杜勝偉

摘 要 在現(xiàn)代企業(yè)管理當(dāng)中，企業(yè)管理的核心是戰(zhàn)略管理，戰(zhàn)略管理的核心是人力資源管理，人力資源管理的核心是績效管理?？梢哉f，公司一切整體的管理運營都是以績效為導(dǎo)向的，都是圍繞績效而展開的。所以，我們研究績效管理的原理和模式是非常重要。

關(guān)鍵詞 績效管理模式 利弊分析

目前企業(yè)的績效管理模式主要有360度綜合考核、基于KPI的績效考核、基于BSC的績效考核、基于目標(biāo)的績效考核等考核模式，所有一切的考核方法也是基于上述模式的延伸和變通。

一、360度綜合考核

360度考核也叫多視角考核或多個考核者考核，考核者可是被考核者的上級，下屬，同級和外部考核者，如供應(yīng)商和客戶等。

可以說，考核的主體是很全面的，通過考核，形成定性和定量化的考核結(jié)果，積極地反饋至相關(guān)部門和被考核者，來達到改變行為，改善績效的目的。

實行360度考核要注意以下事項：

第一，保證考核者的多角化，而且考核主體和考核過程公平。因為對于相同職位的被考核者，他的考核者一定是統(tǒng)一確定的，不能出現(xiàn)同一崗位的不同員工讓不同的考核者來進行考核。

第二，考核實行匿名考核。為了保證考核結(jié)果的真實可信，我們說在整個考核過程中，必須實行匿名考核。

第三，考核一定是基于勝任特征。勝任特征是指能將工作中表現(xiàn)優(yōu)秀者與表現(xiàn)平平者區(qū)分開來的個體潛在的深層次特征。

我們不可能把員工所有的行為，包括定性和定量都一一進行概述和考核，我們只需把對員工績效起主要影響的關(guān)鍵行為進行描述和考核就可以了。所以，我們的360度考核要開展，一定要建立企業(yè)內(nèi)部職位的勝任特征考核模型。

360度考核的優(yōu)點主要有：

第一，減少考核誤差，考核結(jié)果相對有效。因為考核的主體是多元化的，所以在考核結(jié)果上就顯得相對比較公平，同時員工在接受上也更容易得多。一個考核者說話不算話，但多個考核者一起來說話，那不可能不算話了。

第二，可以讓員工感覺企業(yè)很重視績效管理。讓多個主體參與考核，要調(diào)動眾多部門的人員和資源，所以從整體績效管理推動力來講，對于員工參加和認識到考核重要性上是有一定的助推力的。

第三，可以激勵員工提高自身全方位的素質(zhì)和能力。現(xiàn)在考核的要素可能也是多元化的，對員工綜合素質(zhì)要求比較高，要取得好的考核成績，各方面都要嚴格要求自己。有利于促進員工的全面快速成長，有利于企業(yè)人力資源整體水平的提高。

但是，實行360度考核法也存在自身的缺點：

第一，成本較高。因為整個考核牽涉到的人力資源和其他資源比較多，而且周期也較長，時間成本和工作損失也必然存在，所以總體顯性和隱性的成本總和是比較高的。很多企業(yè)為了考核方便，省事，都不愿意采用此種考核模式。

第二，因為側(cè)重綜合考核，所以定性成分高，而定量成分少。我們說反映一個部門或一個員工的業(yè)績高低和優(yōu)劣，在一定程度上是要根據(jù)具體產(chǎn)生的定量化的績效來衡量，定性化的考核帶有很大主觀性，所以我們說考核的指標(biāo)里頭定量化的指標(biāo)應(yīng)比定性化的指標(biāo)要多一些才能真正反映績效水平。

第三，因部門崗位數(shù)量和崗位性質(zhì)不同，會產(chǎn)生一定的不公平性。很簡單，部門小，并與外部打交道不多的部門的考核結(jié)果肯定與大部門，日常工作與外部打交道的考核結(jié)果可能會相差很大。因為考核主體的數(shù)量和局限性決定了考核成果存在一定的偏差，這一點我們也要重視。

二、KPI績效考核

KPI是指關(guān)鍵績效指標(biāo)，注意這里指的是關(guān)鍵績效指標(biāo)，而不是一般的績效指標(biāo)，而且是對業(yè)績產(chǎn)生關(guān)鍵影響力的那部分指標(biāo)。如何界定績效指標(biāo)里頭哪些是屬于關(guān)鍵性的績效指標(biāo)，哪些是屬于一般性的指標(biāo)，要根據(jù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)進行層層分解才能得到。確定KPI主要有三種方法，即標(biāo)桿基準法，成功關(guān)鍵分析法和策略目標(biāo)分解法。

那么KPI績效考核的優(yōu)點是什么呢？

第一，目標(biāo)明確，有利于公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。KPI是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的層層分解，通過KPI指標(biāo)的整合和控制，使員工績效行為與企業(yè)目標(biāo)要求的行為相吻合，不至于出現(xiàn)偏差，有力地保證了公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

第二，提出了客戶價值理念。KPI提倡的是為企業(yè)內(nèi)外部客戶價值實現(xiàn)的思想，對于企業(yè)形成以市場為導(dǎo)向的經(jīng)營思想是有一定的提升的。

第三，有利于組織利益與個人利益達成一致。策略性地指標(biāo)分解，使公司戰(zhàn)略目標(biāo)成了個人績效目標(biāo)，員工個人在實現(xiàn)個人績效目標(biāo)的同時，也是在實現(xiàn)公司總體的戰(zhàn)略目標(biāo)，達到兩者和諧，公司與員工共贏的結(jié)局。

三、基于BSC的績效考核

BSC是USA的卡普蘭教授創(chuàng)立的，據(jù)調(diào)查，在目前全世界的前500強的企業(yè)中有70%企業(yè)已運用了BSC，可見其確實對企業(yè)績效管理和運營有一定的作用、它主要包括4個考核維度，內(nèi)部運營，客戶，學(xué)習(xí)和成長和財務(wù)。但我們反思，在我們國家，運用BSC是否行得通，如何把它消化成本地化的考核手段和工具，是值得我們思考的問題、

BSC的實行有以下優(yōu)點：

第一，戰(zhàn)略目標(biāo)分解，形成具體可測的指標(biāo)。因為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)聽起來比較抽象，也是一個比較宏觀的目標(biāo)，如何把它細化，具體化，內(nèi)化，把它落實到具體的工作行為當(dāng)中，BSC幫忙解決了這個問題。

第二，BSC考慮了財力和非財務(wù)的考核因素，也考慮了內(nèi)部和外部客戶，也有短期利益和長期利益的相互結(jié)合。以往的考核工具和手段往往考慮財務(wù)的，內(nèi)部的，短期的利益和考核要素比較多，而忽視了企業(yè)長期的，非財務(wù)的，外部的考核要素，這種考核是片面的，也存在一定的不公平性，采集的考核信息也是并不完全對稱的。

四、基于目標(biāo)的績效考核

這種考核模式主要是針對有些工作成果和工作行為難以量化的，運用此種方法比較合適，目標(biāo)是衡量組織，部門和個體活動有效性的標(biāo)準，如何使全體員工，各個部門積極主動，想方設(shè)法地為組織的總目標(biāo)努力工作就成了決定管理活動有效性的關(guān)鍵。

目標(biāo)管理最早是管理學(xué)大師德魯克開創(chuàng)其研究的，現(xiàn)在廣泛地運用于各個機構(gòu)和組織的管理實踐當(dāng)中，是一種常見的績效考核方法。

實行目標(biāo)管理的績效考核模式的優(yōu)點：

第一，目標(biāo)管理中的績效目標(biāo)易于度量和分解。在實行目標(biāo)管理中，往往是把績效目標(biāo)進行相對應(yīng)地分解，從公司總體的目標(biāo)分解至部門，再從部門分解至個人，責(zé)任和權(quán)利明確。同時在目標(biāo)考核上的指標(biāo)也是均容易度量的，顯性績效成分比較多。

第二，考核的公開性比較好。因為考核是基于為部門和員工設(shè)定的目標(biāo)，所以在考核上完成的成效如何，完成的程度如何，完成的量大小，是公開公平的，不存在過多的人為主觀成分在里面。

以上幾種模式是我們企業(yè)中最常用到的。至于哪一種好，哪一種不好，我們很難確定?？傊痪湓?，適合企業(yè)的就是最好的，因為各種考核模式都不是最完美的。

（作者單位為廊坊市生產(chǎn)力促進中心）

參考文獻

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