羅鵬程

營(yíng)銷之父菲利普·科特勒在某個(gè)公司的董事會(huì)上質(zhì)疑他們的營(yíng)銷部門：“你們干的是什么Marketing？我怎么不知道呢？營(yíng)銷戰(zhàn)略的核心是解決增長(zhǎng)！增長(zhǎng)！增長(zhǎng)！是市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)型戰(zhàn)略！”

的確，現(xiàn)在企業(yè)的CMO，90%可以稱之為首席廣告花錢官和活動(dòng)官，做的事情毫無(wú)戰(zhàn)略價(jià)值感。這不禁使人思考，到底是CMO出現(xiàn)了問(wèn)題，還是CMO的職能出現(xiàn)了問(wèn)題？

近日，可口可樂(lè)宣布，其全球首席營(yíng)銷官 Marcos de Quinto 即將退休，之后可口可樂(lè)不再設(shè)立CMO一職，這意味著 Marcos de Quinto 成為可口可樂(lè)歷史上最后一位首席營(yíng)銷官。未來(lái)，可口可樂(lè)將由首席增長(zhǎng)官（Chief Growth Officer）統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)市場(chǎng)營(yíng)銷、商業(yè)戰(zhàn)略、用戶服務(wù)等業(yè)務(wù)，并直接向 CEO 匯報(bào)工作。

可口可樂(lè)為何撤銷CMO一職

24年前，可口可樂(lè)設(shè)立市場(chǎng)營(yíng)銷官這一職務(wù)。作為快消品行業(yè)的巨頭，市場(chǎng)要求可口可樂(lè)必須以消費(fèi)者為導(dǎo)向，以品牌管理為核心，這也是當(dāng)時(shí)所有B2C企業(yè)的特點(diǎn)。對(duì)于B2C企業(yè)來(lái)講，品牌價(jià)值在某種意義上相當(dāng)于它的客戶價(jià)值，因此設(shè)立CMO職位進(jìn)行品牌管理很有必要。

但是到了今天，市場(chǎng)發(fā)生了很大變化。數(shù)字化時(shí)代，客戶的行為可以通過(guò)線上線下打通，企業(yè)可以基于客戶行為數(shù)據(jù)、身份識(shí)別實(shí)現(xiàn)貫穿式的客戶身份管理。而企業(yè)重點(diǎn)也發(fā)生了變化，要以營(yíng)銷增長(zhǎng)為核心，把各個(gè)部門按照增長(zhǎng)方向統(tǒng)一整合，建立一個(gè)新的金字塔或者倒金字塔。

這種形式區(qū)別于以前企業(yè)的科層制分工。專業(yè)分工將每一個(gè)職能切割細(xì)化成模塊，造成CMO以及營(yíng)銷部門在企業(yè)職能上出現(xiàn)了問(wèn)題。現(xiàn)在，很多公司的營(yíng)銷部在做廣告投放、品牌運(yùn)營(yíng)與檢測(cè)工作，甚至還有大量的總監(jiān)在研究文案……如果按照科特勒對(duì)營(yíng)銷的定義：營(yíng)銷是市場(chǎng)增長(zhǎng)的核心驅(qū)動(dòng)要素。很顯然，目前CMO及營(yíng)銷部門所做的工作與其最終應(yīng)該實(shí)現(xiàn)的功能無(wú)法匹配。

另外，marketing和strategy的融合趨勢(shì)也是促使可口可樂(lè)調(diào)整企業(yè)內(nèi)部職能的又一個(gè)因素。以前公司戰(zhàn)略更多是在考慮和誰(shuí)競(jìng)爭(zhēng)、在哪兒競(jìng)爭(zhēng)，而營(yíng)銷考慮的是在競(jìng)爭(zhēng)中如何落地，如何實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值。當(dāng)這兩者開(kāi)始統(tǒng)合，促使公司必須設(shè)立新的職位承擔(dān)此重任。

總的來(lái)講，可口可樂(lè)撤銷CMO一職，不是因?yàn)檫@一職位沒(méi)有用了，而是隨著市場(chǎng)變化，營(yíng)銷部門要轉(zhuǎn)變職能，發(fā)揮更大的作用。

英國(guó)行業(yè)媒體《Marketing Week》評(píng)論說(shuō)：此次調(diào)整標(biāo)志著飲料巨頭可口可樂(lè)正持續(xù)轉(zhuǎn)型為“以增長(zhǎng)為導(dǎo)向，以消費(fèi)者為中心”（growth-oriented and consumer-centered）的飲料公司。

替代CMO的首席增長(zhǎng)官，要做的不只是營(yíng)銷

印尼巴厘島坐落著世界上第一個(gè)營(yíng)銷博物館。博物館中談?wù)摖I(yíng)銷的人物是扎克伯格、喬布斯、比爾蓋茨等，他們把市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)的觀念應(yīng)用到企業(yè)的每一個(gè)環(huán)節(jié)，所以他們會(huì)成為偉大的市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)型CEO。

“營(yíng)銷戰(zhàn)略核心的本質(zhì)是市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)型戰(zhàn)略，而不應(yīng)該是我們所看到的廣告投放活動(dòng)，這些是戰(zhàn)術(shù)層面的東西。這就好比用一個(gè)細(xì)微的武器代替了一個(gè)統(tǒng)帥的兵法，這兩者之間的格局、境界、系統(tǒng)觀是完全不一樣的。這應(yīng)該是今天重構(gòu)營(yíng)銷所應(yīng)該理解的意義和功能，所以我覺(jué)得不是營(yíng)銷出了問(wèn)題，是營(yíng)銷部門CMO的功能出了問(wèn)題?！笨铺乩兆稍兗瘓F(tuán)中國(guó)區(qū)合伙人王賽博士說(shuō)。

一個(gè)公司的首席增長(zhǎng)官或者市場(chǎng)戰(zhàn)略官要幫助公司設(shè)計(jì)市場(chǎng)戰(zhàn)略，明確業(yè)務(wù)增長(zhǎng)來(lái)源，要跳出一棵樹(shù)的層面看整個(gè)森林。例如，從哪些區(qū)域、渠道、客戶、哪些新的國(guó)家、哪些新的細(xì)分維度實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)，把這些所謂的增長(zhǎng)單元用一張?jiān)鲩L(zhǎng)地圖非常清晰地告訴CEO，明確未來(lái)公司增長(zhǎng)的核心驅(qū)動(dòng)因子在哪里。

以增長(zhǎng)地圖為核心，首席增長(zhǎng)官還要引領(lǐng)人力部門、財(cái)務(wù)部門等因子，分解企業(yè)客戶管理和流程。市場(chǎng)增長(zhǎng)戰(zhàn)略能夠非常系統(tǒng)地安排企業(yè)的各種活動(dòng)和工作，讓一切可視化、可落地、可管理。

“以用戶為中心，以增長(zhǎng)為導(dǎo)向”這個(gè)觀點(diǎn)并不新鮮，但對(duì)企業(yè)卻很重要。企業(yè)實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)的途徑必須讓營(yíng)銷戰(zhàn)略可視化，這樣才能在戰(zhàn)略推進(jìn)過(guò)程中讓企業(yè)清晰地了解每個(gè)環(huán)節(jié)遇到的問(wèn)題。

而戰(zhàn)略可視化也有一套討巧的解法，就是把市場(chǎng)戰(zhàn)略、數(shù)據(jù)、技術(shù)融合等構(gòu)建成為一個(gè)市場(chǎng)戰(zhàn)略的駕駛艙。無(wú)論何時(shí)，都能夠看到哪個(gè)維度亮了紅燈，哪個(gè)維度亮了綠燈，哪個(gè)維度亮了黃燈，這樣就可以動(dòng)態(tài)調(diào)整公司戰(zhàn)略。

Facebook、linkedIn是硅谷最先成立增長(zhǎng)部門的兩家企業(yè)，這兩家企業(yè)都是將數(shù)據(jù)、技術(shù)、營(yíng)銷打通，增長(zhǎng)部門涵蓋產(chǎn)品、工程、分析、市場(chǎng)營(yíng)銷等不同的方向，以統(tǒng)一的增長(zhǎng)目標(biāo)和市場(chǎng)戰(zhàn)略指導(dǎo)企業(yè)行動(dòng)。

可口可樂(lè)設(shè)立首席增長(zhǎng)官，負(fù)責(zé)公司的產(chǎn)品和用戶增長(zhǎng)，以增長(zhǎng)戰(zhàn)略取代以前的戰(zhàn)略規(guī)劃，這一舉動(dòng)非常具有戰(zhàn)略性?！皯?zhàn)略地圖清晰地表示企業(yè)的戰(zhàn)略有邏輯性，數(shù)據(jù)系統(tǒng)的接入表示戰(zhàn)略能夠監(jiān)測(cè)化，而調(diào)整CMO職能表示企業(yè)戰(zhàn)略具有職能化，這三者可能掀起企業(yè)內(nèi)部的第二次營(yíng)銷革命?！蓖踬惒┦空f(shuō)。

隨著人口紅利、流量紅利、資本紅利的退去，越來(lái)越多的企業(yè)面臨增長(zhǎng)難題。而用戶增長(zhǎng)已經(jīng)不僅僅是CMO或者市場(chǎng)部門要考慮的問(wèn)題，如果產(chǎn)品、技術(shù)、服務(wù)等環(huán)節(jié)存在問(wèn)題，用戶依然難以留存。因此，企業(yè)必須重構(gòu)營(yíng)銷，就像科特勒在全球各地演講中提到的那樣，要把營(yíng)銷作為一種市場(chǎng)戰(zhàn)略。