)狀

調(diào)查問卷調(diào)查企業(yè)所采取的盈利模式，業(yè)主回答主要有：7.5%為直銷模式；7.5%為代理、代銷模式；7.5%為網(wǎng)絡(luò)模式；7.5%為進(jìn)出差價(jià)模式；7.5%為低成本模式；6%為設(shè)計(jì)制造銷售模式；2%為來料加工模式；2%為加盟模式。余下為不清楚盈利模式含義或?yàn)闊o效問卷。6.7%的企業(yè)無網(wǎng)絡(luò)主頁，57.7%的企業(yè)無E-mail或QQ聯(lián)系方式。

座談?wù){(diào)查顯示盈利模式創(chuàng)新較少,銷售以傳統(tǒng)為主、電商為輔。盈利模式單一、缺乏創(chuàng)新，以傳統(tǒng)為主、創(chuàng)新為輔。電子商務(wù)運(yùn)用比例雖然提高，但仍不樂觀。創(chuàng)新模式較少，電子商務(wù)形式較少，主要是B2B和B2C，其他形式幾乎沒有。小企業(yè)以制造業(yè)、物流業(yè)和外貿(mào)業(yè)為例，營(yíng)銷主要在國(guó)內(nèi)建立營(yíng)銷點(diǎn)，通過各種通訊手段聯(lián)系業(yè)務(wù),在國(guó)外設(shè)點(diǎn)幾乎沒有。

（二）存在的主要問題

從表1全部53個(gè)樣本看，39.6%的企業(yè)存在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈、需求不旺、不穩(wěn)等市場(chǎng)問題。30%的企業(yè)存在缺乏技術(shù)創(chuàng)新人才、招工難、員工（或人才）流動(dòng)大等員工問題。25%存在原材料成本上漲、工資上漲、生產(chǎn)成本高等成本問題。15%的企業(yè)存在工藝不先進(jìn)、產(chǎn)品質(zhì)量不高、生產(chǎn)率不穩(wěn)定、技術(shù)升級(jí)難等技術(shù)問題。9.4%的企業(yè)存在資金周轉(zhuǎn)有困難、融資渠道單一等資金問題。7.5%存在規(guī)模問題,因?yàn)橐?guī)模小導(dǎo)致經(jīng)濟(jì)效益差。由表1知,員工與成本問題合計(jì)55%,而成本問題又與員工工薪密切相關(guān),因此我們應(yīng)密切關(guān)注中小企業(yè)用工難問題。

表1 “互聯(lián)網(wǎng)+”環(huán)境下寧波小企業(yè)盈利模式的現(xiàn)狀及存在的問題單位：百分比

二、寧波中小企業(yè)用工難形成的主要原因

寧波中小企業(yè)用工難主要體現(xiàn)在招工難、用人難、留人難、支付難4個(gè)方面。

（一）寧波中小企業(yè)招工難的主要原因

一方面企業(yè)受招工渠道、招工成本和培訓(xùn)成本影響，難以承受頻繁招收新的員工、培訓(xùn)完后沒多久員工又流失，企業(yè)成了培訓(xùn)學(xué)校，難以擺脫招工難困境。另一方面受中西部崛起和國(guó)家扶持中西部政策的影響，寧波吸引力逐漸降低。還有受產(chǎn)業(yè)梯度和產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移等因素影響，有些企業(yè)轉(zhuǎn)移到中西部，出現(xiàn)東南沿海和中西部招工競(jìng)爭(zhēng)局面，也加大企業(yè)招工的難度。最后因素是企業(yè)可支付的報(bào)酬很難招到所需員工。

（二）用人難、留人難、支付難等困境成因

一方面，目前新員工主力是80后和90后，這些新生代與60后和70后有很大區(qū)別，60后和70經(jīng)歷過苦日子，能吃苦耐勞、家庭與社會(huì)責(zé)任感強(qiáng)、奉獻(xiàn)意識(shí)強(qiáng)、與他人合作容易、為他人著想潛意識(shí)強(qiáng)、忠誠(chéng)度高。80后和90后多數(shù)沒有經(jīng)歷過苦日子，多數(shù)為獨(dú)生子女，以自我為中心、追求生活高品質(zhì)、具有新生代價(jià)值觀，與60后和70后有很大區(qū)別。表現(xiàn)為對(duì)工薪期望高、不想加班加點(diǎn)、不順心就跳槽、說走就走、講究平等與尊嚴(yán)、逆反心理強(qiáng)、講究經(jīng)濟(jì)實(shí)在、不易管理。新生代員工在工作中更加關(guān)注“管理人性化”、“工作前途”、“收入”及“社會(huì)保障”。他們不再受單一的經(jīng)濟(jì)利益驅(qū)動(dòng)，而更加重視個(gè)人的感受和發(fā)展前景。

另一方面，企業(yè)與員工關(guān)系、激勵(lì)機(jī)制、提升機(jī)制等因素也是造成用工難的一個(gè)主要因素。此外，伴隨原材料成本提高、國(guó)家對(duì)員工福利和權(quán)益保障力度加大、市場(chǎng)需求不旺等因素，企業(yè)盈利艱難，難以支付員工期望的高工薪。

三、創(chuàng)新盈利模式,破解寧波中小企業(yè)招工難困境的措施

（一）實(shí)施智能機(jī)器化、減少員工需求量

許多寧波中小企業(yè)設(shè)備智能化、自動(dòng)化程度不高，有些企業(yè)幾乎每道工序、每臺(tái)設(shè)備均需要一名或多名員工，如注塑機(jī)，一名工人看管一臺(tái)設(shè)備，手工取出注塑，用剪子把注塑件工藝上多余部分剪掉；紙盒箱制作工藝中工人手工涂膠、粘貼、多名工人效率很低地把成品裝入塑料袋中；針織繡花企業(yè)幾名工人看管一臺(tái)大型繡花機(jī)，檢查繡花線是否用完，用完前必須及時(shí)更換新的線軸，否則廢品就會(huì)出現(xiàn)；種植業(yè)人工收割蔬菜，每人每天只能收割50公斤蔬菜；印刷企業(yè)工人手工折疊印刷品；裝配企業(yè)手工多人共同把較重的產(chǎn)品裝箱；盤點(diǎn)和清點(diǎn)產(chǎn)品數(shù)量需人工一個(gè)一個(gè)數(shù)等等。這些傳統(tǒng)做法效率低、質(zhì)量難以保證、需要員工人數(shù)多，應(yīng)深入運(yùn)用精益生產(chǎn)理念，實(shí)施生產(chǎn)“自動(dòng)化”，用智能和機(jī)器化實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)自動(dòng)化、自動(dòng)檢測(cè)生產(chǎn)狀況、發(fā)現(xiàn)異常自動(dòng)報(bào)警或停機(jī)，如自動(dòng)化注塑機(jī)只比非自動(dòng)化注塑機(jī)貴2萬元，效果是一名工人可看管4-6臺(tái)自動(dòng)化注塑機(jī)；實(shí)施自動(dòng)化裝袋設(shè)備，一臺(tái)設(shè)備可代替5-6名裝袋工人；自動(dòng)化蔬菜收割機(jī)，一臺(tái)設(shè)備可代替20名收割工人；在線軸線上套一個(gè)鐵環(huán)，線一用完，鐵環(huán)落下，設(shè)備自動(dòng)停機(jī)，防止廢品產(chǎn)生，結(jié)果是由原先多名工人看管一臺(tái)繡花機(jī)，變?yōu)橐幻と丝垂芏嗯_(tái)繡花機(jī)等等。

（二）運(yùn)用““互聯(lián)網(wǎng)+””等新技術(shù)，減少員工需求量

3D和4D打印技術(shù)可以用于制造有形產(chǎn)品，這樣極大簡(jiǎn)化生產(chǎn)過程，減少繁雜眾多生產(chǎn)工序和運(yùn)輸環(huán)節(jié)，從而可大幅度減少員工需求。RFID無限線射頻技術(shù)、條形碼、二維碼技術(shù)、指紋、面部識(shí)別技術(shù)、磁卡技術(shù)、GPS定位技術(shù)、三位圖像技術(shù)、高速運(yùn)輸工具（如高鐵、20倍音速飛行器）等改變?cè)猩a(chǎn)運(yùn)作管理模式和運(yùn)作模式。這些技術(shù)運(yùn)用均可大幅度提高生產(chǎn)效率、減少人員需求數(shù)量。世界上首例實(shí)驗(yàn)性遠(yuǎn)程手術(shù)已經(jīng)在1999年成功地進(jìn)行，醫(yī)生根據(jù)傳來的現(xiàn)場(chǎng)影像來進(jìn)行手術(shù)操作，其一舉一動(dòng)可轉(zhuǎn)化為數(shù)字信息傳遞至遠(yuǎn)程患者處，控制當(dāng)?shù)氐尼t(yī)療器械的動(dòng)作。目前許多外科手術(shù)有不少都是通過內(nèi)窺鏡監(jiān)視下操縱器械進(jìn)行的。這一技術(shù)運(yùn)用于制造業(yè)生產(chǎn)運(yùn)作領(lǐng)域就會(huì)產(chǎn)生遠(yuǎn)程生產(chǎn)技術(shù)，借助““互聯(lián)網(wǎng)+””等新技術(shù)，實(shí)施遠(yuǎn)程生產(chǎn)技術(shù)，可緩解關(guān)鍵重要崗位員工人才瓶頸。

（三）工作簡(jiǎn)單化、降低員工培訓(xùn)成本、減少人工需求量

設(shè)計(jì)產(chǎn)品及工藝流程時(shí)就應(yīng)具有價(jià)值工程的理念，這道工序目的是什么？為何在此處做？為何這樣做？有無更好、更簡(jiǎn)單辦法？使復(fù)雜工序工作簡(jiǎn)單化，一方面可有效提高生產(chǎn)效率、降低廢品率、減少員工培訓(xùn)成本；另一方面更容易實(shí)施多機(jī)床看管，一人看管、負(fù)責(zé)多道工序。如鎖具等制造企業(yè)，最后把產(chǎn)品塑封，便于出售，有些企業(yè)工人用小刀把一個(gè)個(gè)產(chǎn)品切割下來，既不整齊，效率又低，能否設(shè)計(jì)一個(gè)工序上下一切，多個(gè)產(chǎn)品全部切割完，效率既高，質(zhì)量又好；有些需把2個(gè)塑料件擰在一起，工人費(fèi)力擰緊，力量小了，擰的不到位，密封性不好，力量大了，擰壞了。能否改變產(chǎn)品設(shè)計(jì)和工藝，不用擰，或用電工工具設(shè)定好力矩，用電動(dòng)工具擰，這樣可大幅度提高生產(chǎn)效率和產(chǎn)品質(zhì)量。

（四）充分挖掘員工潛能、減少員工能力浪費(fèi)

人力資源的浪費(fèi)是中小企業(yè)普遍存在的問題，是企業(yè)眾多浪費(fèi)中一種常被忽視的問題。許多中小企業(yè)員工潛能沒有被充分挖掘出來，造成員工潛能嚴(yán)重浪費(fèi)、用工人數(shù)居高不下。一方面走群眾路線、調(diào)動(dòng)全體員工積極性、創(chuàng)造性、群策群力、為企業(yè)獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策，持續(xù)改進(jìn)；另一方面，充分挖掘每個(gè)人的潛能、提高效率、減少工人需求量。美國(guó)有一個(gè)農(nóng)莊，就一個(gè)農(nóng)婦，其農(nóng)作物的產(chǎn)出值達(dá)平均上限的二倍，我們看看她是怎樣工作的。某一天，她兩只手打毛線，面前放著一個(gè)架子，架子上用夾子夾著一本書，她兩眼看書，一只腳正推動(dòng)著搖籃，搖籃里睡著一位剛出生不久的嬰兒，另外一只腳推動(dòng)一個(gè)鏈條帶動(dòng)的攪拌器，嘴里哼著催眠曲，爐子上燒著有汽笛的水壺，耳朵注意聽水有沒有燒開。不僅如此，她每隔一會(huì)兒，就站起來，再重重地坐下去，這樣一直地重復(fù)。自身的體重也在利用，用體重重復(fù)壓奶酪，這樣奶酪才會(huì)好吃。許多中小企業(yè)，有些工序的工人只用一只手壓手柄，積壓產(chǎn)品；有些工序只用眼睛察看顏色，有些只用一只腳壓住一個(gè)杠桿，固定產(chǎn)品，等等，每個(gè)人的潛能沒有得到充分利用，一人只負(fù)責(zé)一個(gè)或一小部分工作，就像一個(gè)樂隊(duì)，一個(gè)人負(fù)責(zé)打幾下鑼、一個(gè)人負(fù)責(zé)敲一下鼓、一個(gè)人負(fù)責(zé)吹笛子等等需要多個(gè)人，而街頭藝人，一個(gè)人吹、拉、彈、唱全部搞定。制造業(yè)應(yīng)該借鑒美國(guó)農(nóng)婦和街頭藝人的工作方式，充分挖掘員工潛能、減少員工能力浪費(fèi)、降低員工需求量。

（五）實(shí)施多功能制、提高人均生產(chǎn)效率

流水生產(chǎn)可提高生產(chǎn)效率、降低產(chǎn)品成本，但是生產(chǎn)模式今天也遇到市場(chǎng)需求變化莫測(cè)、需求量波動(dòng)大的挑戰(zhàn)。傳統(tǒng)流水生產(chǎn)方式是一人負(fù)責(zé)一道工序，多名工人一人負(fù)責(zé)一道工序，共同組成流水線生產(chǎn)模式。當(dāng)市場(chǎng)需求量大且穩(wěn)定時(shí)，生產(chǎn)效率高，但當(dāng)市場(chǎng)需求量波動(dòng)時(shí)就顯現(xiàn)出嚴(yán)重弊端，例如，市場(chǎng)需求量增加30%，需要新增一條流水線，配備相應(yīng)各道工序工人，而新增這條流水線，生產(chǎn)負(fù)荷只有30%；當(dāng)市場(chǎng)需求量減少30%，原有那條流水生產(chǎn)線，各道工序工人數(shù)量沒有減少，整個(gè)流水線負(fù)荷只有70%，可見不論是需求量增加還是減少，生產(chǎn)負(fù)荷均較低。若要采用多功能制、實(shí)施多機(jī)床看管，一人可負(fù)責(zé)多道工序、看管多臺(tái)設(shè)備，市場(chǎng)需求量增加30%，只需要增加30%工人；市場(chǎng)需求量減少30%，只需要減少30%工人，無論那種情況，生產(chǎn)負(fù)荷均是100%，生產(chǎn)效率高。不僅如此，實(shí)施多功能制、多機(jī)床看管，一人可同時(shí)負(fù)責(zé)多道工序，利用設(shè)備自動(dòng)加工時(shí)間，完成其他設(shè)備手動(dòng)時(shí)間，可大幅度減少人員需求量，有時(shí)一條生產(chǎn)線只需要1-2名工人就夠了，否則，一人只負(fù)責(zé)一道工序，有多少道工序就需要多少人，少則幾人，多則20幾人。我國(guó)某汽車廠變速箱齒輪生產(chǎn)線由原先十幾個(gè)人共同負(fù)責(zé)，后由一人負(fù)責(zé)，生產(chǎn)速度與原先一樣。

（六）持續(xù)改進(jìn)、優(yōu)化流程設(shè)計(jì)、減少工序

成功黃金定律是持續(xù)改進(jìn)，沒有最好的，只有更好的。改進(jìn)是無止境的，質(zhì)量無極限，成本無底線。要深入運(yùn)用價(jià)值工程思想和理念、精益生產(chǎn)理念和做法、利用工業(yè)工程中ECRS法（取消、合并、重組、簡(jiǎn)化）和6H法（Why、where、When、who、What、How），結(jié)合最新出現(xiàn)技術(shù)、借助優(yōu)化理論，持續(xù)改進(jìn)、優(yōu)化流程設(shè)計(jì)、減少工序、簡(jiǎn)化作業(yè)等措施，減少員工需求量。例如寧波一家服裝企業(yè)生產(chǎn)襯衫，最后幾個(gè)班組工作分別是燙熨組（多人），負(fù)責(zé)燙熨和折疊；裝袋組（多人），負(fù)責(zé)把燙熨和折疊后的襯衫裝入塑料袋；裝箱組（三人），分工是第一個(gè)人專門負(fù)責(zé)把裝袋組裝好的產(chǎn)品運(yùn)過來，然后，從裝產(chǎn)品的藍(lán)色塑料筐里一件一件拿出來，不同型號(hào)分別擺放，這組另外兩名工人負(fù)責(zé)到幾米遠(yuǎn)地方尋找所需型號(hào)的紙盒箱子，把紙盒箱運(yùn)回來，再把該組負(fù)責(zé)分揀型號(hào)的員工已分好的產(chǎn)品，從地上搬起來放在工作臺(tái)上，然后裝箱。運(yùn)用ECRS和6H法，通過分析和流程再造，裝箱組中第一個(gè)人分揀襯衫這個(gè)工序有多種辦法完全可以取消掉，另外2個(gè)人做的尋找和搬運(yùn)紙箱等無用工作也完全可以取消。寧波一家企業(yè)生產(chǎn)自來水過濾器，上道工序組裝完過濾心棒后，由下道工序一名工人運(yùn)走，下道工序是把這過濾心棒用激光打字機(jī)打字，下道工序由2人組成，一人負(fù)責(zé)彎腰從地上紙盒箱里用左手揀起一個(gè)過濾心棒找好正確方向后，遞到右手，放在傳送帶，經(jīng)過打字機(jī)打字；另一名工人，用左手把打完字的過濾心棒拿下來，遞到右手，放到地上紙盒箱中。運(yùn)用ECRS和6H法，通過分析和流程再造，最后這道工序至少可減少一人，改由上道工序組裝完過濾心棒后，直接放在傳送帶，經(jīng)過打字機(jī)打字。這種例子很多，只要持續(xù)改進(jìn)、優(yōu)化流程設(shè)計(jì)就可大幅度減少工序，減少員工需求量。

（七）實(shí)施“四留人”等模式,破解用人難困境

“四留人”模式是指待遇、情感、事業(yè)和制度留人。待遇留人主要體現(xiàn)在薪酬體系和福利2大方面。工資結(jié)構(gòu)科學(xué)化，具有激勵(lì)作用，設(shè)計(jì)在市場(chǎng)上具競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬，虛擬股權(quán)激勵(lì)對(duì)方，按股分紅。

感情留人主要是情感管理和培養(yǎng)員工對(duì)企業(yè)的歸屬感，形成良好互助、互愛、親如一家氛圍。對(duì)員工無微不至的關(guān)懷、情感撫慰、心契勝過紙約。人是有感情的、希望被關(guān)懷、被尊重、被重視，尤其在中國(guó)這個(gè)人情味很濃的國(guó)家里，從感情的角度入手，注重與員工進(jìn)行感情溝通，在企業(yè)中創(chuàng)造一種家的感覺、往往會(huì)收到事半功倍的效果。企業(yè)重視員工“以人為本”，加強(qiáng)人性化管理，提高員工福利。提供員工滿意的工作環(huán)境、超彈性工作時(shí)間、內(nèi)部跳槽、靈活的工作時(shí)間和地點(diǎn)、關(guān)心員工健康、提高員工對(duì)工作的安全感等。

事業(yè)留人，讓員工成為企業(yè)的主人翁。進(jìn)行大膽授權(quán)，給人才創(chuàng)造施展才能和展示價(jià)值的環(huán)境，同時(shí)針對(duì)中高級(jí)管理人員和核心員工進(jìn)行配股，讓他們成為企業(yè)的股東，使他們把自己的命運(yùn)與企業(yè)的命運(yùn)緊密聯(lián)系在一起，從而使他們穩(wěn)定下來。了解員工的有效需求并加以滿足，進(jìn)行“職業(yè)生涯規(guī)劃和自我管理”培訓(xùn)，幫助員工實(shí)現(xiàn)職業(yè)發(fā)展夢(mèng)想。制度留人。建立人力資源部及危機(jī)處理機(jī)制，建立一些科學(xué)的長(zhǎng)期的激勵(lì)機(jī)制和約束機(jī)制。比如期權(quán)激勵(lì)等。建立完善的管理制度。企業(yè)要實(shí)施舉賢任能的管理制度，鼓勵(lì)員工在企業(yè)發(fā)展中獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策，敢于展示自己的才能。

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柴敏波，女，寧波工程學(xué)院經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院，碩士，講師，研究方向：財(cái)務(wù)管理。

賈春玉,男，寧波工程學(xué)院經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院，碩士，教授，研究方向：運(yùn)籌學(xué)、生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)管理的理論和方法。

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1008-4428（2017）04-03-03