韋春霞

【摘要】績效管理過程是一項(xiàng)完整的循環(huán)過程，是組織生存的唯一目標(biāo)，也是組織最終檢驗(yàn)的標(biāo)準(zhǔn)?？冃Э己俗鳛榭冃Ч芾砉ぷ髦械闹匾M成部分，為企業(yè)內(nèi)部各級員工和管理者各項(xiàng)工作的高效開展提供了保障，通過對企業(yè)內(nèi)部各項(xiàng)資源要素進(jìn)行控制，有助于提高內(nèi)部資源要素的運(yùn)行效率，提高了企業(yè)的產(chǎn)出效益。本文針對組織績效管理評價(jià)過程中只注重結(jié)果，無法應(yīng)用非財(cái)務(wù)指標(biāo)和無形資產(chǎn)評價(jià)企業(yè)未來發(fā)展?jié)摿栴}，對企業(yè)內(nèi)部的組織績效管理考核評價(jià)體系進(jìn)行研究，制定可量化、動(dòng)態(tài)評價(jià)指標(biāo)并提出解決辦法。

【關(guān)鍵詞】組織績效 評價(jià)體系 指標(biāo) 研究與改革

隨著科學(xué)技術(shù)的快速發(fā)展，促進(jìn)了信息化時(shí)代的到來，電網(wǎng)企業(yè)在發(fā)展過程中面臨著激烈的市場競爭。傳統(tǒng)的績效管理考核評價(jià)體系已經(jīng)無法滿足當(dāng)前現(xiàn)代化企業(yè)的發(fā)展需求，電網(wǎng)企業(yè)要想持續(xù)發(fā)展，必須要?jiǎng)?chuàng)新績效管理考核評價(jià)方法。目前，筆者所在單位（廣西扶綏供電公司）在績效管理考核現(xiàn)實(shí)中出現(xiàn)一種奇怪現(xiàn)象，即：部門績效突出，但企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)卻未能實(shí)現(xiàn)。

一、選題背景

2016年，網(wǎng)局對扶綏供電公司進(jìn)行月度組織績效考核中，評價(jià)結(jié)果累計(jì)5次為B-。我們按照以往的做法，向上級主管單位提出申訴意見，同時(shí)聯(lián)責(zé)扣罰相應(yīng)部門；采用約談、發(fā)放測評表等方式對各部門組織績效指標(biāo)進(jìn)行調(diào)整，并以此為依據(jù)進(jìn)行人事調(diào)整。在此過程中，陸續(xù)有員工特別是生產(chǎn)一線的單位反映，考評結(jié)果不能真實(shí)反映員工的能力、業(yè)績，對評價(jià)結(jié)果不滿意，另一方面，即使核心指標(biāo)管理部門績效突出，但企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)卻未能實(shí)現(xiàn)，這引起了我們的反思。

二、研究思路及工作的開展

（一）研究思想

在對績效管理考核評價(jià)進(jìn)行改革時(shí)，將“四個(gè)全面”戰(zhàn)略布局放在企業(yè)的改革環(huán)節(jié)中，充分發(fā)揮供給側(cè)在電網(wǎng)企業(yè)發(fā)展中的重要作用，以促進(jìn)企業(yè)的全面發(fā)展，提高電網(wǎng)企業(yè)的發(fā)展質(zhì)量和效益。

（二）工作的開展及基本結(jié)論

科學(xué)的對策是建立在對現(xiàn)實(shí)狀況準(zhǔn)確把握的基礎(chǔ)之上，而對現(xiàn)狀的把握又需要對現(xiàn)有資料、數(shù)據(jù)進(jìn)行深入的分析和研究。通過實(shí)地調(diào)查，掌握員工的想法，探索發(fā)現(xiàn)績效管理存在的問題。如關(guān)于績效測評的評價(jià)了解，（51份問卷）76.5%表示“比較客觀”，7.8%表示“滿意”，15.6%認(rèn)為“不大滿意”。造成這一現(xiàn)象的根本原因在于戰(zhàn)略與績效管理脫節(jié)，評價(jià)體系的制定和實(shí)施未能有效融入績效管理中，無法充分發(fā)揮績效管理考核對促進(jìn)企業(yè)健康發(fā)展的作用。

三、績效管理短板

（一）績效管理責(zé)任錯(cuò)位導(dǎo)致業(yè)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)的成本高效率低

職能管理部門沒有有效發(fā)揮考評主體職能，無法滿足績效考評主體的多元性，很多工作未沒有分解就安排給員工，使得員工沒有明確的執(zhí)行目標(biāo)，耗費(fèi)大量時(shí)間和人力成本。在制定企業(yè)考核目標(biāo)時(shí)，沒有能夠?qū)⒐緫?zhàn)略與考核協(xié)同一致，績效考核重點(diǎn)不明確，造成考核形式化，無法衡量組織績效質(zhì)量。另外，在對企業(yè)員工進(jìn)行績效考核時(shí)，只考慮員工的個(gè)人績效，過分關(guān)注員工短期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，導(dǎo)致企業(yè)員工的個(gè)人效益與企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展呈現(xiàn)出不一致現(xiàn)象。

（二）績效信息的收集與整理水平不足

職能管理部門不注重過程管理，只注重報(bào)表管理，不同部門之間的橫向協(xié)同不足，不能實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)共享，使得績效指標(biāo)數(shù)據(jù)、任務(wù)完成情況分析浮于表面，縱深不夠。各部門陷入形式化和盲目的填寫，疲于應(yīng)付，沒能將精力和力量充分運(yùn)用到具體的績效計(jì)劃分析、績效評價(jià)、反饋等核心工作上，造成績效管理評價(jià)工作質(zhì)量不高，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)收集不及時(shí)、不準(zhǔn)確、不齊全。

（三）評價(jià)方法單一

績效考核時(shí)，未能基于整體目標(biāo)前提下對個(gè)人行為進(jìn)行定位，主要是根據(jù)企業(yè)員工個(gè)人的生產(chǎn)管理指標(biāo)是否合格進(jìn)行設(shè)定，來決定企業(yè)員工的獎(jiǎng)金和晉升。該種評價(jià)方法具有單一性特點(diǎn)，過于重視個(gè)人銷售業(yè)績而忽視企業(yè)的綜合服務(wù)意識，只對工作人員的銷售業(yè)績進(jìn)行評價(jià)，忽視了對工作人員綜合素質(zhì)評價(jià)，導(dǎo)致評價(jià)結(jié)果存在片面性。評價(jià)單一化還體現(xiàn)在員工職位晉升上，由于考核指標(biāo)過于單一化，不能通過考核指標(biāo)來評價(jià)企業(yè)銷售人員的綜合實(shí)力，無法深入挖掘企業(yè)員工的協(xié)調(diào)能力和管理才能，對企業(yè)員工綜合素質(zhì)方面的培養(yǎng)造成了較大的阻礙。

（四）績效管理過程不完整

戰(zhàn)略績效管理體系中，考評績效只是績效管理中的一部分，除了評價(jià)績效外，達(dá)成績效和改進(jìn)績效同樣不能忽視。扶綏供電在對部門進(jìn)行績效考核中，沒有處理好考核主體雙方之間的溝通問題，主要表現(xiàn)為：一是中層管理人員對績效管理的主體責(zé)任職責(zé)不清，對主管的重點(diǎn)指標(biāo)及任務(wù)沒有認(rèn)真識別、設(shè)計(jì)、衡量和傳達(dá)到位。二是溝通環(huán)節(jié)不順暢，對發(fā)現(xiàn)問題沒有及時(shí)給予下屬幫助和建議，直接進(jìn)行批評和通報(bào)，導(dǎo)致員工的工作積極性下降影響集體業(yè)績。三是績效結(jié)果沒有應(yīng)用于人員規(guī)劃、人事調(diào)整、員工激勵(lì)、培訓(xùn)開展、員工流動(dòng)、薪酬及勞動(dòng)關(guān)系的調(diào)整等方面。

四、問題的對策

（1）績效考核與企業(yè)的戰(zhàn)略管理相一致。將戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為具體業(yè)務(wù)目標(biāo)，由各個(gè)部門經(jīng)理來承擔(dān)的部門目標(biāo)。部門目標(biāo)又必須經(jīng)過細(xì)化，體現(xiàn)到部門日常的關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動(dòng)中，并落實(shí)到每一個(gè)員工的考核指標(biāo)上。同時(shí)，這些考核指標(biāo)即員工的KPI的完成度與員工的薪酬福利相掛鉤。只有這樣，企業(yè)的戰(zhàn)略才能真正深化到績效考核當(dāng)中。

（2）績效考核框架及權(quán)重設(shè)置。運(yùn)用層次分類法，根據(jù)職能劃分考核類別，確定權(quán)重。如表1。

績效考核指標(biāo)的設(shè)置，要圍繞公司目標(biāo)和任務(wù)，既要全面，又要突出重點(diǎn)；對考核結(jié)果，既要有獎(jiǎng)勵(lì)，以鼓勵(lì)員工的積極行為；也要有適當(dāng)?shù)膽土P，以阻止不利于公司目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的行為發(fā)生。

（3）評價(jià)辦法多樣化。第一，從考評內(nèi)容上看。基于《縣級局精益化管理評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)》指標(biāo)進(jìn)行分解，將考核責(zé)任傳遞到各部門，針對在具體操作中比較困難的節(jié)點(diǎn)，部門負(fù)責(zé)人一定要深入討論，結(jié)合部門工作實(shí)際，形成部門的可量化評價(jià)指標(biāo)。當(dāng)然，這個(gè)指標(biāo)的制定要把握幾點(diǎn)原則：一是指標(biāo)要依據(jù)以上文件；二是指標(biāo)應(yīng)是關(guān)鍵指標(biāo)即KPI，數(shù)量不宜過多，易于操作；三是指標(biāo)的內(nèi)容應(yīng)包括部門薄弱的，容易出錯(cuò)的指標(biāo)和第三方評價(jià)意見即360度考評法。充分把握好這三個(gè)原則后，我們的績效管理才能更好地發(fā)現(xiàn)并發(fā)揮員工的才能，也才能最終達(dá)到縣級供電企業(yè)的優(yōu)秀標(biāo)準(zhǔn)。第二，從考評方法選擇上看?？荚u方法要合理選擇。對于部門的考核，采用平衡計(jì)分卡；對基層員工的考核，我們采用關(guān)鍵績效指標(biāo)法、目標(biāo)管理法等等；對中高層員工的考核則采用360度績效考評法。

（4）完善績效考核過程管理?？冃Ч芾硎且粋€(gè)持續(xù)改進(jìn)的過程，與企業(yè)的戰(zhàn)略管理持續(xù)性保持一致。如何區(qū)別健康的指標(biāo)及正確的業(yè)務(wù)目標(biāo)是否一致需要適當(dāng)調(diào)整戰(zhàn)略目標(biāo)。同時(shí)，將對績效管理的長期跟蹤所獲得的數(shù)據(jù)和偏差原因分析作為變革的方案提供經(jīng)驗(yàn)支撐，幫助管理者明確改革的方案，通過構(gòu)建組織業(yè)績-個(gè)人勝任力矩陣，將考核結(jié)果、面談溝通結(jié)果與相應(yīng)的人力資源管理環(huán)節(jié)相銜接，根據(jù)績效考核結(jié)果的特點(diǎn)，進(jìn)行有針對性的面談。面談結(jié)果作為人力資源管理系統(tǒng)中的招募與甄選環(huán)節(jié)、培訓(xùn)與開發(fā)環(huán)節(jié)、職位變動(dòng)與解雇、退休環(huán)節(jié)以及薪酬福利環(huán)節(jié)的決策依據(jù)。

五、績效管理評價(jià)研究改革方向

（1）全面落實(shí)“三個(gè)全面”發(fā)展思路。電網(wǎng)企業(yè)需要在“兩精兩優(yōu)、國際一流”政策的基礎(chǔ)上，全面落實(shí)“三個(gè)全面”發(fā)展思路，在電網(wǎng)公司內(nèi)部全面實(shí)施精益管理，全面推進(jìn)“一主兩翼和國際拓展”產(chǎn)業(yè)布局，通過對企業(yè)的布局進(jìn)行轉(zhuǎn)型，來提升企業(yè)的整體發(fā)展質(zhì)量，提高電網(wǎng)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，為電網(wǎng)公司資產(chǎn)的保值增值能力提供保障。要全面落實(shí)和貫徹“總部抓總、省公司做實(shí)、競爭類公司搞活、基層供電局強(qiáng)基”的管控思路。對企業(yè)內(nèi)部的各項(xiàng)業(yè)務(wù)進(jìn)行分類，對事務(wù)職權(quán)進(jìn)行調(diào)整，賦予管理人員較強(qiáng)的管理權(quán)限和工作職責(zé)，突出企業(yè)的獨(dú)立法人實(shí)體和經(jīng)營實(shí)體地位，不斷的強(qiáng)化企業(yè)的管理基礎(chǔ)，提升企業(yè)的技術(shù)優(yōu)勢，提高企業(yè)的核心競爭力，促進(jìn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的提升。

（2）深入落實(shí)國有企業(yè)改革部署。大力落實(shí)國有企業(yè)改革部署，對完善公司治理結(jié)構(gòu)，提高企業(yè)的分類管理能力具有重要作用。首先，需要分類推進(jìn)企業(yè)改革，加大對企業(yè)管制類業(yè)務(wù)的處理力度，在企業(yè)內(nèi)部構(gòu)建經(jīng)營型管控模式，推行集約化管控手段和管控方法，確保各類管制類業(yè)務(wù)的專業(yè)化運(yùn)營，實(shí)現(xiàn)基層單位的標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)，不斷的強(qiáng)化企業(yè)的安全、服務(wù)和效益指標(biāo)。其次，建立健全的電網(wǎng)企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)，在企業(yè)內(nèi)部實(shí)施三重一大決策機(jī)制。最后，穩(wěn)步推進(jìn)勞動(dòng)、認(rèn)識和收入分配制度改革。目前，廣西電網(wǎng)扶綏供電公司的用工總量呈現(xiàn)出負(fù)增長發(fā)展趨勢，在2017年的企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)定中，需要確保管制類業(yè)務(wù)不超過自然減員的90%進(jìn)行員工補(bǔ)充。競爭類業(yè)務(wù)在開展過程中，需要結(jié)合國內(nèi)同行業(yè)的實(shí)際發(fā)展情況，按照考核標(biāo)準(zhǔn)要求對員工進(jìn)行定員定編，在企業(yè)內(nèi)部實(shí)施人工成本精益化管理。

（3）在企業(yè)內(nèi)部大力開展強(qiáng)身健體改革。為了促進(jìn)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，需要在企業(yè)內(nèi)部道理開展強(qiáng)身健體改革，在2017年的重點(diǎn)任務(wù)中要求做好以下幾方面工作內(nèi)容：首先，創(chuàng)新企業(yè)的營銷體系。在企業(yè)內(nèi)部構(gòu)建市場化的營銷體制機(jī)制，強(qiáng)化企業(yè)的服務(wù)能力。同時(shí)，加大對科學(xué)技術(shù)的應(yīng)用力度，在企業(yè)內(nèi)部運(yùn)用智能電表和低壓集抄，實(shí)現(xiàn)全網(wǎng)全覆蓋。將95598和計(jì)量檢定在企業(yè)內(nèi)部大力推行，實(shí)現(xiàn)集中化的管理，創(chuàng)新客戶關(guān)系管控模式，及時(shí)快速的解決客戶提出的問題，提升電網(wǎng)企業(yè)的增值服務(wù)能力。其次，在電網(wǎng)企業(yè)內(nèi)部構(gòu)建物資和招投標(biāo)管理新體制，在企業(yè)內(nèi)部建立統(tǒng)一的招標(biāo)采購平臺，按照平臺上的內(nèi)容開展各項(xiàng)招投標(biāo)工作，充分發(fā)揮企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，實(shí)施“管辦分離”制度，加大對流程和關(guān)鍵崗位監(jiān)督，在源頭上避免防控廉潔風(fēng)險(xiǎn)的產(chǎn)生。最后，擴(kuò)展企業(yè)內(nèi)部綜合能源等涉電業(yè)務(wù)，供電企業(yè)需要將市場化售電、電動(dòng)汽車充電樁及增量配網(wǎng)等業(yè)務(wù)納入到企業(yè)的涉電業(yè)務(wù)中來，并在企業(yè)內(nèi)部合理設(shè)置專項(xiàng)考核激勵(lì)機(jī)制，創(chuàng)新企業(yè)的商業(yè)發(fā)展模式、技術(shù)模式和服務(wù)模式等，在企業(yè)范圍內(nèi)大力開展強(qiáng)身健體改革。

（4）進(jìn)一步加強(qiáng)改革實(shí)施和監(jiān)督保障。首先，需要強(qiáng)化黨在企業(yè)改革中的領(lǐng)導(dǎo)作用，對企業(yè)改革做好統(tǒng)籌工作，不斷的增強(qiáng)黨改革的主動(dòng)性和執(zhí)行力，要求企業(yè)內(nèi)部各級改革領(lǐng)導(dǎo)小組需要在辦公室內(nèi)大力開展常態(tài)化工作，構(gòu)建完善的工作機(jī)制，為企業(yè)各項(xiàng)改革任務(wù)的順利開展奠定基礎(chǔ)。其次，確保改革試點(diǎn)工作的有序開展，積極尋求改革路徑，鼓勵(lì)條件較為成熟的企業(yè)先開展試點(diǎn)工作，結(jié)合改革試點(diǎn)的實(shí)際開展情況，進(jìn)一步的完善公司的制度體系，以便能夠推進(jìn)改革工作的順利開展和有序進(jìn)行。最后，在企業(yè)內(nèi)部對改革工作加強(qiáng)溝通、匯報(bào)和宣傳，充分發(fā)揮改革工作的引導(dǎo)力作用，在工作中形成合力，以便能夠爭取到更多的政策支持。同時(shí)，還需要加大對宣傳工作的培訓(xùn)力度，積極借鑒典型的改革經(jīng)驗(yàn)和改革政策，確保各項(xiàng)改革工作的高效落實(shí)。

績效管理評價(jià)工作是電網(wǎng)企業(yè)中新的研究課題，自身具有較強(qiáng)的發(fā)展?jié)摿Γ瑢Υ龠M(jìn)企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展具有重要作用。廣西電網(wǎng)扶綏供電公司要想在激烈的市場競爭中取得良好的發(fā)展，應(yīng)該充分借鑒績效管理評價(jià)管理制度的經(jīng)驗(yàn)，從戰(zhàn)略性的角度，為企業(yè)的績效管理工作提供系統(tǒng)化的理論指導(dǎo)，創(chuàng)新企業(yè)的績效管理評價(jià)工作內(nèi)容，為企業(yè)的健康發(fā)展提供保障。

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