李剛

摘要：本文對房地產企業(yè)資金管理中存在的普遍問題進行了分析，然后根據存在問題提出了在資金集中管理、融資決策、資金優(yōu)化配置三方面的資金管理對策。

關鍵詞：資金管理；房地產業(yè)

資金是企業(yè)的血液，資金結構的合理與否關乎著企業(yè)的生存與發(fā)展。房地產行業(yè)作為“準金融”行業(yè)，資金管理問題可以說是企業(yè)的重中之重。近年來，房地產業(yè)的蓬勃發(fā)展也帶來了很多高投資、高負債、高風險、高資金沉淀等資金問題，使企業(yè)的生存發(fā)展遭遇瓶頸。

一、房地產企業(yè)資金管理中存在的主要問題

（一）企業(yè)存在高負債經營情況

房地產開發(fā)項目一般需要高額投入，而且項目建設周期較長，這就導致了企業(yè)很難依靠自有資金確保項目的順利完成，借貸就成為房地產企業(yè)主要的資金來源，也就導致了企業(yè)資本結構的不合理，資產負債率過高，也就意味著企業(yè)存在著嚴重的債務負擔，需要擔負很高的財務風險。

（二）企業(yè)融資主要依靠銀行借款

房地產企業(yè)資金來源的途徑主要有自有資金、商品樓預售、銀行貸款、承包商墊資等。但房地產行業(yè)是資金密集型行業(yè)，需要大量資金投入，所以一般房地產企業(yè)均采用高負債的經營方式。根據近年來對中國房地產企業(yè)開發(fā)資金來源的構成進行調查，推算出房地產項目所需資金的50%以上都是依靠銀行借款。若是國家實行貨幣緊縮政策，銀行的貸款門檻就會提高，貸款條件更加嚴格，貸款的對象就會更加傾向于實力強、規(guī)模大、信用高的企業(yè)，而一些中小房地產企業(yè)就會面臨生存危機。

（三）企業(yè)盲目投資，投資效率低

房地產企業(yè)相較于其他行業(yè)來說利潤率較高，利潤越高風險也就越高，但很多房地產企業(yè)卻忽視了自身中存在的高風險，盲目投資的程度高，也就導致了投資效率低下。盲目投資主要表現在盲目拿地、盲目開發(fā)：近年來房價的一再上漲促使房地產企業(yè)瘋狂拿地，對政府的政策關注不夠，而政策規(guī)定閑置超一年未滿兩年的土地，就需要按土地款的20%征繳土地閑置費，閑置滿兩年就將無償收回，若是企業(yè)對情況考慮不周，先行盲目囤地，可能會給企業(yè)帶來大量的財務負擔，造成直接的經濟損失；在項目開發(fā)上，很多企業(yè)會根據老板喜好或者是盲目跟風，而缺少對實地環(huán)境的調查，客觀性差，市場定位不準，最終導致銷售困難。

（四）資金管控力度差

房地產業(yè)的市場高漲，往往使得企業(yè)將重點放在業(yè)務擴張上，而忽視資金的管理與控制。房地產業(yè)的資金管控力度差，表現在：一是沒有一個完善的資金預算制度，或者是忽視資金的預算管理，企業(yè)實際工作與預算大相徑庭，預算管理形同虛設；二是盲目融資，沒有對項目所需資金進行充分估計，融資不足，導致項目建設期間資金鏈斷裂，或是融資過度，資金成本較高；三是在資金的使用過程中缺乏有效的監(jiān)管機制，各環(huán)節(jié)成本控制不到位，成本較高，花費較大。

（五）資金管理信息化建設程度低

信息化建設目前已經越來越受到企業(yè)的關注與重視，例如成本管理系統、銷售管理系統、項目管理系統等，已經越來越被企業(yè)應用到生產管理中來。但總體來說，資金管理信息化建設程度低，是很多房地產企業(yè)存在的通病，尤其對于中小企業(yè)來說，更是缺少一套有效的資金管理信息化系統。房地產開發(fā)過程中的大量交易往來、記賬憑證、數據分析等，不能通過有效的系統進行及時上傳、分享與反饋。

二、房地產企業(yè)資金管理對策

（一）資金集中管理

房地產企業(yè)往往項目眾多，若是實行資金分散管理，設置多個賬戶，很容易造成資金的閑置，企業(yè)的資金不能得到合理的優(yōu)化配置。因此，企業(yè)需要根據實際情況選擇適合自身的資金集中管理模式，杜絕資金浪費。

1.報賬中心：報賬中心模式實行“收支兩條線”，各項目不單獨設置賬戶，資金統收統支，撥付備用金，對外統一結算，集權程度高，主要發(fā)揮資金的存放與撥付職能，但是由于報賬手續(xù)復雜，資金的使用完全被控制住，也會導致資金管理的效果較差，這種模式一般適用于企業(yè)的創(chuàng)業(yè)初期，或是只在單個城市布局，下屬項目較少，且下屬項目多為非單獨核算的房企。

2.結算中心：結算中心模式分設一級賬戶和二級賬戶，總部設一級賬戶，負責撥付開發(fā)資金、對外融資等，各項目分設二級賬戶，可獨立核算。這是一種集集權和分權于一體的資金管理模式，主要發(fā)揮資金的結算、調度、融資和監(jiān)管職能，結算中心模式能使資金使用均衡有效，項目獨立核算也能夠調動項目開發(fā)的積極性。這種模式比較適用于成長期的房地產企業(yè)，下屬擁有4個以上10個以下的項目，同時業(yè)務區(qū)域分布少于三個城市的中型企業(yè)。

3.內部銀行。內部銀行模式仿效銀行模式，即在各項目公司內部開設虛擬賬戶，項目之間的資金占用實行有償借貸。這也是一種集集權與分權于一體的資金管理模式，主要發(fā)揮資金的結算、內部貸款、監(jiān)管等職能，但是這種模式對于信息技術的要求程度較高，需要企業(yè)重視信息技術系統的建設，也需要財務管理部門熟悉商業(yè)銀行的運作模式。內部銀行模式在一定程度上實現市場化運作，管理效率提升，項目責任人的資金成本意識也會提升。這種模式適用于擁有10個以上20個以下的開發(fā)項目，業(yè)務區(qū)域遍及5個以上城市的大型房地產企業(yè)。

4.財務公司。財務公司是一種獨立法人資質的非銀行金額機構，財務公司提供金融服務，但不能直接決定資金的使用方向。這是一種分權型的資金管理模式，主要發(fā)揮資金的結算、融資、投資、信貸功能，同時對信息技術的依賴程度也較高，能夠完全實現市場化運作，最大限度地實現企業(yè)資金的融通。財務公司模式適用于成熟期的企業(yè)，下屬超過20個項目，業(yè)務區(qū)域遍布10個以上城市的房地產企業(yè)。

5.現金池?，F金池管理模式是一種集權模式，利用商業(yè)銀行的現金管理方式和互聯網信息技術，實現賬戶資金的自動調撥，主要發(fā)揮資金的結算、信貸、監(jiān)控職能?，F金池模式對企業(yè)賬戶資金每日清算，及時、高效地對資金進行配置，也能夠及時、有效地傳遞信息。這種模式適用于成熟期的房地產企業(yè)，或者是跨國房地產企業(yè)等大型房企。

以上五種模式對企業(yè)的發(fā)展階段、經營規(guī)模、管理水平、信息化程度等有著不同要求，因此房地產企業(yè)應當充分分析自身實際情況，選擇與企業(yè)發(fā)展情況相適應的資金集中管理模式。

（二）優(yōu)化融資決策

首先，房地產企業(yè)要發(fā)展就需要大量資金投入，以上通過分析得知房地產企業(yè)的融資來源主要依靠銀行借款，要優(yōu)化企業(yè)的融資決策，就需要從單純依靠銀行貸款轉向股權融資、房地產金融創(chuàng)新、合作開發(fā)等多渠道融資，并進一步選擇公司融資或是項目融資，確定不同融資方式下的融資量，形成融資組合；其次，在融資時間長短上，考慮到房地產企業(yè)一般會將設計、施工等環(huán)節(jié)外包，固定資產的需求較低，可以籌措較少長期債務，而考慮到某些項目開發(fā)周期較長，或是土地儲備資金較高，或是市場銷售狀況不佳等，則需要持有一定數量的長期融資。短期融資資本成本較低，但是還款壓力較大，因此也應當充分考慮企業(yè)情況，持有適度短期融資。

（三）優(yōu)化資金配置

首先，必須通過科學的項目可行性研究確定項目資金的需要量，房地產可行性研究報告是企業(yè)向政府相關部門申請正式立項的必備材料，是其籌資開發(fā)資金的重要依據；其次，房地產企業(yè)必須立足整體，從企業(yè)的發(fā)展全局戰(zhàn)略視角計劃和協調安排資金的籌措和使用情況，制定“資金平衡計劃”表來反映企業(yè)總體及各項目的資金短缺或盈余狀況；再次，企業(yè)需要在項目開發(fā)的過程中進行全面預算管理，在項目的投資機會、土地競投、項目定位策劃、規(guī)劃設計、工程施工、市場銷售、售后及物業(yè)管理等各個環(huán)節(jié)運用全面預算管理的理念及方法，全過程、全階段的改進資金管理工作，提升資金使用效率。

參考文獻：

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（作者單位：中國鐵建房地產集團有限公司）