胡淼

【摘 要】公司控制權競爭是影響企業(yè)的公司治理水平的重要因素。萬科集團為了避免大股東對其他小股東的利益削弱，采用分散的股權結構來推動并維持萬科的發(fā)展。本文主要通過對萬科公司股權之爭這一案例進行分析，闡述公司控制權變更的原因所導致的一系列法律問題；通過解釋萬科公司控制權變更出現(xiàn)的矛盾，對萬科的發(fā)展歷程以及股權結構的分析，針對萬科股權問題提出相關建議。

【關鍵詞】公司治理；公司控制權；萬科公司；董事會中心主義

公司的建立需要一定的法律規(guī)范來進行制約和指導。公司治理關乎公司的發(fā)展和命運，且公司治理水平會影響股東的投資收益，進而影響公司的競爭力。就實際控制權而言，主要是掌握在公司管理層手中，往往發(fā)生管理層自身利益與公司整體利益相沖突的情況，為此，公司控制權如何配置顯得尤為重要。

一、萬科公司控制權概述

公司控制權派生于股東所有權，是利益沖突的產物。萬科公司股權收購案實際為寶能系同萬科管理層爭斗，也就是上市公司實際控制權之爭。寶能系增持萬科股份24.26%，成為上市公司第一大股東，持有股份數(shù)量最多。根據(jù)萬科公司2014年的公司章程規(guī)定，寶能系能以其持有的股權行使股東會召集權、提案權等股東權利，由股東大會采取累計投票制度。所以，寶能系及深圳市鉅盛華與前海人壽合計持有萬科A股雖不到30%的權益，但享有股大大會召集權、股東大會提案權、董事人選提名權且能夠對股東大會決議產生重大影響。因此，萬科控制權由無單獨或多人控制變更為寶能系控制。

二、我國公司控制權變更的現(xiàn)狀

（一）寶萬之爭下公司控制權變更的考察

寶能系控股萬科公司時，罷免了公司的多數(shù)管理人員，并將所有執(zhí)行董事除名。這意味著免除了所有現(xiàn)行管理層的職務，卻未提出新的人選。作為公司的管理層，其首要職能就是為公司創(chuàng)造利益，這也是任何公司創(chuàng)立之初的最終目的。我國的公司法明確規(guī)定公司應對全體股東負責，然而現(xiàn)實操作中卻更多為控股股東負責。萬科事件中公司先由寶能系超過華潤持股比例作為第一大股東，對“寶能系”乃至前海人壽而言，面對華潤等股東的支持，若想擁有話語權似乎只能依靠增持股權的方式。

（二）法律規(guī)定的控制權與實際控制權之間的矛盾

我國公司法規(guī)定的控制權與實際控制權的矛盾實質上也是“股東會中心主義”與“董事會中心主義”的矛盾，我國立法一直以來堅持“股東會中心主義"，“董事會中心主義”主要適用于股權相對分散的公司。萬科先后由寶能系、華潤、鉅盛華、前海人壽等公司持股爭奪控制權，導致管理者更傾向于董事會中心主義。萬科的大股東較少干預公司組織結構，縱觀管理層的態(tài)度，無論是控制權喪失之初，還是后來的接受這種多家公司控制的局面，萬科董事會都未作出有損公司利益的決議。萬科公司屬于上市公司中無實際控制人的典型代表，“寶萬之爭”正是無實際控制人風險的應然體現(xiàn)。因此以王石為代表的管理層長期以來受到股東信任對公司實際經(jīng)營具有充分的控制力，在寶能系取得對萬科控制權的情形下，以王石為代表的管理層主張代表中小股東利益以及擁有對萬科實質控制力的矛盾也必將凸顯。

三、公司控制權變更的原因及導致的問題

（一）控制權過于集中導致監(jiān)督缺失

我國公司的大股東往往也是董事會的成員，這樣便擁有了掌握公司經(jīng)營相關信息和實際控制權的絕對優(yōu)勢。大股東對董事、監(jiān)事的任命、薪酬等問題的控制往往使其在公司中擁有了絕對的控制權。而中小股東由于監(jiān)督成本的高昂，怠于行使自己的權利。由于中小股東的投資更多的是追求短期回報，這也進一步加劇了大股東控制權的集中。

（二）現(xiàn)有監(jiān)事會監(jiān)督職能缺失

我國公司監(jiān)事會的人事任免，除法律明確規(guī)定的職工監(jiān)事以外，其他人員多由大股東提名任免，導致監(jiān)事會的獨立性難以保障。公司里的監(jiān)事礙于利益不會與控股股東直接沖突對抗，這時中小股東的利益便會遭受損害。目前而言，監(jiān)事履行職責很多時候只能靠職業(yè)操守和個人素養(yǎng)，缺乏法律規(guī)制。

（三）內部人控制現(xiàn)象嚴重

上文提到英美國家股權普遍趨于分散，萬科也正是沿用了該路線，但是分散也帶來一個弊端，即容易形成職業(yè)經(jīng)理人“內部人控制”。內部人控制主要是基于信息優(yōu)勢、委托代理關系、代理人作為獨立自然主體等原因產生。實際上，我國大部分上市公司即便是具有了掌握實際控制權的大股，仍會出現(xiàn)較多的內部人控制情況。

四、控制權變更出現(xiàn)的矛盾及相關建議

（一）寶萬之爭中出現(xiàn)的矛盾

（1）利益至上的倉促收購行為令目標公司反感

很多公司收購企業(yè)會選擇在企業(yè)股價最低的時候出手，進而利用持股比例的優(yōu)勢改變管理層結構，最終對其資本進行瓜分重組，等股價提高之后再把持有股票全盤售出而獲利。所以寶能增持萬科股票達到10%的時候，萬科高層表示不能接受姚振華成為第一大股東。

（2）小股東無法拋售股票造成利益嚴重受損

萬科停牌時很多小股東無法使股票盡快變現(xiàn)，承受了難以流通的壓力。而且萬科當時的股價已經(jīng)超過歷史股價，無論最后控制人是誰，股價都很大可能會持續(xù)下降，這對于中小股東來說，他們現(xiàn)有持股難以保障本身利益，權益便會遭受損害。

（3）事業(yè)合伙人制度使股價更具不確定性

由于萬科公司的規(guī)模在不斷擴大，利潤也在不斷增長，但股價收益比率卻偏低，所以萬科開始推行“事業(yè)合伙人”制度。萬科公司用合伙人的集體獎金增持公司股票，將股東和事業(yè)合伙人的利益捆綁，導致事業(yè)合伙人承受更大的投資風險。

（4）經(jīng)營業(yè)績的變化趨勢并不看好

近年來房地產行業(yè)發(fā)展的如火如荼，萬科首當其沖成為全國數(shù)一數(shù)二的房地產公司。被寶能系、鉅盛華等企業(yè)入股后，公司經(jīng)營業(yè)績并沒有穩(wěn)步增長，反而出現(xiàn)下降的趨勢。并購只是解決短期財務經(jīng)營的困境的一種手段，長此以往會不利于公司發(fā)展，若想真正提高競爭力還需要從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略方面綜合考慮。

（二）矛盾的調和與建議

第一，制定并購決策，選擇合適的并購對象并提升核心競爭力。企業(yè)發(fā)展要從長遠入手，而不能一味地追求短期利益。在并購之后，要實施全面整合，使雙方公司各取所長、實現(xiàn)共贏。公司的大股東應致力于長期投資，避免短期頻繁交易，從宏觀角度看待公司發(fā)展。

第二，積極運用反收購策略進行自我保護。在信息不完全、股價過低時，采取一些反收購措施，比如在繼續(xù)進行正常的經(jīng)營活動的同時，追加一些可以提高競爭力的長期投資，可以給管理者相對充足的時間斟酌評估收購公司?；蛘咭部梢詥⒂迷V訟手段，使管理者擁有相對充裕的時間對其他企業(yè)評估。

第三，強化法律建設，在法律和制度層面高度重視公司的的組織結構和股權結構。萬科不像阿里巴巴和京東有“超級表決權”或“AB股權結構”，所以一遇到收購重組就陷入被動。我國法律規(guī)定嚴厲打擊惡意收購，例如規(guī)定收購期限并限制收購價格，杜絕過度低價造成原本存在的股東利益受損。針對這種情況，可以提高違法成本，并對守法守規(guī)企業(yè)實行經(jīng)濟激勵機制，加大對欺詐、不當披露等違法行為的處罰力度，創(chuàng)建良好環(huán)境。

五、結語

通過分析萬科公司股權爭奪案，不難發(fā)現(xiàn)在資本控制力處于相對不穩(wěn)定的狀態(tài)時，管理層與大股東極易引起控制權的爭奪。導致控制權變更的主要原因是控制權過于集中導致監(jiān)督缺失和監(jiān)事會缺乏監(jiān)督職能。“寶萬之爭”所引起的公司控制權變更的矛盾，最好的調和方式就是遵從當前資本市場法律法規(guī)的前提下，采取符合資本市場規(guī)則的手段進行操作，或者采用制定并購決策、強化法律建設、并巧妙運用反收購策略等方法解決問題。

【參考文獻】

[1]劉蕾.淺析萬科股權之爭[J].當代經(jīng)濟，2016年5期

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