杜勝偉
摘 要 在現(xiàn)代企業(yè)管理當(dāng)中,企業(yè)管理的核心是戰(zhàn)略管理,戰(zhàn)略管理的核心是人力資源管理,人力資源管理的核心是績(jī)效管理??梢哉f(shuō),公司一切整體的管理運(yùn)營(yíng)都是以績(jī)效為導(dǎo)向的,都是圍繞績(jī)效而展開(kāi)的。所以,我們研究績(jī)效管理的原理和模式是非常重要。
關(guān)鍵詞 績(jī)效管理模式 利弊分析
目前企業(yè)的績(jī)效管理模式主要有360度綜合考核、基于KPI的績(jī)效考核、基于BSC的績(jī)效考核、基于目標(biāo)的績(jī)效考核等考核模式,所有一切的考核方法也是基于上述模式的延伸和變通。
一、360度綜合考核
360度考核也叫多視角考核或多個(gè)考核者考核,考核者可是被考核者的上級(jí),下屬,同級(jí)和外部考核者,如供應(yīng)商和客戶(hù)等。
可以說(shuō),考核的主體是很全面的,通過(guò)考核,形成定性和定量化的考核結(jié)果,積極地反饋至相關(guān)部門(mén)和被考核者,來(lái)達(dá)到改變行為,改善績(jī)效的目的。
實(shí)行360度考核要注意以下事項(xiàng):
第一,保證考核者的多角化,而且考核主體和考核過(guò)程公平。因?yàn)閷?duì)于相同職位的被考核者,他的考核者一定是統(tǒng)一確定的,不能出現(xiàn)同一崗位的不同員工讓不同的考核者來(lái)進(jìn)行考核。
第二,考核實(shí)行匿名考核。為了保證考核結(jié)果的真實(shí)可信,我們說(shuō)在整個(gè)考核過(guò)程中,必須實(shí)行匿名考核。
第三,考核一定是基于勝任特征。勝任特征是指能將工作中表現(xiàn)優(yōu)秀者與表現(xiàn)平平者區(qū)分開(kāi)來(lái)的個(gè)體潛在的深層次特征。
我們不可能把員工所有的行為,包括定性和定量都一一進(jìn)行概述和考核,我們只需把對(duì)員工績(jī)效起主要影響的關(guān)鍵行為進(jìn)行描述和考核就可以了。所以,我們的360度考核要開(kāi)展,一定要建立企業(yè)內(nèi)部職位的勝任特征考核模型。
360度考核的優(yōu)點(diǎn)主要有:
第一,減少考核誤差,考核結(jié)果相對(duì)有效。因?yàn)榭己说闹黧w是多元化的,所以在考核結(jié)果上就顯得相對(duì)比較公平,同時(shí)員工在接受上也更容易得多。一個(gè)考核者說(shuō)話(huà)不算話(huà),但多個(gè)考核者一起來(lái)說(shuō)話(huà),那不可能不算話(huà)了。
第二,可以讓員工感覺(jué)企業(yè)很重視績(jī)效管理。讓多個(gè)主體參與考核,要調(diào)動(dòng)眾多部門(mén)的人員和資源,所以從整體績(jī)效管理推動(dòng)力來(lái)講,對(duì)于員工參加和認(rèn)識(shí)到考核重要性上是有一定的助推力的。
第三,可以激勵(lì)員工提高自身全方位的素質(zhì)和能力。現(xiàn)在考核的要素可能也是多元化的,對(duì)員工綜合素質(zhì)要求比較高,要取得好的考核成績(jī),各方面都要嚴(yán)格要求自己。有利于促進(jìn)員工的全面快速成長(zhǎng),有利于企業(yè)人力資源整體水平的提高。
但是,實(shí)行360度考核法也存在自身的缺點(diǎn):
第一,成本較高。因?yàn)檎麄€(gè)考核牽涉到的人力資源和其他資源比較多,而且周期也較長(zhǎng),時(shí)間成本和工作損失也必然存在,所以總體顯性和隱性的成本總和是比較高的。很多企業(yè)為了考核方便,省事,都不愿意采用此種考核模式。
第二,因?yàn)閭?cè)重綜合考核,所以定性成分高,而定量成分少。我們說(shuō)反映一個(gè)部門(mén)或一個(gè)員工的業(yè)績(jī)高低和優(yōu)劣,在一定程度上是要根據(jù)具體產(chǎn)生的定量化的績(jī)效來(lái)衡量,定性化的考核帶有很大主觀性,所以我們說(shuō)考核的指標(biāo)里頭定量化的指標(biāo)應(yīng)比定性化的指標(biāo)要多一些才能真正反映績(jī)效水平。
第三,因部門(mén)崗位數(shù)量和崗位性質(zhì)不同,會(huì)產(chǎn)生一定的不公平性。很簡(jiǎn)單,部門(mén)小,并與外部打交道不多的部門(mén)的考核結(jié)果肯定與大部門(mén),日常工作與外部打交道的考核結(jié)果可能會(huì)相差很大。因?yàn)榭己酥黧w的數(shù)量和局限性決定了考核成果存在一定的偏差,這一點(diǎn)我們也要重視。
二、KPI績(jī)效考核
KPI是指關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo),注意這里指的是關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo),而不是一般的績(jī)效指標(biāo),而且是對(duì)業(yè)績(jī)產(chǎn)生關(guān)鍵影響力的那部分指標(biāo)。如何界定績(jī)效指標(biāo)里頭哪些是屬于關(guān)鍵性的績(jī)效指標(biāo),哪些是屬于一般性的指標(biāo),要根據(jù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行層層分解才能得到。確定KPI主要有三種方法,即標(biāo)桿基準(zhǔn)法,成功關(guān)鍵分析法和策略目標(biāo)分解法。
那么KPI績(jī)效考核的優(yōu)點(diǎn)是什么呢?
第一,目標(biāo)明確,有利于公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。KPI是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的層層分解,通過(guò)KPI指標(biāo)的整合和控制,使員工績(jī)效行為與企業(yè)目標(biāo)要求的行為相吻合,不至于出現(xiàn)偏差,有力地保證了公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
第二,提出了客戶(hù)價(jià)值理念。KPI提倡的是為企業(yè)內(nèi)外部客戶(hù)價(jià)值實(shí)現(xiàn)的思想,對(duì)于企業(yè)形成以市場(chǎng)為導(dǎo)向的經(jīng)營(yíng)思想是有一定的提升的。
第三,有利于組織利益與個(gè)人利益達(dá)成一致。策略性地指標(biāo)分解,使公司戰(zhàn)略目標(biāo)成了個(gè)人績(jī)效目標(biāo),員工個(gè)人在實(shí)現(xiàn)個(gè)人績(jī)效目標(biāo)的同時(shí),也是在實(shí)現(xiàn)公司總體的戰(zhàn)略目標(biāo),達(dá)到兩者和諧,公司與員工共贏的結(jié)局。
三、基于BSC的績(jī)效考核
BSC是USA的卡普蘭教授創(chuàng)立的,據(jù)調(diào)查,在目前全世界的前500強(qiáng)的企業(yè)中有70%企業(yè)已運(yùn)用了BSC,可見(jiàn)其確實(shí)對(duì)企業(yè)績(jī)效管理和運(yùn)營(yíng)有一定的作用、它主要包括4個(gè)考核維度,內(nèi)部運(yùn)營(yíng),客戶(hù),學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)和財(cái)務(wù)。但我們反思,在我們國(guó)家,運(yùn)用BSC是否行得通,如何把它消化成本地化的考核手段和工具,是值得我們思考的問(wèn)題、
BSC的實(shí)行有以下優(yōu)點(diǎn):
第一,戰(zhàn)略目標(biāo)分解,形成具體可測(cè)的指標(biāo)。因?yàn)槠髽I(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)聽(tīng)起來(lái)比較抽象,也是一個(gè)比較宏觀的目標(biāo),如何把它細(xì)化,具體化,內(nèi)化,把它落實(shí)到具體的工作行為當(dāng)中,BSC幫忙解決了這個(gè)問(wèn)題。
第二,BSC考慮了財(cái)力和非財(cái)務(wù)的考核因素,也考慮了內(nèi)部和外部客戶(hù),也有短期利益和長(zhǎng)期利益的相互結(jié)合。以往的考核工具和手段往往考慮財(cái)務(wù)的,內(nèi)部的,短期的利益和考核要素比較多,而忽視了企業(yè)長(zhǎng)期的,非財(cái)務(wù)的,外部的考核要素,這種考核是片面的,也存在一定的不公平性,采集的考核信息也是并不完全對(duì)稱(chēng)的。
四、基于目標(biāo)的績(jī)效考核
這種考核模式主要是針對(duì)有些工作成果和工作行為難以量化的,運(yùn)用此種方法比較合適,目標(biāo)是衡量組織,部門(mén)和個(gè)體活動(dòng)有效性的標(biāo)準(zhǔn),如何使全體員工,各個(gè)部門(mén)積極主動(dòng),想方設(shè)法地為組織的總目標(biāo)努力工作就成了決定管理活動(dòng)有效性的關(guān)鍵。
目標(biāo)管理最早是管理學(xué)大師德魯克開(kāi)創(chuàng)其研究的,現(xiàn)在廣泛地運(yùn)用于各個(gè)機(jī)構(gòu)和組織的管理實(shí)踐當(dāng)中,是一種常見(jiàn)的績(jī)效考核方法。
實(shí)行目標(biāo)管理的績(jī)效考核模式的優(yōu)點(diǎn):
第一,目標(biāo)管理中的績(jī)效目標(biāo)易于度量和分解。在實(shí)行目標(biāo)管理中,往往是把績(jī)效目標(biāo)進(jìn)行相對(duì)應(yīng)地分解,從公司總體的目標(biāo)分解至部門(mén),再?gòu)牟块T(mén)分解至個(gè)人,責(zé)任和權(quán)利明確。同時(shí)在目標(biāo)考核上的指標(biāo)也是均容易度量的,顯性績(jī)效成分比較多。
第二,考核的公開(kāi)性比較好。因?yàn)榭己耸腔跒椴块T(mén)和員工設(shè)定的目標(biāo),所以在考核上完成的成效如何,完成的程度如何,完成的量大小,是公開(kāi)公平的,不存在過(guò)多的人為主觀成分在里面。
以上幾種模式是我們企業(yè)中最常用到的。至于哪一種好,哪一種不好,我們很難確定??傊痪湓?huà),適合企業(yè)的就是最好的,因?yàn)楦鞣N考核模式都不是最完美的。
(作者單位為廊坊市生產(chǎn)力促進(jìn)中心)
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