李寧鍵

一、案例概述

通用汽車公司成立于1908年9月16日，自從威廉·杜蘭特創(chuàng)建了美國通用汽車公司以來，先后聯(lián)合或兼并了別克、凱迪拉克、雪佛蘭、奧茲莫比爾、龐帝亞克、克爾維特等公司，擁有鈴木、五十鈴和斯巴魯的股份。使原來的小公司成為它的分部。從1927年以來一直是全世界最大的汽車公司。公司下屬的分部達二十多個，擁有員工266000人，截至2007年，在財富全球500公司營業(yè)額排名中，通用汽車排第五。

通用汽車公司是美國最早實行股份制和專家集團管理的特大型企業(yè)之一。通用汽車公司生產的汽車，是美國汽車豪華、寬大、內部舒適、速度快、儲備功率大等特點的經典代表。而且通用汽車公司尤其重視質量和新技術的采用。因而通用汽車公司的產品始終在用戶心中享有盛譽。在2008年以前，通用連續(xù)77年蟬聯(lián)全球汽車銷量之冠。 2009年6月1日，由于經營管理失誤以及債務等問題，美國通用汽車公司正式遞交破產保護申請。這是美國歷史上第四大破產案，也是美國制造業(yè)最大的破產案。

二、內部控制分析

（一）內部控制含義

內部控制制度是企業(yè)為了保證業(yè)務活動有效進行，保護資產的安全和完整防止、發(fā)現(xiàn)、糾正錯誤與舞弊，保證會計資料的真實、合法、完整而制定和實施的政策與程序。

（二）內部控制要素分析

通用汽車破產事件暴露了制造業(yè)存在的種種問題，同時也可以看出通用汽車在內部控制方面的缺陷。下面我們從COSO內部控制五要素來分析通用汽車失敗的原因。

1.控制環(huán)境

控制環(huán)境提供企業(yè)紀律與架構，塑造企業(yè)文化，并影響企業(yè)員工的控制意識，是所有其它內部控制組成要素的基礎。所以內部環(huán)境是企業(yè)建立與實施有效控制的基礎。上層的治理和基層的管理在內部控制中都有很重要的作用。通用汽車旗下品牌包括別克、凱迪拉克、雪夫蘭、GMC、霍頓、歐寶、龐蒂亞克等二十多個品牌，通過以銷售任何價格、任何用途的汽車為目標。第一：內部所設定的目標較為龐大，過于寬泛，目標雖然具有長期性，宏觀性，和可挑戰(zhàn)性但違背了可接受性。所收購的企業(yè)分散在各地，缺少生產和研發(fā)中心的有效資源整合。一個企業(yè)的的目標過大過多，并且沒有考慮到當前的政治經濟環(huán)境。2008年的金融危機導致很多購買高端汽車的車主無法償還貸款，進而影響了資金的回籠和循環(huán)。第二：忽略了對汽車消費趨勢和消費者需求的研究對市場需求，判斷不準側重于大型車、SUV產品忽視小型車發(fā)展輕視燃油經濟性。

2.風險評估

風險評估就是分析和辨認實現(xiàn)所定目標可能發(fā)生的風險。也是建立與實施有效控制的重要環(huán)節(jié)。

（1）通用公司的許多車種燃效較低，隨著汽油價格的不斷飆升，其銷售量也迅速滑落。去年秋天以來金融危機愈演愈烈，更是給通用造成致命一擊，資金鏈因此斷裂。通用乃至整個美國汽車業(yè)都失去了創(chuàng)新精神。汽車新品種確實不少，但卻高動力，高耗油量，忽略了此時消費者傾向于小型、高效能的汽車，這種美式車型逐步失去了市場。

（2）將管理層的獎金提高到創(chuàng)紀錄的水平之后，1990年又簽下了公司史上最昂貴的雇工合同。受汽車行業(yè)利潤暴漲和管理層高額獎金的誘惑，通用工會提出漲薪談判。新的工資合同包括漲薪水、漲養(yǎng)老金、增加健康保險為工人子女上學提供補貼等。由于工資福利的剛性規(guī)律，一旦上漲就很難降低，當初并沒有評估這部分福利所帶來的風險。這為通用最后走向破產埋下了隱患。

3.控制活動

控制活動是確保管理階層的指令得以執(zhí)行的政策及程序。有助于保證采取必要措施來管理風險以實現(xiàn)企業(yè)目標?？刂苹顒优c之相關目標的性質可分為三類：經營性目標、財務報告、遵循性目標。通用汽車經營性目標的設立有一些問題。就在通用申請破產進入緊鑼密鼓之際，奧巴馬公布了美國汽車節(jié)能減排計劃，要求從2012年開始實施并逐年提高標準，目標是到2016年美國境內新生產的客車和輕型卡車每100公里耗油不超過6.62升，二氧化碳排放量也比現(xiàn)有車輛平均減少三分之一。在全球范圍內百分之二十的二氧化碳由汽車產生。而2004年的一份統(tǒng)計數據指出，只占世界人口百分之五的美國人擁有著占世界總量百分之三十的汽車，其二氧化碳排放量占全球汽車排放總量的百分之四十五，僅通用車在美排放量就達到9900萬噸，占全美汽車排放量的百分之三十一。通用汽車應該早些研發(fā)節(jié)能減排的汽車，并制定生產計劃，其經營理念也應該與時俱進，從長期發(fā)展的角度來為公司制定經營性目標，因為未來的發(fā)展趨勢是節(jié)能減排，故而最終奧巴馬政府也沒能批準通用汽車重組的申請。

4.信息的溝通與交流

信息與溝通系統(tǒng)是圍繞在控制活動周圍的，它們使企業(yè)內部的員工能取得在執(zhí)行、管理和控制企業(yè)經營過程所需的信息，并交換這些信息，對出錯的業(yè)務采取矯正措施。而通用汽車公司顯然是沒有做到這一點。通用汽車的職員們幾乎每家都有一輛車，而在美國受金融危機等經濟方面的影響，大多數家庭還是會擇先選擇耗油量少的中低端汽車，這種信息應該做到上行溝通，讓上級領導了解這部分人所傾向購買汽車的類型，而決策層領導也應該進行下行溝通，將最新的決策傳達給下面的人，聽聽大家的意見。而當發(fā)現(xiàn)職工福利已然成為企業(yè)的絆腳石甚至是負擔時，應該與職工代表們進行交流，達成協(xié)議，幫助企業(yè)渡過難關，這方面的溝通與交流也沒有做好。

5.監(jiān)控

監(jiān)控是由適當的人員，在適當及時的基礎下，評估控制的設計和運作情況的過程。內部監(jiān)控可以保證內部控制制度持續(xù)有效的運作。不論是經營層或是其他控制人員，只要發(fā)現(xiàn)內部控制的缺陷，都應當及時地向適當的管理層報告，并使其到果斷處理。通用汽車的監(jiān)控系統(tǒng)沒有做到對內部控制的支持作用。高級管理層忽略了電動車領域的發(fā)展。為了融資出售上海通用汽車公司的控股權。2006年通用面臨現(xiàn)金困境，于是將上海通用汽車百分之五十一的股權以74億美元現(xiàn)金以及另外66億美元的階段性款項，出售給私募股權基金瑟伯羅斯資本管理公司。董事會的監(jiān)控沒有起到作用，導致最終喪失策略靈活性。

三、案例啟示

通用汽車于上個世紀初葉誕生，那時的汽車工業(yè)是朝陽產業(yè)，曾經帶動美國經濟走向繁榮。通用生產的汽車以寬大豪華、動力強、排量高為特征，如別克、凱迪拉克、悍馬等，是美國汽車的典型代表。這種發(fā)展模式適應了低油價時代的市場需求，成就了美國式顯擺強勢的汽車夢。然而，進入21世紀以來，隨著高油價時代到來和環(huán)境危機的威脅，傳統(tǒng)汽車產業(yè)面臨深刻的危機，通用這個汽車產業(yè)領軍人宣布破產，說明傳統(tǒng)汽車產業(yè)開始走下坡路了。當今世界是節(jié)能減排的時代，低碳經濟是當代人理性的選擇。以通用為代表的高耗能、高排放汽車發(fā)展模式是不可持續(xù)的，汽車產業(yè)的出路在于節(jié)能減排，加強技術創(chuàng)新，開發(fā)新能源汽車，多生產經濟型小排量汽車。所以，當取得一定成就是不能沾沾自喜，盲目自大，不斷創(chuàng)新才是硬道理，要根據科技的進步和時代的發(fā)展并以國家政策的導向性為基礎，不斷和創(chuàng)新發(fā)展才能立于不敗之地。

四、建議

企業(yè)應充分認識到戰(zhàn)略決策的重要性，企業(yè)的戰(zhàn)略決策應以企業(yè)的核心競爭力為基礎，加強企業(yè)戰(zhàn)略控制。在企業(yè)發(fā)展過程中必然伴隨組織結構的變化，企業(yè)此時應避免組織結構的過度膨脹和組織間的協(xié)調危機，建立適合組織發(fā)展的組織結構是企業(yè)目標實現(xiàn)的前提?？刂颇鼙ＷC企業(yè)目標的順利實施，建立一個高效的控制體系應是企業(yè)高度關注的。一個有效的控制必須以計劃的正確性為前提，注重點，講時效，還應建立一個高效的信息傳遞與反饋渠道。從企業(yè)集團的高度出發(fā)，完善財務預算控制、資金運行控制、管理體制控制。加強員工的職業(yè)道德建設，大力提倡愛崗敬業(yè)、互相服務、顧全大局等職業(yè)道德，鼓勵員工的團隊精神。企業(yè)在實行一個政策時，要對其進行充分的風險評估，要規(guī)劃其對未來幾十年的影響。企業(yè)要重點關注國家政策的導向性，要適應國家未來發(fā)展規(guī)劃，企業(yè)要不斷創(chuàng)新以達到長久可持續(xù)發(fā)展。

【參考文獻】

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